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引言∥XV
第一篇愿景
第一章开端∥003
1.1 创业管理 003
1.2 精益创业的根基 006
第二章定义 012
2.1 谁才是创业企业家？∥012
2.2 如果我是创业者，何谓新创企业？O14
2.3 SnapTax 的故事 015
2.4 七千人的精益创业 017
第三章学习/022
3.1 IMVU经证实的认知∥/023
3.2 价值 VS 浪费∥030
3.3 从何证实？∥032
3.4 零的愚勇∥034
3.5 IMVU 之外的启示/∥036
第四章实验 038
4.1 从点金术到科学∥038
4.2 实验也是产品/044
4.3 乡村洗衣服务∥046
4.4 政府部门中的精益创业？/048
第二篇驾驭
第五章飞跃∥058
5.1 战略基于假设∥059
类比和反证
5.2 现地现物/∥/064
5.3 走出办公大楼∥065
5.4 分析瘫痪症∥067
第六章测试 069
6.1 为什么第一个产品不完美∥071
6.2 视频式最小化可行产品 073
6.3 贵宾式最小化可行产品/075
6.4 別在意那八个幕后人员 078
6.5 质量和设计在最小化可行产品中的角色∥081
6.6 开发最小化可行产品中的减速路障/084
6.7 从最小化可行产品到创新核算∥087
第七章衡量∥089
7.1 为什么看似枯燥的核算将改变你的生活/089
7.2 如何实行创新核算一一三大认知阶段性目标/∥091
7.2 IMVU的创新核算/094
7.3 优化 VS 认知
7.5 小心虚荣指标∥100
7.6 可执行指标 VS 虚荣指标/∥101
看板
Grockit 的假设测试
7.7 三个“可”的价值 112
第八章转型还是坚持/∥117
8.1 创新核算带来更迅速的转型∥118
8.2 能实现的转型数量决定新创公司的跑道∥126
8.3 转型需要勇气 127
8.4 “转型还是坚持”的会议∥129
8.5 转型失败/∥133
8.6 转型列表/136
放大
缩小
客户细分市场
客户需求
平台
商业架构
价值获取
增长引擎
渠道
技术
8.7 转型是一个战略假设∥139
第三篇加速
第九章批量∥146
9.1 创业活动中的小批量∥149
软件业之外的“持续部署”
硬件变为软件。
快速的生产改变。
三维印刷和迅速建模的工具。
9.2 小批量的实例/152
教育中的小批量
9.3 大批量的死亡螺旋 155
9.4 要拉动,不要推动/157
第十章成长∥163
10.1 增长来自何方？∥164
10.2 三种增长引擎 165
黏着式
病毒式
付费式
技术上的告诫
10.3 增长引决定产品/市场契合∥174
10.4 引擎停滞之时∥176
第十一章适应 178
11.1 建立自适应组织//180
11.2 “五个为什么”的智慧∥182
11.3 五大罪状之魔咒/186
11.4 五个为什么的实例/190
11.5 适应较小的批量∥195
第十二章创新∥202
12.1 如何培养颠覆式创新/∥202
稀少但稳定的资源
开发业务的独立权，
以及与绩效挂钩的个人利益。
12.2 创造实验平台 1205
如何保护上级组织机构，
合理的畏惧
把创新藏在黑匣子里的危险
建立创新沙盒
由内部团队负责
如何让创业经理人负起职责
如何在创新成功后，把它重新整合到上级机构中。
12.3 培养管理组合∥211
创业企业家是一个职业头衔
成为现状
第十三章尾声：杜绝浪费/∥217
13.1 组织的超能力 220
13.2 长期股票交易中心∥225
13.3 总结/226
第十四章参与精益创业运动∥227
14.1 必修读物/228
14.2 沿展阅读 230
致谢∥233
注释/238
引言∥XV
第一篇愿景
第一章开端∥003
1.1 创业管理 003
我们正身处一个空前的全球创业兴盛时代
1.2 精益创业的根基 006
增长，反馈，对方向的控制
增长引擎，growth engine ,
调整引擎，tuning the engine .转型
创业即管理
第二章定义 012
2.1 谁才是创业企业家？∥012
整个新创企业的生态系统
本书针对的是所有类型的创业企业家：从毫无背景、志向远大的年轻人，到像马克那样在大公司中经验丰富的远见卓识者，以及那些令他们肩负责任的人。
2.2 如果我是创业者，何谓新创企业？O14
新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。
2.3 SnapTax 的故事 015
团队是在财捷公司内部组建的。最初的小组只有 5 个人
一个流程和管理方法。
2.4 七千人的精益创业 017
第三章学习/022
3.1 IMVU经证实的认知∥/023
3.2 价值 VS 浪费∥030
3.3 从何证实？∥032
3.4 零的愚勇∥034
3.5 IMVU 之外的启示/∥036
第四章实验 038
4.1 从点金术到科学∥038
价值假设和增长假设。
“价值假设”（value hypothesis）衡量的是当顾客使用某种产品或服务时它是不是真的实现了其价值。
“增长假设”（growth hypothesis）是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。
4.2 实验也是产品/044
4.3 乡村洗衣服务∥046
4.4 政府部门中的精益创业？/048
第二篇驾驭
第五章飞跃∥058
5.1 战略基于假设∥059
类比和反证
5.2 现地现物/∥/064
5.3 走出办公大楼∥065
5.4 分析瘫痪症∥067
第六章测试 069
最小化可行产品（MVP)
6.1 为什么第一个产品不完美∥071
6.2 视频式最小化可行产品 073
6.3 贵宾式最小化可行产品/075
6.4 別在意那八个幕后人员 078
6.5 质量和设计在最小化可行产品中的角色∥081
6.6 开发最小化可行产品中的减速路障/084
6.7 从最小化可行产品到创新核算∥087
第七章衡量∥089
7.1 为什么看似枯燥的核算将改变你的生活/089
7.2 如何实行创新核算一一三大认知阶段性目标/∥091
7.2 IMVU的创新核算/094
“同期群分析”（cohort analysis)
7.3 优化 VS 认知
7.5 小心虚荣指标∥100
7.6 可执行指标 VS 虚荣指标/∥101
看板
“看板”规则只允许一定数量的用户故事存在于任意四个阶段中。
Grockit 的假设测试
7.7 三个“可”的价值 112
可执行，可使用和可审査指标。
【审查，接受质疑？】
第八章转型还是坚持/∥117
8.1 创新核算带来更迅速的转型∥118
登记，激活，保留，推荐。
修改，做对比测试，通过上面这几个方面的数据对比，查看修改的效果。
转型是指管理者决定往与以往不同的方向开发，注重不同的功能，人群和解决的问题。采用的是最小可行产品这样的方法，一点点修改。
然后参照这样的量表的，观察最后的结果。
8.2 能实现的转型数量决定新创公司的跑道∥126
8.3 转型需要勇气 127
8.4 “转型还是坚持”的会议∥129
8.5 转型失败/∥133
8.6 转型列表/136
放大
在这种情况中，之前被视为产品中单独的一个功能特性，成为产品的全部。Votizen 就做了这种转型，从一个完整的社交网络转变为简单的选民联系产品。
缩小
在相反的情况中，有时候单独的一个功能不足以支持整个产品。这类转型就是把原来的整个产品转化为一个更大型产品中的一项单独的功能特性。
客户细分市场
这类转型中，公司意识到他们开发的产品确实解决了真实顾客的真实需求，但这类顾客并非公司原来打算服务的顾客。换言之，产品的前提假设得到部分证实，解决了相关问题，但针对的是与原本预期不同的顾客。
客户需求
发现目前想要解决的问题对客户来说不重要，客户需要解决的是另外一些问题。针对这些问题做的改变，就是客户需求转型。
目前拥有 200 多家连锁店的大肚三明治（Potbelly Sandwich Shop）就是一个著名的例子。它在 1997 年开办时是一家古萤店。为了吸引更多顾客到他们店里，店主开始售卖三明治。他们很快就改了行，转型从事一种完全不同的业务。
平台
平台转型指的是从应用产品转为平台产品，或反方向的转化。通常新创企业想要开发新平台的话，开始先会销售其平台上的一种应用产品，即所谓的“模范应用产品”。到后期该平台オ会作为一个载体逐渐显现，让第三方利用这个平台开发他们的相关产品。但是，这个顺序并非固定不变，有些公司必须经历好几次这样的转型。
商业架构
....公司一般会在两种主要的商业架构中选其一：高利润低产量（复杂系统）模式，或低利润高产量（规模运营）模式。前者经常和企业对企业（B2B）或企业销售流程相关，而后者则与消费类产品相关（但也有一些明显的例外情况）。在商业架构转型中，新创企业会转变其架构。有一些公司通过进入大众市场（比如谷歌的搜索“装置”），从高利润低产量架构中转型；另一些原本计划服务大众市场的公司，却发现他们需要长时间的、昂贵的销售周期。
价值获取
获取价值方式的改变，
增长引擎
病毒式、黏着式和付费式。
渠道
分销/销售渠道，
对渠道的要求决定了价格、功能特性和产品竞争格局。渠道转型认为，可以通过不同的渠道实现相同的基本解决方案，而且效率更高。
现在是直接销售给顾客，这就是销售渠道改变的一种方式。
技术
采用不同的技术，获得相同或者更好的解决方案。
8.7 转型是一个战略假设∥139
如何发现转型所需要的相关战略。
对新的转型，用最小化可行产品来验证。
转型在任何成长型企业发展过程中都是一个永恒的主题。即使公司取得了最初的成功，它也必须不断转型。
转型并非仅仅是一种改变。要记住，它是一种有组织有条理的特殊改变，用以测试一个关于产品、商业模式和增长引擎的新的基础假设。它是精益创业的核心所在，
第三篇加速
第九章批量∥146
9.1 创业活动中的小批量∥149
软件业之外的“持续部署”
1. 硬件变为软件。
手机
价值几乎完全取决于软件。
软件开发的内容更新比硬件或机械装置的修改快得多。
2. 快速的生产改变。
3. 三维印刷和迅速建模的工具。
新技术，不同于以往需要一切到位然后才能大批量生产的模式。
9.2 小批量的实例/152
教育中的小批量
目前的教育模式是大批量的，例如必须一开始就将所有的课程都计划好。
网上教育机构，可以根据学生的程度和学习风格，提供对应的排课表。
9.3 大批量的死亡螺旋 155
9.4 要拉动,不要推动/157
第十章成长∥163
10.1 增长来自何方？∥164
口碑相传。
产品使用带来的衍生效应。
有资金来源的广告
重复购买或使用
10.2 三种增长引擎 165
黏着式
司网站或销售端管理系统。一旦顾客在某个数据库技术之上建立开发了产品，要再换一种数据库软件是很困难的。
....以上两个企业都需要有高的顾客保留率。他们希望一旦顾客开始使用其产品，就会接着用下去。这和电话服务供应商的情形是一样的：如果顾客取消了服务计划，通常意味着他极端不满，或换用了竞争对手的服务。这和另一类情况，比如在食品杂货店购物走道内发生的情况不同。在杂货零售业里，顾客的口味经常变化，本周买了百事可乐而没买可口可乐的事，并不一定有什么大不了。
如果取得新顾客的比率超过流失率，产品将会增长。
【苹果系统】
病毒式
依靠人和人之间的传递，是正常使用产品的必然结果。顾客并非有意充当布道者，他们不需要到处为产品说好话。只要顾客使用产品，就自然带动了增长。病毒式传播无刻不在。
【微信】
....很多病毒式产品并不直接向顾客收费，而是依靠广告这样的间接收入来源。因为病毒式产品在获取新顾客和招募他们的朋友的过程中，不能有丝毫阻碍。否则会使病毒式产品的价值假设测试变得作常困难。
付费式
获取新顾客的成本，来自每位顾客的收入。
“生命周期价值”（LTV）。
【顾客的生命周期是指什么？】
技术上的告诫
技术上可以一次运行好几种引擎，但是最好还是只关注一种引擎。
10.3 增长引决定产品/市场契合∥174
① TCP/IP指网络通信协议,定义了电子设备如何接入互联网、以及数据传输的标准。译者注
②福特 T 型车是福特公司于 1908-1927 年推出的一款汽车，是当时先进工业生产技术与管理的典范。T 型车的低廉价格使汽车成为一种实用的工具，被认为是 20 世纪最具影响力的汽车。译者注
产品/市场契合(product/ market fit），用来形容新创企业在某个时刻，终于发现了对产品产生共鸣的一大群顾客：
10.4 引擎停滞之时∥176
每个引擎都会有终点。因此需要注意这种终点，准备转型，持续进行MVP实验。
.....在调整增长引擎的同时，挖掘新的增长来源，以备应对增长引擎在将来的某天放缓停滞。
.....自适应组织”（adaptive organization）
第十一章适应 178
11.1 建立自适应组织//180
为员工制定培训计划，让他们呢能深度参与工作。
11.2 “五个为什么”的智慧∥182
11.3 五大罪状之魔咒/186
分析原因时，让项目干系人聚集起来。
面对让人不快的真相
从小处做起，尽量具体
需要一个五个为什么方面的负责人。主持会议，分配和跟进。
11.4 五个为什么的实例/190
不要把“历史包袱”放到“五个为什么”的流程中【因为过于复杂和困难】
11.5 适应较小的批量∥195
第十二章创新∥202
12.1 如何培养颠覆式创新/∥202
创新团队
稀少但稳定的资源
开发业务的独立权，
以及与绩效挂钩的个人利益。
需要明确如何分配奖励。而不是只是由某人说了算。
12.2 创造实验平台 1205
如何保护上级组织机构，
【？是指需要有权威和组织的人来统一争论吗？】
合理的畏惧
.....害怕会危及当前的业务
把创新藏在黑匣子里的危险
《创新者的窘境》
所有人都知道的，而不是保密项目
建立创新沙盒
任何团队都可以在沙盒中创建一项真正的对比测试实验，实验仅仅影响沙盒内的产品或服务（对由多部分组成的产品而言），或某个顾客细分市场或范围（对新产品而言）。但是：
有一组团队必须从头到尾观察整个实验过程
实验进行的时间不得超过一个特定时长（简单的功能实验一般为时几周，颠覆性创新的实验用时久一些）。
实验不应影响一定数量之外的顾客（一般用占公司全部主流顾客群的百分比表示）。
每项实验的评估必须使用含有 510 个（不能超过）可执行指标的统一标准化报告。
每个在沙盒设置中工作的团队，以及每个开发产品，都必须使用相同的衡量指标评估成功与否。
任何一个建立实验的团队必须在实验进程中监衡量指标和顾客反应（支持电话、社交媒体的反应、论坛里的帖子等等），如有重大情况发生，应马上停止实验。
【这里的沙盒是指系统中的一部分吗？】
由内部团队负责
内部团队创新和创新企业一样。
如何让创业经理人负起职责
如何在创新成功后，把它重新整合到上级机构中。
12.3 培养管理组合∥211
四大类工作是哪四大类？
创业企业家是一个职业头衔
大型企业内部的创新者应该把创业工作看做一条可行的职业之路。
成为现状
从激进的局外人变为现状的代言人。
【教育，从大局出发，比如开发程序，写多快的代码不是最关键的，最关键的是推动整个项目前进，因此一些会议等等成为必要。 】
.....执行的指标，持续部署和开发一测量一认知反馈流程一一确实会让团队无法获得单项职能的最优化。但是，我们开发的速度有多快不是关键，我们能多快地进行衡量也不是关键，关键在于我们能多迅速地完成整个环节。
第十三章尾声：杜绝浪费/∥217
《科学管理原理》（The Principles of Scientific Management.)
简单的管理原则：
提高单个工人的生产力，
例外管理（只研究特别好和特别坏的例外情况），
标准化的工作任务，
任务加奖金的薪酬系统，以及最重要的是，
通过有意识的努力，可以对工作进行研究并将其改善。
///////
因为管理就是人类体系的工程学。
13.1 组织的超能力 220
13.2 长期股票交易中心∥225
(LTSE）。
用来交易可持续的、有长期考量计划的公司的股票
[?]
13.3 总结/226
第十四章参与精益创业运动∥227
14.1 必修读物/228
14.2 沿展阅读 230
致谢∥233
注释/238