第十四章 HRBP如何呈现自身的价值

对HRBP来说，就是某项有明确目标与计划，过程做得很深、很透，结果很有成效的工作，这就是你的‘爆款’。
一件事情如果只是开了个头，浅尝辄止，就是什么效果都没有，相当于没做。如果只是做了一半，半生不熟的，就像青涩的果实，让人总觉得不够味，望而却步。只有把它做深做透了，就像果子完全成熟了，你就能够享受其中的甜美芬芳了。
每个HRBP要从如何给所在业务部门创造价值的角度思考去做哪些‘爆款’的事情，这些事情不限于常规的HR工作框架，你们可以根据所在部门的业务需求自主思考。
HRBP特别需要关注工作的有效性，这个有效性是对公司战略落地、业务价值、管理者与员工的积极改变而言的。
HRBP良好的习惯：
一是有效的HRBP知道时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，善用有限的时间。
	二是有效的HRBP重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段。他们会先问自己：“别人期望我做出什么成果？”
	三是有效的HRBP善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做自己想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
	四是有效的HRBP集中精力于少数重要的领域。在少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道要事第一，重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则会一事无成。
	五是有效的HRBP必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
表现不错的HRBP往往能够主动与本部门的业务主管定期沟通与讨论他们对HRBP的工作期望，沟通的内容包括以下问题：·您认为业务战略的落地，哪些部分是需要HRBP来支撑其落地的？
	·您认为目前业务的痛点是什么？从人力资源的角度，您认为我们做哪些事情可以帮助您解决这些痛点？
	·为了构建3～5年的业务竞争优势，我们有哪些组织能力是缺失的？其中有哪些组织能力是HRBP能够帮助您构建的？
·您还希望HRBP给您提供哪些价值？
目前HRBP的角色定位的“盲点”是“专业”角色的自持，太强调人力资源的专业，缺乏系统思考，没有站在公司整体立场去思考，没有兼顾短期与长期因环境变动所带来的组织能力的差距而采取有效的措施，帮助组织达成业务成果。
HRBP必须使自己真正成为业务的合作伙伴，他们对人力资源解决方案的设计与落地必须能提升组织能力与员工的能力，必须能创造价值及达成成果，并帮助组织成功。
HRBP工作成果的衡量指标：它们可能包括组织的人才满足率、人力资本投资回报率、客户满意度、经营的结果。这些指标已经与过去衡量的招聘完成率、人员离职率、绩效管理覆盖率、培训覆盖率、员工满意度等传统指标有着显著区别，而走向更加关注组织的成果、给客户创造的价值、人力资源的投入产出效益，建立人力资源与企业经营成果的关联性。
很多管理者特别是一线的管理者，在人员管理方面的意识和能力很弱，有的甚至会犯一些低级错误。这些错误由于没有人去指出并纠正过来，导致错误一直在延续，而其对团队及员工个体产生的消极作用也在扩大，就像病毒侵蚀人体的部位越来越多，人感觉到不适却不知问题何在，这是很要命的，长期下去可能导致疾病积重难返。
HRBP应成为一线管理者的HR教练，让管理者承担起人员管理的责任，帮助管理者提升人员管理的意识与能力。这是HRBP迫切需要建立的角色认知。
Connection（连接）：要主动与业务主管产生连接，要与他们有共同语言，并琢磨他们经常在想什么，他们感觉最“痛”的是什么，能够把他们关心的事情搞定。这就需要HRBP不断沟通，把准业务主管的脉，从而形成自己的工作思路。
Keytasks（抓重点工作）：抓住对业务真正有价值的工作，不要面面俱到，少就是多，要在少而重要的事情上取得显著突破，才能体现出自己的核心价值。哲涛又和馨菊讲了“打造爆款”的道理。
	Solution（解决方案）：要给业务主管提供HR解决方案，而不是听主管说什么就做什么，要有自己的观点与思路，要从分析痛点和根本原因入手，提出综合性的解决方案，帮助业务主管解决最关心的问题。
HRBP要更灵活地融入与业务主管的沟通互动中，体现出职业化、成熟的工作风格，尽量不要做成学生式工作风格的HRBP。
作为HRBP，首先要把握业务主管的关注点，多关注他们的业务战略、业务诉求、业务背景。这就要求HRBP懂业务，把业务的语言逐渐变成自己的语言。
HRBP和业务主管沟通，总的原则是尊重、平等地对话，但要注意时机与技巧。有时，你要做成一件比较难的事情，第一次与业务主管沟通也许他不接受，但是你不要气馁。如果你觉得这件事情很重要，自己的想法是对的，就要在适合的时候再次提出、持续沟通。
在沟通前要做好充分准备，除了沟通的材料本身，还包括提前预设问题，就是列出业务主管可能会提出的问题并提前做好如何回答的准备。在沟通的时候，要沉稳、灵活、清晰有效地表达，同时要注意倾听。你要时刻带着显微镜，从业务主管的只言片语中看到他们背后的意图和想法。
你还要有几个备选方案，说明各个方案的优缺点并做好优先排序。这样业务主管比较容易做出决策，也会认为你的工作做得比较到位，能够从他的角度去思考，减轻他的工作量。
信任主要有两个方面：一是你的人品；二是你做事情的能力。
HRBP要每天问自己五个问题：一是有没有聚焦客户；二是有没有倾听客户；三是有没有与客户有效沟通；四是有没有与客户间建起桥梁；五是有没有给客户创造价值。只有‘数学题’才能落地执行，‘语文题’只适合坐而论道。对于HRBP来说，要学会用数据说话，不仅包括人力资源的数据，还要逐步在业务数据与人力资源数据之间架起桥梁，有数据才能在与业务部门沟通中有对话权，有数据才能呈现出价值。