第258页 第七章至后记

第 7 章 在成熟期赚不停——提升商业价值 185
7.1 深耕细作和小步快跑的成熟期 185
7.1.1 如何赚不停 186
7.1.2 关键词:商业价值&科学严谨 187
7.2 用户分层——寻找核心价值用户 .189
7.2.1 核心价值用户分析 189
7.2.2 用户分类和标签 190
1.通过RFM模型区分用户
2.关联分析挖掘人群特征
7.2.3 核心规律 192
7.3 商业价值——我要怎么赚 193
7.3.1 商业新哲学 194
7.3.2 商业价值三板斧 196
1.营收策略
2.价值平衡
3.核心规律
7.4 增值假设——围绕目标好增长 202
7.4.1 谁说设计不能被客观量化 203
1.拆分变量科学测试
2.把AB测试作为一项基本制度
3.相信数据的客观性和真实性
7.4.2 价值指标 207
7.4.3 用户增长地图 208
7.5 科学测试——持续提升价值 .213
7.5.1 精细化设计是否等于极致体验 214
7.5.2 试验设计 215
7.5.3 设计跨栏法 217
1.营销落地页面优化
2.营销banner优化
7.6 价值迭代——赚得盆满钵满 223
7.6.1 定量为主 223
7.6.2 提升商业价值 224
7.7 打造大一统的全业务线品牌设计 225
7.7.1 形成统一且独特的品牌印记 225
7.7.2 如何做到线上线下风格统一 228
1.营销触点
2.产品触点
第三篇 知行合一 不惧未来
第 8 章 如何推动产品设计革新 235
8.1 组织升级与个人能动性 .235
8.1.1 职能型的组织结构 235
8.1.2 扁平化的组织结构 236
8.1.3 交叉型组织结构 237
8.2 用OKR颠覆创新，还是KPI稳稳提升? 238
8.3 重新定义问题 241
第 9 章 如何提升产品设计效率 243
9.1 设计量化，由尝试变成常识 .243
1.规范数据埋点
2.用业务数据验证设计
[3.AB测试+控制变量][3ab-ce-shi+kong-zhi-bian-liang]
9.2 让AB测试成为常态 247
9.3 通过DPL组件库批量优化 247
9.4 让白板和便签重见天日 .249
9.4.1 把握节奏，提升效率 . 250
9.4.2 发散想法，收敛决策 . 250
9.4.3 监控进度，查缺补漏 251
9.4.4 其他协同工具 252
第 10 章 如何调整心态快速适应 253
10.1 沟通中的“上下左右” 253
10.1.1 何为沟通中的“上下左右” 253
10.1.2 “上下左右”失衡状态 254
10.1.3 “上下左右”平衡状态 254
10.1.4 “上下左右”的运用 255
10.2 如何实现“跨越式”的成长 255
1.先行动，后思考
2.卸下防卫圈
3.打破边界
4.总结及计划
10.3 用CEO的心态做产品设计 258
10.3.1 从管理人员到领导者的蜕变 258
10.3.2 用CEO的心态做设计 259
后记 260
参考文献 262
第 7 章 在成熟期赚不停——提升商业价值 185
7.1 深耕细作和小步快跑的成熟期 185
7.1.1 如何赚不停 186
“科学严谨”及“提升商业价值”
比如滴滴出行在和快的竞争时，给司机和乘客都提供了大量的补贴，而现在不仅取消 了补贴，反而收取大量服务费。这就是非常典型的成长期和成熟期的区别。
成熟期产品品类会逐渐增多，需要考虑统一产品线风格，保持不同子产品之间 一致的体验。
求稳、 求规范、求一致、求严谨、求细节。
7.1.2 关键词:商业价值&科学严谨 187
2015年雅虎发布 Yahoo Mail期间，团队花费整整10周时间进行了122次测试，通过将3%、5%、8%的 优化成果不断累加，最终将下载转化率提升了13倍，成功跻身App Store免费排行榜 第五名;微软的Bing搜索引擎曾通过AB测试反复测试页面配色方案，最后的胜出方案与旧版色差极小，通过肉眼几乎无法识别，却因此提升了1000万美元的年化营收; Pinterest通过不断测试将注册转化率提升100%......
7.2 用户分层——寻找核心价值用户 .189
7.2.1 核心价值用户分析 189
不同产品的营收变现方式大体上可以归为两类:用户 付费和广告收入。
7.2.2 用户分类和标签 190
1.通过RFM模型区分用户
R = Recency 最近一次消费;
F = Frequency 消费频率;
M = Monetary 消费金额。
筛出4类有价值的用户： 编号次序RFM，1代表高，0代表低
1 重要价值客户(111):最近消费时间较近、消费频次和消费金额都很高，典型的核心价值用户，高留存、高活跃。
2 重要保持客户(011):最近消费时间较远，但消费频次和金额都很高，说明这是个一段时间没来的忠实客户，我们需要主动和他保持联系。
3 重要发展客户(101):最近消费时间较近、消费金额高，但频次不高，忠诚度不高，很有潜力的用户，必须重点发展。
4 重要挽留客户(001):最近消费时间较远、消费频次不高，但消费金额高的用户，可能是将要流失或者已经要流失的用户，应当采取措施挽留。
我们也可以根据产品特性把“消费”改成其他词，比如发帖、评论、点击广告等。
2.关联分析挖掘人群特征
通过对海量用户信息进行数据分析，提炼出具有类似行为/特征的群体，并以人格化的角度进行归类。比如淘宝的用户可能有“上班族、家有萌娃、健身狂人、剁手党”;京东 的用户可能有“爱买电子产品的宅男、品味男神、挑剔女神”。
然后我们可以看看核心价值用户中每一类人群的占比，并和实际人群占比对比分析， 看看是否能从中发现明显的规律。
比如，核心价值用户中有车一族占85%、健身达人占76%，但是有车一族、健身用户在 全部用户中的占比分别是24%和16%。那么就可以证明有车和爱健身的用户更可能成为核心价值用户，应该对他们重点关注。但假如核心价值用户中的有车族占比是88%，全部用户中有车族占比也是88%，则不能证明有车一族更可能成为核心价值用户，
【大家都有车，因此有车这个因素不是决定他们成产品客户的因素。】
也可能最终的结果是核心价值用户与任何特征分类都没有明显关系。那么接下来我们就要分析核心价值用户的具体操作行为了，看这些行为是否与最终的留存具有相关性。
7.2.3 核心规律 192
比如A公司用户一周内点击7次“关注”按钮的留存度为70%，一周内点击5次“关 注”按钮的留存度是65%。很显然，点击“关注”按钮的次数和是否留存强相关。
再如，B公司发现，用户如果要第二次购物在80%的情况下，会在第一个订单之后的 15天内完成操作。那么“15天之内购物”这个行为就与留存强相关。
对于A公司，我们可以把“关注”按钮放在更加显著的位置，并定期为用户推荐他可 能感兴趣或认识的人，鼓励用户多点击“关注”按钮;对于B公司，我们可以在他完成订 单的15天之内推荐其他产品，在15天之后发放有吸引力的优惠券，鼓励他再次购买。
很多公司都在通过这种方式大幅提升用户黏性、促进产品增长。但要怎样做才能发现 这种规律呢?很遗憾，这很难通过数据分析直接获得，必须结合洞见。
7.3 商业价值——我要怎么赚 193
产品价值主要分为三部分:一是以科技创新为代表的产品核心竞争力;二 是用户价值;三是商业变现
【？】
7.3.1 商业新哲学 194
比如衡量一家公司的价值并不是看现在它能赚多少钱，而是看它能给投资人多大的想象空间。创新科 技公司在这方面具有天然的优势。
2016年微软用262亿美元，溢价50%收 购LinkedIn。为什么微软愿意多花这么多钱收购?是因为LinkedIn的高增长性。
在过去的20年里，亚马逊的营业收入实现了近指数式的增长，利润却一直接近于零，但这并不妨碍它的市值居高不下。这是因为创始人看重的不是 利润，而是营收和现金流
净利润和现金流往往是对立的，因为正常情况下只要挣钱了，企业就会把利润拿去扩大再生产，导致没有足够的现金流，而一旦出现问题资金链就会断裂。 但亚马逊通过科技大幅降低了库存产品占用资金，从源头解决了成本问题。低固定成本加高资本效率，使得在营收同等的基础上，亚马逊可以得到远高出市场平均水平的现金流。【成本很低，因此不会轻易因为资金链不足而破产。不会轻易破产，然后资金流又是源源不断的，几乎相当于取之不尽用之不竭，所以是投资的原因。就好像一口井，井水就好像利润，每年就这么多，不是很多。但是因为产生井水很容易，所以可以长时间的取用，能一直喝到水，这口井也不会枯竭。】
在这种情况下，企业的营收越好，自由现金流越多，能做的事就越多(不一定是扩大再生产，可以做更多创新的尝试，比如云计算)。能做的事越多，业务持续增长的可能性就越大，也就是未来的想象空间会更大，随之股价就越高。股价高了，投资人当然就高兴，谁还会那么在乎利润?这就是资本型市场经济下的商业新逻辑。
浪潮之巅，Google有效的广告系统： 一方面Google在关键词广告匹配技术上领先于对手;另一方面 Google在搜索广告和投放上做到了完全自动化，省去了大量的人工成本。
总体来说，目前评估科技公司价值的首选方式，是看科技驱动效率提升带来的营收增长速度与现有营收规模;其次是看营收规模与利润增长;最后才是看用户价值。
7.3.2 商业价值三板斧 196
1.营收策略
以平台模式为代表，....一种已经被证明的快速增长的有效商业模式。
平台模式减少了不同市场群体中间的各种环节，使得商业运作更为高效。
平台模式还有 个好处，就是用户越多，它的价值越大。....再比如微信，即使你本来没打算使用，但周围人都在用，为了互相联系，也不得不用。
对于自营平台来说，则需要想办法提升运营效率，来抵消高昂的成本带来的风险;但平台也不是没有风险，当用户量过大的时候，如何同时服务这么多用户对技术的考验非常大.
平台怎么赚钱呢?一般来说平台会把用户分为被补贴方和付费方。比如天猫的商家是付费方;而天猫的消费者在各种促销期间可能会收到平台的红包，那么就属于被补贴方。
什么样的群体会成为被补贴方，什么样的群体会成为付费方呢?主要看以下5点。 (1)是否对价格敏感 (2)群体人数增加是否带来更多效益 (3)群体忠诚度是否高 如果某群体很容易迁移到其他平台上，那么这部分群体是否作为被补贴方;如果某群体迁移到其他平台的成本很高，则适合作为付费方。
(4)群体增加的成本是否高 (5)收费的可实现程度 大众点评如果想对每一个看商户信息或点评信息的用户收费很不现实，光是统计和经营成本就难以估量。相比之下，集中向合作商户收费，比如包月收费、按项目收费，就简单多了。
【需求与被需求。
商家需要这个平台，而用户可以随时换平台。供求关系。如果变成了商家可以随时换平台，用户却不得不依赖这个平台，收费和补贴关系就会颠倒。】
2.价值平衡
Facebook
【我觉得理由有些牵强。需要更多资料来了解。
3.核心规律
通过抓住用户留存的核心规律，采取关键措施，让更多有潜力的用户成为核心价值用户，继而为产品贡献更多的商业价值。
7.4 增值假设——围绕目标好增长 202
7.4.1 谁说设计不能被客观量化 203
1.拆分变量科学测试
我们不再做整体的页面优化，而是一次只改一个内容，比如只改某个内容模块;或是 只改颜色;或是只改图标样式。这样我们就可以得到更精细的结论:哪种颜色更受用户欢 迎;哪种图标风格效果更好......【通过页面的转化数据来判断】
2.把AB测试作为一项基本制度
在成熟期，我们一般只做细节上的调整。单看一次结果，对数据影响不会很大，但是累计起来就非常惊人了。这就意味着必须通过长期的AB测试，才能观测到这种细微的数据变化，并通过多次优化得到惊人的累积效果。
3.相信数据的客观性和真实性
7.4.2 价值指标 207
价值指标是对应产品商业价值的可量化指标。
推导出天猫的价值指标可以是:活跃用户数、新增活跃用户数、品牌商数目、新增品牌商数目、商家销售额、产品营收等。
价值指标与商业价值、方向假设
以价值指标为抓手，通过用户增长地图帮助我们得到和商业价 值等价的方向假设，
7.4.3 用户增长地图 208
用户增长模型AARRR
借贷产品骨架为:获客(营销广告)、激活(下载 App—注册)、转化(选择借款产品—填写资料—申请借款—借款成功)、留存(还款/再 次借款)及推荐(分享/邀请)。
创建用户增长地图的步骤大概有7步:
1 召集到若干名对产品非常熟悉的人员(除了产品经理、运营外，还建议邀请技术、 数据等相关角色)参与。如果不好同时邀请到这些人，那就先私下里与他们沟通，得到结论后再通过用户增长地图总结并整理。
2 写出总的价值指标。
3 以AARRR模型为参考，写出完整的骨架。
4 写出增值假设。每个人在便签纸上写下与骨架相关的，且可能提升价值指标的假 设。
“假设”可以分为两类，一类是优化目前已经实际存在的功能或页面，我们称之为 “优化点”，
另一类是创新的点子，我们称之为“机会点”。可以用两种不同颜色的便签 来区分“优化点”和“机会点”，比如用黄色代表“优化点”，用粉色代表“机会点”。
这个阶段不要互相讨论，一旦大家都完成了准备，每个人轮流说出自己的内容，并把便签纸全部贴在白纸或桌面上，这时如果出现重复的内容就可以省略了。 也可以先让大家各自思考，然后轮流讨论，由主持人负责筛选并写在白板上，如图7-17 所示。
5 优先级排序。可以直接在图7-17的相应位置标出代表优先级的序号。
6 分解价值指标。把价值指标根据事件对应的场景进行分解，并写进对应的事件位置上。
7 总结待办事项。
7.5 科学测试——持续提升价值 .213
7.5.1 精细化设计是否等于极致体验 214
不一定等于。
7.5.2 试验设计 215
试验设计(Design of Experiment，DoE)
设计一个DoE的意义就在于研究每一种可能的影响因素和结果之间的关联性，最后输出各种因素完美组合的结果。
优点： 平衡得失
【做实验？】
7.5.3 设计跨栏法 217
接力
设计接力法主要分为5步:
1 确定价值指标
2 围绕指标确定方向假设
3 拆分变量。
4 持续测试
5 验证效果
//////////// 示例:
1.营销落地页面优化
2.营销banner优化
2 围绕指标确定方向假设:通过消费者偏好进行个性化投放，做到“千人千面”。再利用人工智能，做到自动抠图、匹配文案/模版、匹配人群投放......
7.6 价值迭代——赚得盆满钵满 223
7.6.1 定量为主 223
7.6.2 提升商业价值 224
7.7 打造大一统的全业务线品牌设计 225
7.7.1 形成统一且独特的品牌印记 225
7.7.2 如何做到线上线下风格统一 228
1.营销触点
营销触点即品牌主动和用户接触的渠道或媒介，比如户外广告、网络广告、印刷宣传册等。
2.产品触点
产品触点即用户主动和产品接触的地方，比如产品相关的各个页面。
品牌的核心需要聚焦在内在，而不是外观。
第三篇 知行合一 不惧未来
第 8 章 如何推动产品设计革新 235
8.1 组织升级与个人能动性 .235
8.1.1 职能型的组织结构 235
8.1.2 扁平化的组织结构 236
8.1.3 交叉型组织结构 237
8.2 用OKR颠覆创新，还是KPI稳稳提升? 238
OKR是Objectives and Key Results(目标与关键结果法)的缩写。
OKR主要有4部分。
(1)使命和愿景(Mission&Vision)
(2)目标(Objective，后面简称“O”)
(3)关键结果(Key Result，后面简称“KR”) 对应每个目标的关键结果及指标。
(4)待办事项(To do)
有失败先例。谨慎使用。
8.3 重新定义问题 241
第 9 章 如何提升产品设计效率 243
9.1 设计量化，由尝试变成常识 .243
1.规范数据埋点
要想养成看数据的好习惯，首先得有的可看。....数据采集和分析工具。
有条件的公司会自建一套用户行为数据采集系统，大部分公司会将埋点布置在第三方数据分析工具上，如Talkingdata、GrowingIO、友盟、CNZZ等。其中GrowingIO已实现无埋点技术。
[?]
2.用业务数据验证设计
我们一般将数据分成3类:
第一类是跟业务相关的结果型数据，如新增用户、活跃用户、转化率、成单数、留存率等;
第二类是体验相关的过程数据，如减少重复输入、提高填写效率、减少跳出、停留时长等;
第三类是用户研究数据，偏定性研究，如用于研究人群、发现问题以及方案测试等。
3.AB测试+控制变量
9.2 让AB测试成为常态 247
9.3 通过DPL组件库批量优化 247
DPL(Design Pattern Library)组件库
9.4 让白板和便签重见天日 .249
9.4.1 把握节奏，提升效率 . 250
9.4.2 发散想法，收敛决策 . 250
9.4.3 监控进度，查缺补漏 251
9.4.4 其他协同工具 252
第 10 章 如何调整心态快速适应 253
10.1 沟通中的“上下左右” 253
10.1.1 何为沟通中的“上下左右” 253
每个人在职场中基本都会面临“上下左右”的沟通关系:“上”即自己的主管; “下”即自己的下属(没有下属的除外，所以基层员工的职场关系要简单很多);“左右” 即团队内部的同事，或需要跨团队协作的同事，或可以交流的同行等
10.1.2 “上下左右”失衡状态 254
10.1.3 “上下左右”平衡状态 254
比如，可以定期找主管汇报工作;定期和各条业务线的同事沟通，拟定近期的业务计划以及团队工作方向;积极参加公司的培训计划、行业会议，多和同行交流;主动关心下属，多鼓励对方。
10.1.4 “上下左右”的运用 255
作为团队主管，既要通过“上下左右”确保自己的沟通关系平衡，也要不断干预有沟通问题的下属。通过一些干预手段可以使下属的沟通状况恢复健康(工作中的问题基本上 除了专业就是沟通)。可以根据“上下左右”模型来判断下属的问题出在哪一块，再有针对性地补足即可。
作为下属，可以通过“上下左右”来检视自己的沟通健康状况，看自己日常对于主管、同事、同行等是否有足够的沟通。如果不幸遇到沟通关系失衡的主管或老板也不要气 馁，我们可以通过加强向上沟通来尽量平衡。千万不要集体默默忍受或抱怨，否则会让已经失衡的关系更加严重。
10.2 如何实现“跨越式”的成长 255
1.先行动，后思考
2.卸下防卫圈
3.打破边界
4.总结及计划
定期汇报
10.3 用CEO的心态做产品设计 258
管理人员更像一个管家，把事情处理得井井有条就可以了， 而领导者需要有前瞻性，能带领团队不断突破和创新，而不是仅停留在完成需求的层次。
10.3.1 从管理人员到领导者的蜕变 258
10.3.2 用CEO的心态做设计 259
学会自己做决定，而不是依赖别人给出的方向。不要害怕自我前行，也不要担忧别人质疑的眼光，因为你已经是个大人了，要自己决定一切了。
后记 260
参考文献 262