三烽对《创业36条军规》的笔记(8)

1 不是所有人都适合创业 在我看来，人可以分为两类：侠客型和团队型。俠客型的人喜欢单打独斗，适合做艺术、工程师等工作。 团队型的人适合在一个团队中工作,其中约1%左右的人是领袖型，9%左右是干部型，适合追随领袖共同领导团队，而90%的人只适合做群众。 领袖型和干部型都适合创业，但是创业的领军人物必须是领袖型的人。 打工成功者创业的成功概宰并不高于其他人，甚至更低.因为创业者需要的能力和打工者完全不同，甚至相反。

1 真实的用户需求 仔细审视自己的产品 (1)用户是谁？ (2)他们用这个产品来解决什么问题？ (3)这个问题对他们而言有多重要？ (4)我们的方法是否足够简单方便？ (5) 他们要付出的代价与所得是否匹配？ 不论是做产品还是做服务，我们都需要清楚我们的用户是谁。如果只是少数人在少数时候才会需要的，趁早别做，那叫概念不叫商品。 2 区分真假需求 需要和购买是两回事，有些需求其实不存在，例如那些可有可无的需求。 那些用户根本不愿意为之付出代价的需求，以及那些可以被替代的需求，都属于锦上添花的需求，对消费者而言有了更好没有也无所谓。古往今来，数不清的企业为了这种假需求耗尽了人力物力财力，最终失败。 不能带来批量生产的需求是没有市场价值的，为此进行的投人得不偿失。

1 学先进要先僵化，再固化，再优化 任正非先生在华为引入IBM的流程时要求公司削足适履，要求部下"先僵化，再固化，再优化"，我非常认同。 既然我们要学先进，就说明我们是落后的.落后的组织尤其是落后组织中的个别人员，怎么有水平判断先进的方法是对是错？所以必须先僵化地学习，教条地照做。等做得很熟练了，再坐下来复盘， 研究是否有优化之处。 2 成功者都不找借口 干部与群众的最大区别在于群众是执行指令的人，干部是解决问题的人。 解决问题就是拿出结果，如果你不断解释理由和借口， 就说明你已经失败了。 如果你回答问题前不断注释铺垫，就说明你要么根本不知道答案，要么没能说到做到。

1 随时准备自救 很多投资人会告诉你除了钱还会带给你很多资源，这可以期待但是不要期望太高。他们会帮你介绍业务关系，但能否达成合作还要看对方是否需要你的服务。 2 要"吃着碗里的，看着锅里的，瞄着地里的"。 唯此才能保持企业持续稳定地高速发展。所谓"碗里的"是指一个完全成熟的业务。"锅里的"是指当下虽然还没有完全成熟，但是市场已经显露出不断增长需求的业务。对一个中小企业来说，有了 "碗里的"、"锅里的"也许就可以了， 但对于有企图心的企业来说，还必须关注"田里的"，即布局未来的业务。 3 大小帐 组织分两类，一类是问题导向，一类是目标导向。 问题导向的人更关注和感兴趣的是指出组织中的问题，试图解决组织中的问题，丝毫不管也许解决这些问题需要付出的代价近远大于这些问题存在会带给组织的伤害。而目标导向的人时刻盯着的是如何达成目标，他们会容忍组织中问题的存在，善于与问题相处。 顾问和学院派多数都是问题导向的人，管理者多数都是目标导向的人。

1 办企业要处理好三个圈子 办企业一定要处理好企业的股东 圈、员工圈和朋友圈的关系，三个圈子的人不能错位，否则后果很严重。 有些人能够给予企业帮助，这是企业的朋友圈。企业朋友圈的人，只 有在你企业之外，在他拥有现有的位置、资源、身份时才能给你的企业提 供帮助，一旦进入企业成了股东或者员工，很可能不但无法再帮到企业， 还会带来各种管理难题。 一旦进人了企业，他就成了你的下属，你要 管理他、考评他，而当他只是你的朋友时，你要尊重他、维护他。

1 商业模式 一个企业也好一个产品也罢，必敏要有商业模式。所谓商业模式即 你賺钱的方式。其核心是四个问题：你的用户是谁？你为他们解决什么问题？你用什么产品解决他们的问题？如何收费？ 没有商业模式，先做用户，先做大规模，先烧钱，这种创业模式可以有吗？也许在转折点上可以有，例如2000年时的互联网门户时代，这种模式是只有在特定的历史时期极少数的天才创业者可以选择的商业模式。 2 好的商业模式： 唯有简单才能够被各级下属所执行，唯有可复制才能放大规模效益。 一般来讲，好的商业模式有以下几个特点: （1.产品简单。针对用户的一个强需求，将用户体验做到极致。 （2.前提要简单。一项业务如果要以三个以上的条件为前提，那基本上 是不可行的，一个商业模式如果环节非常复杂，更是不可执行的。 （3. 一次创意型。好的商业模式都只需要一次创意，凡是需要不断创意的生意都是难度极高的 （4.可以低成本扩张。需要巨额投人来拓展市场的商业模式风险很大。 （5.要有一定门滥。 3 专注重点：商业模式和业务推广 公司找到方向之后，主要矛盾调整为设计和验证商业模式。用户是否接受我们的产品和价格，产品能否满足用户的需求 一旦商业模式被验证成立，创业公司即进入最关键的业务推广阶段, 主要矛盾是找到一种有效的推广方法，大规模推广业务 4 能赚钱和赚到钱是两码事 能赚钱跟賺到钱是两码事，二者的距离很大，这就是模式"被验证"和"未被验证"的差别。 5 技术专家做总经理非常危险 技术专家做总经理易陷人的4个误区是：(1)技术自负：认为技术决 胜且只有自己的技术最佳，把技术等同于经营。(2) 藐视管理：以技术概念理解管理，崇尚无序，拒绝规范。(3) 独享心态：不认同产业链，妄图自己全部自力更生。(4) 拒绝授权：只愿意自己把握航向自己决策，不愿 意授权。 6 总经理的核心就是： 建班子.定战略、带队伍。 用核心价值观来建班子，用行业认知来定战略.用企业文化来带队伍. 7 企业文化3个层次： (1) 底层：核心价值观，就是企业所信奉的关键信念，是企业文化的根本。这是企业的最高是非标准，决定了什么是对什么是错，什么能做什么绝对不能做。 (2)中层： 方法论，是在核心价值观主导下，我们思考和解决问题的方法。 (3)顶层： 战术原则，我们总结出来的一些边界和框框。 核心价值观是团队奋斗的源泉，方法说及战术原 则直接提升战斗力。 8 拉卡拉方法论是：先问目的，再作推演，亲自打样，及时复盘。 1.先问目的：做任何事情之前都要先问目的，以此来确定是否该做此 事。有两个步骤：想要什么结果？如果达成结果， 对主战场胜负有影响吗？如果无关主战场胜负，就应该不做。 2.再作推演：有5个步骤： (1) 效果图：上下级一起确认要达成什么结果，要明确而具体。 (2) 横分解：分几个部分？每个部分情况如何？ (3) 纵分步：分几个阶段建设？ (4) 里程碑：何时取得何种阶段性成果？ (5)配资源：所需资源是否可以到位。 3.亲手打样：推广之前必须打样，以确保方案的可行性以及可复制性。 4.及时复盘：过程中及时复盘是校正战略及提高项目执行水平，事后复盘是团队最主要的学习方法。 9 创业期的公司大多业务未定型，核心任务是找方向，寻求业务突破。 任何一级领导都不能只管人不管事，不懂业务和不参与业务的高管必然被淘汰。 创业期的小公司，管理的核心是重业务轻管理，最忌讳小公司大做。 10 只有公司越大规范的价值才越大。小公司花精力去关注管理的规范，直接后果就是效率的降低和成本的快速提高 11 以项目小组方 式工作，新事儿新人做，不要增加老事儿的工作量，否则老事儿开始增加人手以及变得混乱和低效， 12 班子领导 班子领导即集体领导，有两个含义：一是集体参与决策，二是分权。 不是总裁下达整个公司的指令，而是总裁领导执委会规划战略及目标，各执委负责各自领域的指挥。不是等着总裁下达指令，而是根 据公司的战略意图，执委会自己出题自已答题直至拿出结果. 13 什么样的人有潜力？ 识别人才最主要的三条标准是：(1) 事业心：他们认为自己是在做事 业而非上班，关注发展而非工资，对收人斤斤计较的多半不行，(2)有韧劲：夸夸其谈，眼高手低，先要头衔不想动手的基本没戏，跳槽多的人基本上 也很难成大器，只有那些百折不接，善于坚持的人才可能成功。(3)善总结：有悟性，爱学习，经常自我复盘 14 打造一支铁军有4个要素：（1）建立有效的组织结构.(2) 建立管理模式确保令行禁止.（3）宣贯文化塑造战斗力.(4)建立培训体系提 升战斗力. 组织结构有两个关键点：部门设置和汇报体系。 部门要兼顾三个问题。第一要合并同类项.第二要明确部门性质。第三是销售优先 拉卡拉的管理模式是4步：设目标、作计划、抓考评、理规范

1 激励： 企业应该让员工通过工资、奖金和期权分享公司发展带来的收益.较低级别以工资和奖金激励为主，干部以上以期权激励为主 要物质激励和精神激励相结合，当期激励和远期激励相结合，现金激励和期权激励相结合。 2 创业企业过三关：产品关.市场关、管理关。很多小企业死掉，认为是自己市场能力不行，其实是产品能力不行。产品合格可以保证公司活下来，市场能力则是解决发展问题的。很多中型企业长不大，认为是自已市场能力不行，其实是管理能力不行，管理能力能保证公司有调整和突破的能力 3 营销的核心是找到存效的可复制的推广方法，这是一个漫长的过程。要先试点，试点成功再复制。核心是试点。这个过程不怕慢。没有经过试点验证的方案不能推广。一旦试点成功，就要快速坚决地进行复制. 4 推广方法必须具备3个特点： (I)能够产生规模销量。(2) 简单且可复制。(3)投入产出比合适。 因为必须借助媒体把产品推广给用户，营销的核心工作就变成了， 在产品和价格既定的前提下，通过什么渠道，用什么方法去推广。我们必烦回答3个关键问题：对谁说？ 在哪个媒体上说以及说什么？通过什么说？ 5 试点的目的有3个：(1)验证方法是否可行。(2)抓数据，量化方案。(3)写菜谱, 形成手册，让所有的人可以复制。 6 学会如何区分是坚持还是维持是创业者必须学会的一种能力，如果你不知道如何改进目前的状况，如果你向前看半年甚至一年还看不到有本质 改观的可能，那就是在维持。

1 雷军给出了评估团队的6条标准： (1) 能洞察用户需求，对市场极其敏感。(2) 志存高远并脚踏实地。(3) 最好是两三个优势互补的人一起创业。(4) 一定要有技术过硬并能俄队伍的技术带头人（互联网须目）。(5)具备低成本情况下的快速扩张能力。(6) 履历漂亮的人优先，比如有创业成功经验的人会加分。最难的是 （1) 和 (5). 2 如何判断项目是否值得做呢？雷军总结了 4条标准来选择项目： (1) 做最 肥的市场，选择自己能做的最大的市场。(2)选择工确的时间点。(3)专注、 专注再专注。（4)业务在小规模下被验证，有机会在某个垂直市场做到数一数二的位置。一句话来表达就是：在对的时间做一件对的事，并且要做到数一数二。 3 企业向该在不需要钱的时候借钱，你越在很有钱的时候去融资，投资者就越愿意给你资金，因为他会觉得你不是因为没钱才融资.而是为了要把公司发展得更好，这样投资者感觉比较安全。等到弹尽粮绝再去融资，连谈判的底气都没有了 4 很多基金在抢项目的时候，会告诉你可以提供给你很多的增值服务， 很多的资源。你听着就行了， 不要太当真. 投资人帮你是情分，带不到你是本分，帮得到你是福分。投资人能帮 到你的是提供资金和介绍关系。投资人不能帮你解决业务上的问题。 5 从企业接受风险投资那天起，就意味着创业者接受了一个游戏规则， 这个企业不再属于你个人，你需要和投资人分享股份和权力，要给员工期 权，将来还要上市把企业变成公众公司. 作为企业家，要有一种心态一一这个企业属于你，又不属于你。 7 企业一旦准备走上市之路，首先意味着经营成本大幅度提高。因为企业的税务、法务、劳动等方面要最大限度地规范化，必须按照最严格的要求来做，而且这些规范化不可逆，不管企业是否能够上市成功，这些成本一且开始产生都不可能再降下来. 其次上市费用很高昂。 再次，为了筹备上市，管理层需要付出大量的精力，基本上要一个专门的小组干个一年半载，而且组长很可能必须是总经理。