第10章 战略管理

传统模式沉迷于具体的程序，缺乏长期的观念。
传略更适用于管理，而不是行政。
把战争和企业活动进行类比，最早是源于苏格拉底对司令官与商人职责进行的比较，“两者都是通过计划利用资源来达到目标”。
企业有必要不时地对组织为何存在、它正在做什么以及去往何处等本质的问题进行重新评估。
战略计划的演变分为五个阶段：1 预算和财务控制阶段；2 长远计划阶段；3 企业战略计划阶段； 4 公司战略计划阶段； 5 战略管理阶段。
预算和财务控制是相对有限的形式。若假设未来只是从过去的数据中得出的直线规划，也会存在一些问题。
战略计划的三种形式（哈克斯和马吉鲁夫）：
1 企业战略计划。 企业任务包括对现行与预期的企业范围、产品、市场以及数年时间内的预期做出明确的界定。任务涉及对组织所从事的业务内容的审视。环境监测包括了对组织内部的优势、薄弱环节、机会和威胁进行的详细评估。它包括企业内部的一些项目，如工人的技能、管理能力、工厂类型、财务结构、政府部门的限制等。然而，其真正改进之处在于对外部环境进行客观冷静的分析，包括：市场构成和发展趋势（包括其他国家）、技术革新程度、来自同类产品或替代产品的威胁、竞争对手的能力，以及任何会影响组织存亡的事情。目标是在企业任务和环境监测基础之上的更加集体的指向。根据企业任务、环境监测以及明确的目标，企业战略计划是从短期计划和长期计划发展而来的，并且与资源配置和绩效测量结合在一起。
2 公司战略计划。比企业战略计划更关心组织的高层。在具体细节上更为周翔。但和企业战略计划一样存在的局限是，计划成果微乎其微，引入战略计划的“组织抵制”，高层管理人员撤销或放松对计划的支持。
3 战略管理。更为精确和细致，包含了战略计划的功能。不同于战略计划关注的是制定最佳的战略决策，战略管理侧重的是战略产生的结果：新市场、新产品和新技术。战略管理不仅仅是制定计划，而是旨在使计划与组织的所有部门结合起来。战略管理是“企业经营的一种方式，是等级制组织的各个层级的终极目标，它使企业价值、管理能力、组织责任以及将战略决策和运作决策联系起来的行政系统都有所发展，并跨越了所有的业务领域以及企业权威的功能界限。 战略管理有时有助于企业从常态管理过程或日复一日的工作中解脱出来，思考组织生存和未来发展的根本问题。
布赖森战略计划十步骤，考虑到公共部门实际情况作了些许调整：
1 开始制定战略计划过程并取得一致意见。
2 明确组织权限，或是关于公共组织立法的具体规定。
3 阐明组织任务和价值。
4 评估内外部环境来确定优势、劣势、机遇和威胁。企业具有严密的市场和较弱的政治联系，公共部门和第三部门的组织对市场的界定宽松，并通过权威系统施以限制，企业寻求机遇，而公共部门和第三部门的组织受威胁驱使。内部环境评估要求对组织成员的能力进行全面评价，包括员工的品质与资格、年龄、性别，等级制组织的其他方面，离职率，以及包括士气等在内不能进行量化测评的方面。还应有对资源情况尤其是财务方面的评估，以及对现行制度的评估，其中，信息制度和会计制度等尤其值得注意。
5 确定组织面对的战略问题。应该作为环境监测活动的结果呈现出来。
6 依据逻辑，制定处理问题的战略。
7 检验和采纳战略或战略计划。一旦战略形成，就需要将其作为官方决策来适应和执行。
8 确定有效的组织愿景。愿景描述往往被列为制定战略计划的首要因素之一。
9 制定实施的有效方案。
10 再次评估战略和战略计划过程，为新一轮战略计划拉开序幕。
公共部门应寻求创造和维持“公共价值”。
对战略处境的分析很多时候不只是填满标准化的表格那么简单。SWOT分析得到的内部不足问题可能被政治上的对手或媒体当作问题抓住并加以利用。这意味着内部能力的检查可能只停留在表面。在一些情况下，战略管理以非常讲话的形式被强制地应用于机构中。多年一成不变的计划自然会失败，因为它周围的环境一直在改变。
把战略管理引入公共部门是有价值的，前提是必须切合实际，使利害关系人认真执行。成功的战略更有可能是自发产生的。