神谷圓对《哈佛经典谈判术（纪念版）》的笔记(3)

一、索取价值

1、谈判热身： 谈判是一场信息战，那些知道如何获得信息的人在谈判中会比其他人要表现得更好。谈判中最普遍且代价最高昂的错误都是在谈判开始之前发生的，所以采用一种全面的方法来帮助你准备谈判是十分重要的。谈判专家不应该受环境限制，也不应该受到所掌握信息的约束。谈判专家懂得如何依照所掌握的信息行事，获得他们所没有的信息，同时也能很好地应对部分信息无法得到的情况。所以只有按照最严格的标准来评判自身表现的才是谈判专家。谈判前5步法： 1）评估你的最佳替代方案：在所有的谈判中，你首先就应该想到如果谈判无果而终，接下来该怎么做。最佳替代方案评估需要包括以下3个部分：你为了应对可能无法和对方达成协议的可能，需要找出谈判中所有可能的替代方案；对每一个替代方案的价值进行评估；选择最佳替代方案，这就是你的最佳替代方案。 2）估算你的底线：在出售时，一种考虑是对方报价低于这个数额就不会达成协议、自己也不会提出高于这个数额的价格；另一种考虑你底线的方法是将其视作你的无差异点（indifferent point）。如果对方的最终报价不多不少正是xx元，此时是接受对方报价，还是选择你自己的最佳替代方案，你已经不在乎了。谨记你的最佳替代方案并不是你认为最好的方案，更不是你当初为你所售物品付出的代价，也不是你在本次谈判中希望的出售价格。当你目前的谈判无果而终时，最佳替代方案就是你将要面对的现实。 注意，除了核心要谈判的内容外，更有效的策略是你要将所有你重视而对方又有能力提供，及你不关心但是对方很关心的东西纳入考虑范围，并排出一个优先级，设定总的底线。这样做的目的不是要对方满足你的这些要求，而是让对方可以用的别的方式补偿你。关注全套报价，不要死磕在一个议题上，让对方针对每个议题都索取更多。当双方谈判，不是忽略、协调或者克服你和对方的差异，应该尝试去找出差异并利用他们来创造价值。 3）评估对方的最佳替代方案 4）估算对方的底线：谈判前尽可能多的地搜集能获得的信息、在谈判前判断你的假设正确与否、在谈判中用问题检查你的假设、直接询问对方一些不那么直接的问题、用相机合同保护你免受谎言和不确定性的袭扰（在合同上标注如果xx就xx，相机合同可以通过让谈判人员停止争论，转而让双方在各种概率上进行权衡来创造价值，让双方都有获利的希望。注意相机合同的参数需要能被客观量化、并且对方无法操控结果） 5）评估议价区域：议价区域是指双方可以接受的所有最终可能协议的集合区，议价区域位于卖方底线和买方底线之间的区域，在此区间内的任意一点都是双方可能达成协议的报价、区间外的报价则会被其中一方拒绝。

2、开始谈判-避免以下错误： 你处于下风，却首先报价。 你首先报价，但是要价保守。 你没有倾听对方的话语。 你试图影响对方但却没有尝试去了解对方。 你对关于对方的假设深信不疑。 你一开始就错误地估算了议价区域，而且也没有在谈判中重新对其进行估算。 你比对方做的让步更大。

是否要优先报价： 锁定价格在谈判中威力不小，甚至对那些谈判经验丰富、手段技巧纯熟的谈判高手也会起作用。 谈判中激进地首先报价显然能让你占据先机。是否应该首先报价取决于你手中掌握信息的多少，如果你确信你拥有关于对方底线的足够信息，那么你就可以开出一个合理的、足够强势的价格将谈判的内容朝有利于你的方向锁定下来；如果你怀疑你没有关于议价区域的足够信息，明智的做法就是去搜集更多的信息，之后才在谈判中报出你的开场报价。在这种情况下，让对方首先报价是明智的选择。 若对方优先报价，如何避免锁定价格产生的影响： 1）忽略锁定价格：不是要你假装没有听见，而是回答：“我方考虑了贵方的报价，我认为我们和贵方在这笔生意上有一些分歧，让我们尝试通过讨论来解决分歧吧……”然后你可以把谈话转移到完全不同的话题上，这种话题要能帮助你重新控制双方之间的对话。 2）将信息与影响区分开。 3）不要纠结于对方的锁定价格：锁定价格在谈判中被谈论得越多，产生的影响就越大，不要要求对方检查自己的报价或就报价做进一步讨论。另一方面，不要错失与交易有关或与你谈判对手的思维有关的新信息。为了解决这种两难局面，请尝试以下的方法：如果你对谈判对手的报价感到惊讶，那么探明一下是否的确存在任何你可以获取的新的重要信息。如果没有，立刻将视线从锁定价格上转移开去，转为公开你的观点并依你的计划控制谈判。 4）以有锁定功效的价格（激进的还价）还价，之后提议双方合理地商讨价格。 5）给对方合理的修改时间并给对方留面子：当面对非常极端的要价时，你最重要的目标应该是重新成功地锁定价格，而不是表达你对谈判另一方疯狂要价的愤怒。重新成功锁定价格往往意味着给对方台阶下，让对方撤除早些时候的要求和理由。

如何首先报价： 1）把整个议价区域区间纳入你的价格：给出一个在议价区域外的价格，一个你知道对方不会接受的价格。如此这般，当实质性的谈判开始时，你仍然有机会索取尽可能多的价值。该策略的目的在于迫使对方进入议价区域。如果你的首次报价已经位于议价区域区间内，那么你在谈判之初就已经放弃了主张位于你的报价和对方底线之间的价值。 2）证明你的价格合情合理：过多或过少的报价都不合适，想要找出你确切的报价，可以问自己这样一个问题：“我能合理解释的价格最高有多高？”如果你不能合理地解释高价的原因，那么你的要求就可能过分了。 3）期望要高，但要现实：高期望是就成为一种必定自我实现的目标，这种目标激发了能帮我们实现高目标的能力。 4）将谈判环境和双方关系纳入考虑之中。

讨价还价的策略： 1）抓住对方的最佳替代方案和底线：关注自身最佳替代方案（比如：“没有对方我能干什么？”）的谈判人员的期望一般不高，在交易中的所得只要超过他们的底线，他们就满足了。同时关注对方最佳替代方案（比如：“如果有我对方能干什么？”）的人则将注意力放在了他们能带给对方的那部分价值上。这些人倾向于拥有更高的期望，想要在谈判中获得更多的价值。 2）避免作出单方面让步：如果对方破坏了这个袁主任，可以用沉默、向对方强调你的让步、让对方知道的让步想要什么作为回报、让对方知道只有自己让步你才会让步（不要过度）、知道早起让步比后期让步大（但要警惕对方以此下套）。

3、谈判之后： 1）评估谈判表现：要增加你的满意度只需要简单地改变一下思维习惯：在谈判中全力集中在你的目标上，谈判结束后将你的精力集中在自己的底线上。这样做，你的谈判将无往不利（多亏了你的高期望），而你同时又对你之后的谈判结果感到满足（因为你现在将结果与你的底线进行比较）。因为你对交易的满意度取决于你的比较点，或者说参照点（reference point）。当你无法更改谈判结果时，你应该选择一个较低的参照点。 2）一周或一个月后补充协议后协议【这块没理解】

二、创造价值：有能力的谈判人员是可以寻找时机通过交易在多议题谈判中创造价值（也可以创造新议题来增加价值）。这种在多议题谈判中的交易行为被称为利益交换（logrolling）。利益交换要求你不仅知道自己议题的先后次序，同时也要求你了解对方心中的议题排序。如果对方比你更看重某个议题，你应该在互利互惠原则的指导下在此议题上作出让步，以争取更高的优先权。——帕累托改进（Pareto Improvement）

三、研究型谈判

1、7大原则： 1）知其然，更要知其所以然：了解这么做背后的原因。 2）要调和各方的利益，而不是各方的要求：绕开要求，将精力集中在各方的根本利益上。 3）与特殊的盟友建立共同阵地 4）将要求化作机遇 5）不要把任何事情当成“对方的问题”：有些时候自己可以解决对方的问题来求共赢 6）不要让谈判以拒绝你的报价而告终：任何谈判都不要简单地以失败这个词结束，而是要么成功、要么要求对方解释“为什么不”，你会从种发现你忽视的一些选择和需要，或许可以重启谈判。 7）弄清“销售”和“谈判”的区别：销售涉及的是将你要提供的产品或服务的优点告知客户，让对方关注你产品的优点上并尝试说服对方同意你的说辞或与你达成协议；有效的谈判包含这种积极销售，但是同样也要求谈判人员能将精力集中在对方的兴趣所在、自身需求、议题次序以及对方所受的限制和观点上，谈判专家和所有伟大的销售员一样都理解这两者之间的区别，他们同样也知道实现价值最大化并不取决于他们的游说能力，而取决于倾听能力。

2、5大策略“撬开”对方的嘴：这些策略相互关联，各有奇效。当然见效最快的策略还是使用你和对方的关系，你和对方的关系越好，你就越有可能获得各种信息。 1）建立信任，分享信息：3种减轻恐惧、建立信任的方法： · 听懂对方的语言，使用对方的语言。 · 加强双方之间的联系：要了解对方的家庭和生活，在非正式场合多与其接触，认识他的朋友。在同一个社区与对方共事或生活都能建立信任。 · 在谈判外建立信任：当你合作、友善、守德的行为被视作不是为了自己的利益时，你建立信任的最佳时机就来临了。这凸显了另一个重要的问题，建立信任的最佳办法是实实在在地做事。 2）勤提问题，当你在谈判中感到吃惊和怀疑时更要如此：不要直接问别人底线，而是问一些间接的问题 3）向对手提供部分信息，互惠互利。但必需知道自己哪种信息可以共享、哪种可以隐藏。 4）同时就多个议题展开谈判：要了解对方认为哪些议题最重要，请注意以下几个标志：对方不断想回过头去谈哪个议题？哪个议题最让对方情绪化或紧张？在讨论哪个议题时，对方的言辞最多？当你在哪个议题上要求对方让步时，对方最据理力争？ 5）同时向对方提供多个报价，试探对方在多个议题中更在乎哪个。

一、当思想偏见磨灭理性

最精明的管理者也会犯下4种常见的、严重的系统性错误：

1）固有信念：很多谈判人员谈判失利往往是因为他们忽视了整体收益的可增长性，转而认为谈判中收益的价值或资源是固定的、有限的，只有超越固有信念，试图寻找能创造更多利益的机会并推动整个谈判向着互利双赢的方向前进，谈判人员才能在谈判中取胜。尝试扩大总收益比坐以待毙，最终莫名其妙地输掉谈判要好得多。同时，即便是双赢条款，你也可能会因为条款是由对方提出来的、对方愿意让步或对方满心欢喜而将其视作于己不利。

2）印象偏见：显性信息对谈判人员的影响比隐性信息（不过二者同样重要）更大。你如何在谈判中避免过度重视显性信息呢？除了预测印象偏差之外，以下的两个策略能助你获胜：创建评分系统、将信息与影响分离。

3）非理性提高奉献倾向：谈判中能拔高对手情绪的互动会让谈判人员有“不惜一切代价胜利”的想法。当对胜利的渴望、证明初期策略正确的需要、击败对手的欲望，所有这些推动提高奉献的因素聚集在一起时，人们的理智就会被完全蒙蔽。太过于追求最初的设想，进而没有在必要的情况下更换策略。该如何避免这种情况呢？以下是我们提供的几个方法：在谈判前要预先制定谈判策略（事先决定一旦局势失控，你该何时止损，停止竞标、起诉、战争等活动。这个限制应该按实际情况和你获得的与你策略有关的信息来设置）；设置反对派，随时对你的决定作出批评，找出你逻辑中的谬误（该选择谁来做这件事呢？此人应该有以下特征：要诚实可信，参加过初期策略的策划并与最终结果没有任何利益冲突）；预测并为你可能遇到的奉献提升力做好准备。面对问题激化，谈判专家能辨别什么是竞争心激发的陷阱，了解问题激化的前因后果，在必要的时候准备提前“柔化”问题来止损。

4）易受诱导的心理弱点：我们大多数人会区别对待有预计收益（如利润）的风险和有预计损失的风险（如在庭外和解中吃亏），这种思维方式会严重影响我们的谈判行为。（比如当我们就如何分配收益（利润、奖励、奖金、意外之财等）进行谈判时，我们更有可能作出让步；当我们就如何分担损失（成本、罚金等）时，我们更有可能会无法通融，不在乎谈判中是否会形成僵局）了解了思考范围的影响和参照点问题以后，你就可以预测它们对谈判造成的强烈影响并由此改变你的策略。为了做到这一点，我们特别向你推荐以下几步： · 在你对情况进行评估时，引入多个参照点，包括现在的情况、你的愿望、你的预期、你担心的结果等。然后选一个看似最合适的。 · 对你的策略进行评估，看其是否在你选取不同的参照点时仍然有效。 · 当你想采用一种高风险策略时，请从多角度检查该策略是否都符合使用要求。

二、当心理偏见磨灭理性

不是所有的谈判错误都源自认知偏见，情感同样也会让谈判严重偏离正轨。我们人类喜欢认为自己更公平、更和善、更有能力、更慷慨、更应该得到想要的东西、比别人更成功。这些情感偏见的结果是我们往往作出并非最佳的判断和决定。

1）动机矛盾问题：在实际谈判中，基本上感性自我会强于理性自我，最终让你得到令人懊悔的结果。不控制自身欲求的人，其鼠目寸光的行为往往会制造巨大的长期问题；而那些遵从理性自我的人，则忽视了感性自我释放出的重要信号。所以在谈判开始前，谈判人员应该预测并解决“他们想做的”和“他们应该做的”二者之间的冲突，谈判准备得越好，你的情感冲动就越不会损害你的实际利益。所以我们再一次认为，事前准备是谈判成功的关键。

2）自我中心主义（egocentrism）：看待对错（或者公平与否）有多个角度，人们总能机灵地找到最能证明他们欲求合理的解释，当我们将自己放在最佳角度中时，我们就会忽视影响我们判断的因素和提升其他要素重要性的因素，结果在同一现象上我们看到的和别人截然不同。当有人的要求超过你认为的“公平”线时，你的反应不大可能是：“嗯，我们的看法不同啊。”你更有可能觉得对方是不道德地试着欺诈你。了解自我中心主义的偏见以后，我们要尝试修正我们的行为。我们可以从想要得到公平变成在实践中做得公平。这样纠纷和争执升级的可能性就会大大减少。

3）过分自信（overconfidence）、非理性乐观（irrational optimism）、优越感错觉（illusion of superiority）：过分乐观的谈判人员在为达成协议或解决纠纷而参加谈判时可能只准备了一个谈判策略。他们觉得谈判计划肯定奏效，随之他们将所有的精力都放在了制定和使用这个策略上。更务实的谈判人员会考虑到初始策略无法奏效的情况，他们肯定会有一个备用计划。轻视我们的谈判对手会让我们的谈判毁于一旦。如果你认为你的谈判对手不爱互助、不公正、不可靠，那么你就不会和他们分享信息。这样创造价值的机会也会减少。此外觉得自己更聪明、准备更充分、比对方更诚恳的谈判人员常常会贬损或忽视对方的提议。这样做会减少达成有效协议的可能性，而冲突的概率会随之上升。

4）自利归因（self-serving attributions）：当我们的公司（内群体）让步，我们就认为这是因为我方慷慨，或者我们比对方更了解利益交换的精髓。当对方（外群体）让利时，我们就会认为这是因为他们受到我们言语间智慧闪现的影响，或者他们已经别无选择。谈判专家明白错误地将善意当成示弱的表现只会使双方之间产生矛盾。所以我们要在对方行动之前花必要的时间去了解对方的行为。

5）后悔厌恶（regret aversion）：利用而又不过度强调马后炮的方法是将我们的精力集中在“读史可以明智”这个概念上。如果我们认为“本应如此的事”能帮助我们改进今后的谈判行为，那么我们就应该仔细地分析历史。如果我们陷入后悔的泥潭，那么我们就应该提醒自己我们在大部分时间里的决策还是正确的，最终的结果仍然令人满意。

三、在非理性世界理性地谈判

人们无一例外地受到思维偏见和心理偏见的影响，本章将介绍可以帮助你战胜自身偏见、有效应对谈判对手偏见的办法。仅仅预测你自身偏见是不够的，你必须制定帮助你克服偏见的方法。同样，你不能永远都从对方的错误中获利，有时候为了改善自己的结果，需要帮助对方战胜他们意识中的偏见。

1、应对自身的偏见：

在谈判中有3个有效的策略能帮助你应对你意识中的偏见，减少不客观的决定对你谈判的破坏：

1）使用“思维系统2”来思考：思维系统1具有高速、自动、无需投入、隐晦、情绪化的特性；思维系统2与推理有关，具有缓慢、清醒、需要投入、明了和逻辑化的特性。作为谈判人员，你需要学习何时从以直觉为导向的思维系统1转向以逻辑为导向的思维系统2。想清楚什么谈判需要用思维系统2、避免在时间压力下谈判、将谈判分为多个环节 不要将整个谈判作为一个环节，可以帮助你在思维系统1的世界中使用思维系统2的思考方式。

2）进行类比推理：采用类比推理，有意识地在类似条件下将各种情况进行对比，以从各种经验和例子中提炼出通用原则。

3）采用“局外人”视角：使用局外人视角能更透彻地观察事物，局内人视角一般只会聚焦在当前的局面上，而局外人视角更善于在多个谈判阶段中整合信息。在谈判时引入局外人、以旁观者视角看待自己所处的境地（客观搜集数据、回顾他人类似的例子）可以让你的判断更加客观。

2、处理对方的偏见：

1）将对方持有偏见的后果融入你的策略：当你开始思考对方的决策偏见时，你可以量体裁衣地针对谈判对手的错误来设计你的谈判策略。

2）帮助对方摆脱偏见：谈判人员在时间压力下的思考会变得更加偏颇，所以当你的报价优于竞争对手的报价时，请你给对方时间考虑而不是催促对方立即回答。在遭遇缺乏准备的谈判人员时，你要鼓励对方把每一个议题对自己的重要性都思考一遍。此外，你要在同时涉及多议题的谈判和制定一揽子方案中起主导作用，还要鼓励对方也这样做。让对方知道到你心中议题的先后次序是很重要的，因为这样对方就会知道你很乐意与他在实现双赢的基础上进行谈判。如果谈判进展得不顺利，你可以提醒对方让双方多考虑谈判中出现的几个议题而不是局限在最近谈判中出现的那几个议题上。

3）调整修正对方提供的信息：我们要考虑到其他人的决策偏见会影响到你。如果你要利用从对方那里得来的信息、数据、观点，那你就要从数量和质量上对这些资源进行检查调整。

4）用相机合同解决在偏见上滋生的冲突。

一、攻心策略

1、损失厌恶-突出对方可能的损失，而不是突出对方可能的收益：即便收益和损失程度相当，决策者们会更重视与潜在损失有关的信息。但要注意：过度依赖这个损失框架策略有可能伤害双方之间的关系。如果你只关注风险、成本、损失和不利结果，那么对方很可能认为你充满敌意，觉得你这样做是在威胁自己或者干脆就觉得很不愉快。这样的话，如果谈判对手有了报复的冲动，那么谈判要结出硕果就不容易了。因此，你在使用这个原则时要有策略规划、明确目的，而不能滥用以求安心。所以，最好你在总结你的观点时才使用这个原则，或者作为你最后努力时说的话。在谈判中要避免过早地在你的言辞中展示消极的一面。

2、分散对方的收益，集中对方的损失：为了使愉悦感最大化，你应该将总的收益分解为多个小胜利（如在谈判中让步，要分成多次让步；有好的结论可以分成多次告诉别人）；为了最小化痛苦，你应该将所有的损失都集中起来，这意味着你只需要接受一次损失（如要求对方让步，请将自己的要求一次性提出；坏消息一次性说完）。

3、使用“被当面甩门”技巧：当人们在提出初始要求被拒绝后，再【立即】提出简单温和的要求时，对方会认为这种让步应该得到回馈。所以如果你有要求，请先提出超过你所需（期待）的要求，同时做好让步的准备（但不要太极端）。

4、使用“登门槛”技巧：一旦人们同意了初始请求，他们在心理上就做好了准备去经历初始要求中可能包含的过程。所以对方同意你一个要求后，在第一个要求的基础上自然形成的其他要求被拒绝的可能性就降低了。原因是人们乐于证明自己过去的决定没有错误，并有保持言行一致的心理。第二个要求需要【过一段时间】后再提出，因为第一个要求的义务感需要一段时间建立。

如果你的目标是让你的关键要求看似合理（就像动物园一日游研究中显示的那样），那么“被当面甩门”（先被拒绝，然后再调整你的要求）就是合适的选择。而如果你的目的是让对方在自己的关键要求上许下承诺，那么“登门槛”策略（以简单的要求获得对方的合作，然后再提新的要求）是最佳选择。

5、利用辩护的力量：就算是完全无意义的辩白也能带来合作，因为人会“自然而然”地去满足他人合理合法（或者看似合理合法）的要求，而这样可以让人与人之间建立一种互助的关系。也就是说，如果对方接受我们帮助后有一种回报的责任感，我们就愿意为这种人提供额外的帮助，而不会去帮助那些简单地将意志强加于我们的人。

6、社会证明：用其他人的行为证明自己

7、做象征性的单方面让步：对信任和互惠的研究表明，收到礼物的人与其作出的让步往往和礼物派发者的成本关联不大，所以低成本的让步（即“小让步”）也有可能足够引起对方的回馈、合作或表示同意的行为。（如谈判地点选择对方更方便的地方、给自己和谈判对手买一杯咖啡等）

8、用参照点支持你的报价与要求：人们不仅关心他们所购物品的价值，还关心这笔交易是否实惠。有时就算交易的价值相等，谈判人员还是会根据交易的表现、参照物以及能从其中占到多少“便宜”来对交易进行评估。

应对攻心策略：系统性的准备，避免因表面现象就拒绝看似不利的报价；使用评分系统客观评估；将信息和影响清楚的分开；换个角度看对方的报价（比如把对方关于损失的话转变成收益句式）；安排反对派；尽量不在时间压力下与对方谈判。

二、谈判盲点，谈判人员常常忽略的因素：未参加谈判各方的角色、其他各方决策的方式、信息不对称的角色、竞争者的实力、此时并不重要但是对未来至关重要的信息。

1、当各方何时退出谈判成为你的盲点时：需考虑自己的行动对别人的影响，同时还要对他们策略引起的竞争变化进行全面彻底的思考。

2、当对方的决策规则成为你的盲点时：谈判专家知道不仅需要考虑对方的兴趣和利益，还要考虑对方会如何对情况进行评估并作出决策。

3、当对方的信息优势成为你的盲点时：避免假赢现象，可以寻找客观专业的建议、在相机条款基础上进行报价。

4、当竞争实力成为你的盲点时：竞争涉及人们熟悉的或对他们而言是客观容易的事情时，他们会更坚定地确信自己在这场竞争中一定能胜出。人们往往没有意识到自己觉得简单的事，可能对竞争对手也不难。

5、当前景成为你的盲点时：搜集“相关”信息方面需要有更开阔的视野，各个领域中的谈判专家都是在危机开始前就关注局势，为日后可能的谈判做准备，他们之所以要这样做，是因为他们明白只关注与当前局势有关的信息不够，还要全面的关注所有信息，这样在未来某一天的谈判中你才能成功。

6、当眼前何为正确成为你的盲点时：你要做到适时集中关注一点，同时又要拓展你的视野，将你盲点中的所有因素都纳入考虑范围之内。可以复盘过去参加过的重要谈判，以提高信息搜集能力。

三、应对谎言与诡计

1、如何降低对方向你说谎的可能性： 1）让对方觉得你准备充分：准时参加所有的会议和谈判；做好讨论所有相关议题细节的准备；表现得有条不紊、高效精干；在谈到涉及对方业务和对方行业的议题以及与本次谈判有间接联系的议题时，你的发言要显得字字珠玑、有备而来；牢记上一次和对方洽谈的细节，或者在谈判中能清楚地提及你之前的言辞；能迅速对信息方面和对方报价的要求作出反应。 2）显示你获得信息的能力：如果你可以展示你有能力在今后验证对方的话，那么你就能在第一时间阻止对方撒谎。 3）提问要间接，不要让对方有被胁迫感：可以问一些能推导出结论的问题。 4）别撒谎：披露一些在某种程度上会暴露弱点的信息，展现自己的坦诚。

2、如何识破对方的谎言： 1）多方搜集信息：诡计的基础是信息不对称。 2）设置陷阱：问一个已经知道答案的问题来看对方是否撒谎。 3）多角度定位真相：问的问题越多，对方就越难让各个答案互相呼应、自圆其说，除非他们所说的本来就是事实。 4）留心对方答非所问：与其直接撒谎，人们更喜欢技术性地实话实说，同时又想误导你。于是我们就可以利用这种心理识破谎言。谈判专家可以通过提出更清楚、更有所指的问题让对方不得不从实回答。 5）使用相机合同：如果对方不愿意签订相机合同，那么他们肯定连自己都不相信自己所说的话。

3、识破对方的谎言后，你该怎么做：首先你在这种情况下要保持镇静，要将对方的欺骗当成常见的谈判问题，这种问题需要更多的理解和更细致的处理。然后你再回答以下三个问题，这会让你的决策最佳化： 1）什么才是真正的谎言？ 2）我要继续谈下去吗？ 3）我需要警告对方或者和对方针锋相对吗：如果你想继续谈判，那你就不应该大叫“骗子！”，而是要制定一个策略，让对方知道你已经觉察出自己的谎言，给对方一个留住脸面的机会。

4、如何消除你自己撒谎的想法和需求： 1）将撒谎的名誉成本和关系成本纳入你的计算内。 2）准备回答难题。 3）尽量不要在时间压力下谈判或回答问题，可以适当拖延回答时间。 4）巧妙回复不想回答的问题。 5）回答其他相关的问题：这个策略的核心是要告诉对方你现在不能也不愿回答这个问题， 6）通过改变现实来让真相得到有力地支撑。 7）消除让你撒谎的因素。

四、道德困局：当你观察到对方有疑似不道德行为时，要知道人类并非所有的行为都是有意为之的。谈判中的道德就是要做一个更好的人，而不是拿到一个“可以接受的”结果后就心满意足了。

1、利益冲突：在买卖双方的谈判中，卖方一般都会认为自己的产品质量要超过买方的要求，而买方则认为不同卖方的商品各有特点。

2、内隐联想与刻板印象：谈判专家也不是永远能做到一视同仁，但是他们会与自己的偏见正面交锋并克服自己的偏见。

3、寄生式价值创造：要对你价值创造中可能出现的寄生情况保持警惕。我们建议，你可以通过问自己以下问题来做到这一点：受到谈判最终协议影响的都有哪些人？各方受到了什么影响？我应该关心其他各方吗？非谈判方受到的影响和谈判方受到的影响是如何与协议联系起来的？

4、过分索取：过分要求会影响从开张大吉的公司到婚姻这种联合体的执行力和效率，但是这又是人与生俱来的心理意识。不过人们在有意识地考虑每个人的贡献时，过分要求这种心理偏见的程度就会降低。

五、以弱制胜的解决方案：

1、不要示弱：如果对方不知道你的最佳替代方案处于弱势，那么弱势就不可怕。如果你处于弱势，也请千万不要到处宣扬！

2、利用对方的弱点来克服你的弱点：如果双方的最佳替代方案都是弱势的，那么能获利更多的一方就是能在整个谈判中暴露对方弱点的人。

3、找出并利用你的独有价值提议（Distinct Value Propostion, DVP）：你的DVP不能是你认为客户会觉得有价值，而是要确实有价值。如果你在交易中引入这样的增值因素，你就有可能利用这个机会得到你所需要的（比如高利润、长期的合作关系等）。可以通过提出多个方案、把你的报价降低到正好让你进入第二轮、跳过中介、在各种交易中教育你的客户（在竞标中，时间压力、成本考虑以及所有影响最终决定的压力都会让事情不能顺利进行。但是如果能在竞标期间接洽客户，那就有可能与客户建立关系，了解到客户的兴趣和利益），在谈判中将你的独有价值提议处理成一个重要因素。只要双方都能获利，协议总是可以被修改的。

4、如果你处于弱势，请放弃手中仅剩的那一点谈判力：如果你在谈判中不能压倒对方，你就应该停止进攻转而让对方来帮助自己。

5、在你所掌握的谈判资源的基础上制定策略：只要心存全局观，那么承担更大的风险，保住与高价值客户的关系，得到更多的利润就会容易许多了。

改变谈判力的平衡：处于弱势总让人沮丧，不过更令人沮丧的也许是，当对方承认你创造了价值，但是仍然对你随心所欲。

1、通过与其他弱势方合作来增强你的实力。

2、利用你最大弱点的谈判力，对方也许需要你“活”下去：如果你能为对方创造价值，无论对方想如何回馈你，首先你至少都能为自己索取部分价值。如果对方对你施以极大的压力，他们最终有可能伤到自己。所以要常常提醒谈判中蛮横的一方，告诉他们：“如果你欺人太甚，你会毁了我，但是你也会失去一个高价值的伙伴。”

3、了解并攻击对方实力的根源。

谈判专家会发现自己薄弱的地方并强化它们，之后再将精力集中在自己的优势上。

六、剔除负面因素：如果你的“敌人”不愿意或不能与你合作，以下4点借此提供一些你可以在谈判失控时利用的法则和策略。

1、如何处理非理性：不要轻易给人贴上“不讲理”的标签，谈判人员如果轻易就给对手贴上“非理性”的标签，结果可能会让自己付出高昂的代价。你贴上“非理性”标签时，你就缩小了你的选择范围，因为面对一个你认为无法用常理判断，对满足自己利益没有兴趣，无法与之有效谈判的人，你的选择少之又少。最常引起误判的3个原因： 1）对方蛮不讲理，愚昧无知：要知道大家都不傻，只不过所知不多罢了。如果你可以就对方的兴趣和利益、行为的后果、你最佳替代方案的实力等传递给对方足够的信息，那么对方就有可能作出更明智的选择。 2）对方并非不理智，而是有难言之隐：谈判中存在各种各样的限制。对方可能顾忌自己律师的建议；害怕开一个危险的先例；受制于自己对他人的承诺；受到时间压力的影响等。谈判专家会尝试去找出这些限制，帮助对方克服它们，而不是轻易就将对方的表现贴上不理智的标签。 3）对方并非不理智，而是有难言之利：人们经常会拒绝你的方案和提议，原因可能是觉得不公平，可能是个人好恶，又或者是其他与你方案好坏毫无关系的原因。这些人并不是不理性，他们只是有些你可能没有参透的兴趣、利益和需求。当对方表现得不理智时，谈判专家不会将对方当成疯子，而是探究行为乖张的原因与对方的利益所在。

2、如何处理对方的怀疑：信任有很多标准，通过找出原因（信任有2类：品格和能力）重建信任

3、如何处理对方的愤怒：对方的愤怒可能会让你也怒火冲天，我们觉得以牙还牙不是最好的应对方法。你应该化解对方的愤怒，重新把双方的视线转移到事件起因上来。下面的策略能增强你在谈判中应对愤怒对手的能力，让你既能保住双方的交易，也能挽救双方的关系。 1）找出原因。 2）发泄怒火：鼓励对方发泄完自己的怒火，然后帮助他们找出原因。 3）规避负面情绪：当对方怒气冲冲时，请你不要对人不对事而让你变成对方恼火的对象。你应该理解对方的愤怒不过是对方想法的自然表现而已。如果对方想法不同，自然也就不会发怒。你最应该做的是保持冷静，帮助对方改变自己的想法。 4）帮助对方关注自己真正的根本利益：愤怒会让对方忽视自己真正关心的实质性问题，你的任务就是帮助愤怒的谈判对手将自己的注意力从让他们愤怒的因素上转移到能满足他们兴趣和利益的因素上去。

4、如何处理对方的威胁和最后的通牒 1）蔑视威胁：忽视最后通牒，软化对方的言辞，让对方在接下来的日子撤回所说的话。 2）化解对方所有可能的其他威胁：先发制人地指出对方表现激进、说出对方的顾虑所在，是一种处理对方合理的不满和顾虑时可以用到的战术，能减少对方在和你争论这些为你时表现出来的敌意。 3）如果你觉得威胁是虚张声势，那就告诉对方你的想法：尽可能使用积极的语气，发出信号让对方知道因为你理解对方所受的限制以及兴趣和利益所在，你认为这种威胁站不住脚。信号1：你所受的限制不会让你按你的威胁办；信号2:你的兴趣和利益不会让你按你的威胁办。 *要避免自己出现类似的行为：与其怒发冲冠，还不如告诉你的对手你为何不满，而不要指天发誓说在某个立场上绝不让步。不要激进地立刻锁定谈判基调并为你这种行为辩解，因为这样只会让谈判陷入僵局。

七、何时不谈：你要找出你所学知识中“软性”的部分（倾听、理解、强调等），它们是你能最广泛使用的工具。它们在鲁莽冲动搞砸谈判的敏感情况中尤其有用。成为一名谈判专家不仅需要你知道如何谈判，还需要你能判断何时为谈判时机。

1、当时间就是金钱时：为了一些小得可以忽略不计的折扣而耗费时间精力很不值得。

2、当大家都知道你的最佳替代方案奇差无比时：你可能不想用“谈判”这个主题，你可以换一个，比如“公平”，或者“你能帮助我吗？

3、当谈判向对方发出错误信号时：如果你确定谈判会发出错误的信号，你就有以下3个选择： 1）不顾一切地谈判。你也许确定你在谈判中的收益大于错误信号所带来的代价。 2）改变你的信号。你可能会积极地改变对方对你决定谈判的看法。 3）决定不谈。如果你觉得发送错误信号的代价太高，而改变信号也不容易的话，你可能就不想谈。

4、当双方关系可能受损时。

5、当谈判在文化层面上不适宜时：即便你对文化差异不敏感，关系也不大。假设你要在陌生之地参加谈判，你对当地文化和社会规则知之甚少。你该怎么办？要多问。世界上大部分人都不会因为你像下面这样说而感到冒犯，他们可能会觉得开心。

6、当你的最佳替代方案无可替代时。