阿特拉斯耸耸肩 (4)

  • 第705页
  • 第668页
    如果谁曾经偷过一毛钱,你把对抢银行的惩罚方式加在他身上他也会认。他会忍受任何形式的不不幸,不会指望得到什么更好的结果。如果世界上的罪恶太少的话,我们就必须制造一些出来。
  • 第656页
    他们相信庸才才是可靠的。
  • 第116页
    原文:他们两个都是在嘲笑,但弗兰西斯科的嘲笑是因为他看得到更伟大的东西;吉姆的笑似乎是不想让任何东西能够继续伟大下去。

唤醒能量 (23) 更多

  • 第338页
    没有任何限制的觉察就是火焰。它提炼它所觉察的任何事物。无论它觉察什么,都会提炼,因为它是火焰。……但是在那行动中不存在“我”,也根本没有动机。
  • 第337页
    在那精华中,当存在运动,就与自我表达无关。它与行动有关。行动是完整的,不是部分的。
  • 第334页
    能量就是精华。……那观察本身——观察的火焰——就是提炼。……尽管精华是花朵的一部分,但它与花朵无关。……洞察的火焰是精华。——“创造”是带来某些不存在于已知模板中的新事物。
  • 第316页
    人看到什么是意识。在那个领域内的任何运动都是时间的过程。它可以尝试做或者不做,尝试超越,它可以尝试发明超越意识的事物,但是那依旧是时间的一部分。因此我被困住了。
  • 第305页
    我问:当你侮辱我或奉承我的时候,为什么大脑记录下这个侮辱或者奉承?大脑记录下重要的事情。为什么大脑要背负每一个肤浅的影响呢?……自由是清空这一切。自由不是背负侮辱、遗憾、快乐、恐惧和痛苦的重担。
  • 第287页
    没有语言的智慧不是个人的。它既不是我的也不是你的。……它永远不会集中在焦点上。……你握住的是大海的一部分,但不是整个海洋。
  • 第285页
    那一切都是意识。意识通过说“我喜欢”、“我不喜欢”来制造不幸。
  • 第284页
    那一切都是意识,无论是否集中。在那意识中,存在时间;时间制造空间,因为它是封闭的。在那其中存在二元性,存在“一定是”和“一定不”的冲突。因为那种意识有边缘和边界,那就是限制,在那其中根本没有真正的...
  • 第283页
    只有当存在动机、衡量和比较的时候才存在二元性。……当我说我想要再次经历它的时候,就开始了二元过程。
  • 第280页
    当“我”想要集中的时候,思想就运作。
  • 第255页
    它可以爆发,但是能量的本质是寂静的。……当存在悲伤,通过理解它和压抑它,就存在逃离悲伤的运动,但当悲伤中根本不存在运动的话,就会有转向热情的爆发。
  • 第246页
    思想制造了“我”,“我”意识到它是被局限的,因此停止存在。
  • 第237页
    当存在关注时,就没有时间,因为根本没有运动。运动意味着衡量与比较;从这里到那里,等等。……出于那寂静、纯真和空无,头脑能够运作,而不是在某事物中寻求安全的思想者。
  • 第235页
    之前,它通过家庭、神、自我主义、竞争、追求来寻找安全。而通过某事物得到的安全是最大的不安全。大脑摒弃了这种安全,因此,大脑能够进行观察。因为没有幻想、动机和模式,所以它能够观察。 我想到一个词“利用...
  • 第231页
    已经变得机械化的头脑渴求新事物。但是它渴求的新事物总是存在于已知的的领域中。你可以称这个领域中的运动是水平的或者循环的,但是它总是在这个领域之中:我想要依据旧的得出新的。
  • 第189页
    打碎所有的窗户,因为我感觉智慧是无限的。它没有边界。因为没有边界,所以它是完全非个人的。
  • 第168页
    关系意味着关心;关心意味着关注;关注意味着爱。这就是为什么说关系是一切的基础。
  • 第165页
    结束了昨天的人才能真正重新开始。因此,他必然是简朴的。
  • 第90页
    问题不是如何整合不同的碎片,而是如何能够实现没有碎片的生活。
  • 第73页
    当头脑承认它什么都不知道的瞬间,它就可以自由自在的学习了。
  • 第63页
    诞生于记忆的思想运动是来自过去的,尽管它可能看上去是自由的。因此,思想无法带来根本的改变。它无时无刻不在欺骗自己。 进攻,是最好的防守。
  • 第31页
    原文:但是任何有终点的事物都根本不是活的。
  • 第19页
    原文:所以,哪里存在对主宰权狡猾的追求,哪里有这样的意志,哪里就是邪恶的开始。

二手时间 (6) 更多

  • 第425页
    许多人盲目赞美改革,大家都对改革抱有期待。
  • 第232页
    今天写战争的人们,都是没有见识过战争的。所以我不看战争题材的书……
  • 第130页
    官僚主义的标准就是对个人忠诚,不要忘记谁是你的主人、喂你的手是谁的手。
  • 第88页
    原文:在战争中你会了解很多,人比野兽还要坏。是人杀死人,而不是子弹。
  • 第68页
    我记得爸爸说过的话:“劳改营可以忍受,不能忍受的是人。”
  • 第6页
    曾经有一种内心流亡的方式,就是只过自己的日子,不去注意四周,不去管窗外的事情。

转型中的地方政府 (22) 更多

  • 第386页
    由于路径依赖和既得利益的抵制,政府治理体制的变化通常是缓慢的,惯性回归的情况也时有发生。
  • 第362页
    但垂直化管理本身并没有自动带来严格的规则、程序和细节化管理、长期持续的监管努力以及廉洁尽职的行政人员,相反,我们看到的是权力集中之后更加集中的腐败、权力寻租和监管缺位。 我不禁在想,也许只有钱才能说...
  • 第347页
    中国地方官员的治理的核心要素是地方分权、逐级发包、财政分成、晋升竞争四个方面。
  • 第280页
    如果你作为委托人不能明确界定代理人的经营绩效,也就无法界定他的经营责任,自然就不能把自主决策的权力交给他,也不能给予他强力的激励方式,否则下放的权力会被滥用,强激励会被用于委托人不愿看到的用途。
  • 第268页
    竞争是绝对的,而合作只是相对的。
  • 第264页
    强弱毗邻地区愿意合作是因为地方官员之间不用担心经济位次的改变,而且经济发达地区和落后地区很可能不在一个政治竞争的序列,因为大家不用精心计算其中的政治收益。
  • 第227页
    土地出让收入最重要的属性是预算外收入,不与中央政府分享,而一个地区不管是房地产市场的发展,还是制造业的发展和城市的繁荣,最终均会体现在土地升值上。……房地产业不仅为地方政府创造了最重要的土地收益,...
  • 第221页
    官员们面临任期限制下的最优化行为本质上是一种短视行为,正是预期到自身的努力可能会给继任的官员带来正的外溢效应,官员们在任期的后半段会减少固定资产投资于信贷投放的力度。
  • 第187页
    在各级领导班子中,非常缺乏那些既懂专业又懂管理的领导干部。
  • 第174页
    任何一种强激励的竞争博弈一定会引发造假、犯规、暗箱操作等对抗竞争规则的应对策略,这个在最公平的体育比赛中也屡见不鲜。
  • 第138页
    财政分成制度是行政发包制不可分割的一部分,如果行政发包制的其他维度不变,如“属地发包”、“上级请客、下级买单”、结果导向的考核,走向真正严格规范的预算管理体制还是非常困难的。
  • 第95页
    从消极方面看,纵横交错的条块结构也给政府的运行带来了许多问题。李侃如把中国政府结构的条块团溪导致的问题进行了概括和分析,有以下三个方面的问题:第一,上层领导的超负荷和政府部门间的相互扯皮和推诿。…...
  • 第76页
    我们可以更清楚地界定行政发包制相比科层制最大的区别:它是以层层整体性发包代替专业化分工和一体化协调,最小化总部协调功能,除了控制一些核心的权利,发包方的常态治理是试图将跨地区的协调性和整合性功能维...
  • 第74页
    中国国有企业作为一种准行政组织,其治理模式更接近于政府的行政发包制,而不是现代的M型组织。
  • 第59页
    征信记录体系是市场经济运行的机制之一。
  • 第48页
    综上所述,行政逐级发包制概括了古代中国政府间关系的几个基本特征:第一,委托人的发包指令是逐级向下传递的;层级越高的指令越具有权威性,越具有否定权。……第二,每一级“承包方”只对直接的上一级负责,并...
  • 第44页
    行政发包制的特征在于将发包制的灵魂植入科层制的外壳之内。
  • 第37页
    由于在行政发包下承包方具体执行发包方交办的事物,拥有许多自由裁量权,同时也控制了相关信息的向上披露,所以上级也经常只能依赖最终的结果进行考核和控制。 非常希望大数据技术的发达能够将高长型结构的组织都...
  • 第16页
    政府官员在具体实施产业政策时不一定自动按照社会最优的方式行事,他们可能秉公行事,也可能滥用权力,谋取私利,这取决于他们具体面临的信息和激励约束。
  • 第2页
    经济贫困是一种自我循环的低水平陷阱,如果不借助大推进的力量,彻底走出贫困是非常困难的(Rosenstein Rodan,1943)。
  • 第365页
    改革开放以来中国政府治理的最为突出的特征是属地化行政发包制和以经济增长绩效为基础的晋升竞争,即在一个高度集权化的政治体制中嵌入了高度的地方分权和地方官员的强激励方式。
  • 第361页
    而依靠规则程序、细节化管理和奉公执法是行政发包制的软肋。行政发包制的“创收”模式(政府单位和个人的收入福利取决于向监管对象的收费和索贿)和“内控”模式(只考核结果不关注过程控制和程序正义),非常容...

無印良品成功90%靠制度 (33) 更多

  • 第211页
    身为领导者,不能只懂得自己带头努力达成目标,还必须完成自己肩负的使命,为部属建立起能够促使他们主动采取行动的制度,逐步改变他们的办法。
  • 第200页
    但我认为,逆境反而是上天赐予的宝物。我自己的感觉是,身处逆境,成长反而比一帆风顺时要来得多。当初,公司之所以把我从西友外调道无印良品,其实是为了贬降我的职级。 当看到这句话的时候,内心升起一种英雄惜...
  • 第186页
    “事前先沟通好,会议将更有效率”只是出于一种“不想自己一个人负责任”的心态,才会希望借由开会,把更多人拉进来一起扛责。这种“程序更甚于执行”的公司,只会不断衰退下去。
  • 第181页
    假如员工把加班当成一种工作热情的表现,主管就必须先导正这样的思维。因为一个人对于工作的贡献度不适用时间衡量,而是以工作成果衡量。
  • 第175页
    若想养成宏观全局的眼界,领导者就不能把握在手里的缰绳拉得太近,这也是成功领导的一大关键。
  • 第161页
    领导者应该要负责构思“只要努力,就能有成果”的制度。
  • 第159页
    在你把眼光放在“乍看之下似乎需要努力的事上”,并且一股脑地把心力投注在这件事情上面之前,应该先问问自己:“我用这种方式努力,真的适切吗?” 道之精微体现在,明确了目标函数,识别出限制性条件,审视努力...
  • 第153页
    所谓意识改革,不必从改变个性下手,只要让员工改变工作方法,就会自然实现。 列一个标准,执行标准。
  • 第151页
    不愿冒险,未来就不会为你开启。各位从事的是必须冒险的工作吗?各位是不是在背后支持部署冒险做事呢?在你停止挑战的那瞬间,你就失去当领导者的资格。 看到这句话时,我热泪盈眶。
  • 第146页
    把资讯一视同仁告诉所有部署,是作为主管最基本的做人之道。
  • 第144页
    一旦垂直式的结构逐渐改变、水平方向的合作出现,各部门的负责人就会认识问题所在,认识到自己是解决问题的相关人员。唯有如此,才能建立起正视问题的体制。
  • 第137页
    有管理学之父称好的彼得·杜拉克曾说:“人类社会中,唯一确切的事就是变化。无法自我变革的组织,面对明天的变化将无法存活。” 被拖着变,逼着变,后面还有大佬站台的企业,是个特例。
  • 第135页
    我一直认为,如果不把眼界看向公司外部,就无法精确掌握自己所处的位置,也将无从察觉需要改革之处。 我2015年也萌生了这种想法,我不认为我属于什么机构,我属于市场。
  • 第133页
    实务性的知识不该找大企业学习,反而要向“中小企业”、“创业者型的企业”以及“营销费用低”的企业学习。
  • 第130页
    要想打造出足以敏锐应市场变化的组织,就得先建立能让有权决策者即刻决定、即刻执行的制度。
  • 第127页
    身为部长、科长等主管,假如部署用先生、小姐称呼他都无法接受,就如同筑起一面高墙,不让他人挑战权威。这种心态会让组织内部沟通停滞,成为一种有事不讲的文化。
  • 第121页
    假如员工有强烈的“被迫”感,是无法把工作做好的。因此,我一直认为硬性要求员工照做并非良策。 条线部门不够扁平化综合化,有时候是混乱的根源。
  • 第116页
    有时候绕远路,反而能够找到真理,这是我多年的体会。这也是我的信念。迷茫的时候,就选择难走的那条路,最后就能走上正确的道路。 耐心是松井中三最宝贵的天赋。
  • 第106页
    出错或遭遇问题时,重点不在于必须像查嫌犯一样找出是谁犯错、追究他的责任,而是该把相关资讯搜集起来,当成未来防止类似状况再次发生的素材。 我认为松井中三这是一种大数据的思维,他看想把错误标准化,建立数...
  • 第98页
    工作是一种“生物”,它每天都在变化、进化。
  • 第93页
    大家要了解,重要的不是采取何种行动,而是希望实现的成果。 如果说不清why,说不清终点,那么大家会在起点边拍胸部变迷茫,最后不了了之。
  • 第90页
    如果指导手册中使用许多让外部人士难以看懂的专有名词或隐晦符号,组织就容易成为一个封闭社群,这也是造成组织僵化的原因之一。不仅如此,手册能够具体说明到什么程度,也是“公司的血路能否打通”的最大关键。
  • 第89页
    假如指导手册只是为了让员工听从领导者的做法,在第一线实际操作时,一定会出现落差。指导手册的编制不该是单行道,我一直认为改革成功与否的关键,在于能否开出一条双向沟通的道路。
  • 第82页
    把工作标准化,可以让第一线员工变得更有动机。
  • 第81页
    手册编制完成只是工作的起点,而指导手册只是工作中的管理工具。 很多看似“完成”的点,实际是起点,例如:学历学位,职位晋升
  • 第73页
    一旦制度顺利发挥它的功能,第一线的员工就不会再抗拒了。仔细想员工沟通、说明,取得他们的理解固然重要,大门如果他们迟迟无法理解,就非得断然采取行动不可。如果遇到阻碍时,只看员工或店员的脸色做事,就会...
  • 第66页
    跟着流行走或许很轻松,但流行多半都只是暂时性的东西,往往热潮一过就失色了。 是啊,眼看着自己丢阵地,丢掉了质朴,丢掉了客户。
  • 第62页
    现代的领导者需要的不是过人的魅力,而是要建立第一线员工能够畅所欲言的企业文化,并把员工的意见化作制度。
  • 第61页
    店面要经常掌握最畅销的始终商品,陈列于显眼处。-畅销品搜寻制度。一品入魂的制度:分店的每位员工可以各自决定一种自己想卖的商品,并以便宜两成的试卖价格销售。 未全按原文摘抄。这两个制度有借鉴意义。
  • 第55页
    锁定问题后,就要探究问题背后的结构。因为,公司内部一定存在着造成该问题的结构。问题不会只因为“景气不好”、“员工干劲不足”这类问题就会发生。加入推给这些因素,不去探究问题,就是停止思考。而找出问题...
  • 第48页
    组织的规模越大,高层与一线员工之间的距离就越遥远,而这会使得公司变成一个缺乏执行力、光说不练、没有行动力的组织。
  • 第44页
    因为缺乏累计工作技能与知识的制度,一旦负责该项业务的人离职,阶梯的人就必须从零开始重新学习。
  • 第34页
    一个管理有道的公司会先建立制度,然后共享、实践,使得绩效逐步改善。 细思自己单位是“制度大全”单位,但是为什么还是难以提高大家的主动性,去一同改善绩效呢?每个人心里为什么都在打小算盘,这个噪音是否重...
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