YuanPig对《项目管理》的笔记(6)

项目管理
  • 书名: 项目管理
  • 作者: (美)哈罗德·科兹纳著
  • 副标题: 计划进度和控制的系统方法
  • 页数: 920
  • 出版社:
  • 出版年: 2002-9
  • 第一章 概述
    P2
    项目是具有下列特征的一系列活动和任务:
    有一个在特定计划内要完成的具体目标
    有确定的开始和结束时间
    有经费限制
    消耗人力和非人力资源
    多职能
    项目经理与直线经理
    P4-P6
    垂直的工作流程依然是直线经理的职责,而平行的工作流程则是项目经理的职责,他们的主要工作便是水平地沟通和协调直线组织之间的各项活动。
    项目经理的职责就是使这些孤立的工作单元(由直线经理领导)为了共同的目的和目标而进行跨职能的沟通。
    项目管理是为一个相对短期的目标去计划、组织、指导和控制公司的资源。“计划、组织、指导、控制”中并没有“人员配备”职能。这样定义的原因是项目经理并不为项目配备人员,配备人员是直线经理的职责。项目经理有权要求特定的资源,但最终决定使用什么资源却取决于直线经理。
    P7-P8
    项目经理也许除了可以控制资金(预算)这个资源,其它资源都是直线经理或者职能经理控制的。所以项目经理必须与直线经理就所有的项目资源进行商谈。当我们说项目经理控制项目资源时,实际上是说他们通过直线经理来控制这些资源(由直线经理临时借给项目经理)。
    项目经理负责制定计划、管理项目团队内外人际关系,直线经理负责实施、负责提供资源、对可交付物负有责任。
    P17
    项目经理无权向职能员工承诺一下各方面:晋升、定级、薪金、奖金、加班、职责、未来的工作安排。以上七项职能由直线经理执行,但项目经理可以告诉直线经理其职员的工作情况,给员工提供超过其现有报酬水平的工作机会。
    P25有关项目管理的不同观点
    摘自:Letter from J.Donald Rath,Vice President of Martin-Marietta Corporation,Denver Division,to J.E.Webb,of NASA,October 18,1963
    项目体系在及时保质保量地完成复杂工作方面是功不可没的,但它职能解决管理的部分问题。当我们致力于一个项目时,常常看不到项目以外的事情,这就是为什么要引进中心职能组织的原因。我的经验是你需要职能组织来给你深度、灵活性和洞察力。总之,这两个方面可让你既见树木又见森林。
    主动性在各层组织中都是很重要的。我们尽量让决策层处于管理阶梯的最低一层。(YuanPig注:让听得见炮声的人来决策,让看得见硝烟的人来指挥)这种决策类型提供了动力并承认各层的个人和群体的工作。它激发人们的行动,并培育了献身精神。
    2011-12-05 17:48:07 回应
  • 第48页
    系统(Systems)->项目集(Programms)->项目(Projects)
    系统:
    A group of elements, either human or nonhuman, that is organized and arranged in such
    a way that the elements can act as a whole toward achieving some common goal or
    objective.
    项目集:
    Programs can be construed as the necessary first-level elements of a
    system.
    Programs can be regarded as subsystems. However, programs are generally defined as
    time-phased efforts, whereas systems exist on a continuous basis.
    项目:
    Projects are also time-phased efforts (much shorter than programs) and are the first
    level of breakdown of a program. A typical definition would be:
    ● NASA/Air Force Definition: A project is within a program as an undertaking that
    has a scheduled beginning and end, and that normally involves some primary
    purpose.
    2011-12-06 18:31:15 回应
  • 第50页
    项目管理与产品管理
    项目管理:研发阶段
    产品管理:产品生产出来,并投入市场以后
    2011-12-06 22:28:36 回应
  • 第59页
    阶-门(Stage-Gate)步骤由阶段和里程碑门组成。里程碑门是每个阶段末的决策点。好的项目管理步骤通常不超过6个里程碑。如果超过6个,项目团队将花费太多的经历去准备里程碑的评估会,而无法关注实际的项目管理工作
    2011-12-06 23:04:15 回应
  • 第81页
    3.1、组织工作流程
    不管最终选择了什么样的组织结构,都必须建立一些正式的渠道,以便组织中的个人能清楚地认识到自己在工作流程中的职权、职责及应该向谁负责。
    职权(Authority):赋予个人或个人所在职位可以对下属做出最终决定的权利。
    职责(Responsibility):是为使组织中的个人工作有效而必须承担的责任。
    负责(Accountability):是指对于圆满完成某一特定任务负有完全责任的一种关系(负责=职权+职责)。
    2011-12-30 10:05:45 回应
  • 3.2传统的(古典的)组织结构
    传统组织结构:职能制
    优点:
    预算简单,便于控制成本
    能实现更好的技术控制
    人员的使用可自由决定
    有重组的工作人员
    只能记录具有稳定性,政策、工作程序和职责规范十分明确并容易理解
    在已有的专业化生产上容易采取大规模生产
    人员比较容易控制,因为每个职员都有且只有一个上级
    沟通渠道是垂直型的,而且十分畅通
    具有快速反应能力,但这可能取决于只能经理的自主权的大小
    缺点:
    没有一个可以对整个项目负责的强有力的权力中心或者个人。
    跨部门整合和协作十分困难。
    高层主管被迫陷入日常琐事之中。
    各职能团队会因为权力争夺而产生冲突,因此所指定的计划常常只是出于部门经验而很少考虑正在进行的项目。
    因为不存在客户问题处理中心或个人,所有的沟通都必须经过管理上层。
    2011-12-30 10:18:29 1人喜欢 回应

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