天虹对《基业长青》的笔记(10)

基业长青
  • 书名: 基业长青
  • 作者: [美] 詹姆斯·柯林斯/[美] 杰里·波勒斯
  • 副标题: 企业永续经营的准则
  • 页数: 317
  • 出版社: 中信出版社
  • 出版年: 2006-9
  • 基业长青(1)
    前段时间和别人讨论了一个问题——对于一个医院而言,如果医术最厉害的那个人走了,医院怎么办?提出这个问题之前,我自己的观点是,这个医院可能就病例量和收入会有所下降。另一方面,对于那个最厉害的人而言,他必须工作这样才能保证自己有收入的来源。所以,不管对于医院还是对于个人,我觉得都不是一个理想的状态。结果,别人当时问了我几个问题?当年觉得邓小平很厉害,结果邓小平卸任后发现中国走的还行。后来温家宝上台,觉得温总理很好,当温总理退了后发现中国照样发展。所以,你觉得有哪一个组织会在离开某个个人后会停止运转么?这么说来,貌似乔布斯死后苹果发展的还是一如既往。所以,就一直有个疑问在我的心中盘旋,对于一个组织而言,如果不是一个顶梁柱,那到底什么才是重要的?
    结果,就在这时候我想起了很久之前听说过的基业长青,发现图书馆里还真有,哈哈哈哈~~
    第一章 翘楚中的翘楚
    第一章主要是介绍了书中所提及的13家高瞻远瞩公司和对照公司是如何挑选出来的。毕竟高瞻远瞩这种主观性的东西,见仁见智,如果没有事先说明标准恐怕大部分的人在一开始就会对这些选出来的公司有所异议。后半部分主要讲述了研究方法,确定研究对象(高瞻远瞩公司)--确定对照组(点睛之笔)--历史与演进--寻找真理(从不同的层面,全面搜寻信息)--分析(不仅从商业角度,还结合进化论、遗传学、心理学、社会学、哲学、政治学、历史学和文化人类学等多方面的视角去分析问题)--实战演练(研究-概念和框架-实际应用)。
    我觉得全部研究最精彩的地方就在于对照组的选择。不是常规的高大上和矮戳穷,那样的比较我觉得意义并不大。整个研究不仅看到了这些好公司的共同特质,而且进一步研究了是什么东西使这些公司有别于那些对照公司。而且说实话,那些所谓的对照公司也都是一些很不错的公司。高手之间的比较,更可以得出一些超出常规的结论。
    最近这段时间,每次看到某个人的行为时,我都会下意识的去思考这个背后反映了这个人的什么观念呢?这个想法是我在默沙东里实习时的收获之一,每一个行为的背后都有一个或多个观念的支撑。而观念的获得对于一个公司而言,那就是一路走过来的经历,总结后所沉淀下来的。历史不正反应了这个过程么?
    整个研究中,最让我觉得出彩的在实战演练。很多理论只是纸上谈兵,得出的结论和实际能对上的很少。但这个研究中,直接将得到的结论应用到不同领域不同层次的公司中,从一线获得及时反馈,从而在对得出的结论进行修正。这是很多研究没有做到的地方。
    我对人文学科的研究了解不多,但和那些同学聊天的时候觉得貌似是看看各派的学说,然后总结总结就是研究成果了。。。这样的结论岂不是太。。。但作者的这次研究让我觉得特别赞,不管是目标公司的选择,还是对照组的设计,以及信息的搜集和分析,到最后的实时反馈。这一整个过程都让我觉得这是一个灌注了极大心血的研究。也难怪这本书在出版后就成为了企业研究力作。群众的眼睛果然就是雪亮的啊~~
    2015-05-29 22:49:55 2人喜欢 回应
  • 基业长青(2)
    第二章 造钟,不是报时——组织前瞻性
    这一章首先针对的是很多和我有相同观念的人——好企业需要有好领导。这些高瞻远瞩企业的领导却大部分都是做的造钟的工作,是一个建筑师的角色。这样,即使离开任何一位领导,或者经理许多次产品生命周期仍然欣欣向荣。同时,作者的研究还表明,魅力型领袖带来的伟大构想和建立高瞻远瞩公司之间可能是负相关。
    还有一点需要指出的,这些高瞻远瞩公司在最初不一定就有一个“伟大构想”。大部分都是摸着石头过河,在一边寻找生存的时候一边诞生了“伟大构想”。当然,如果最初有这么一个构想必然是好的,可是没有,那也不用着急。
    这些好领导所共有的一点是——可以随时准备取消、修正或改进一种构想,但是,绝对不要放弃公司。那些高瞻远瞩公司能够持续不断提供优越的产品和服务,原因在于它们是杰出的组织,而不是因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。所以,我要去的公司老总是这样的么?是想为了宠物事业的发展而做出自己的贡献还是借着宠物兴起的浪潮乘机赚一把走人,公司只不过是其赚钱的一种手段?作为一个非兽医专业出身的投资者,所以大部分的兽医出身的人都对他们的动机抱有怀疑态度。突然察觉到了两者的巨大区别——希望给行业带来发展的动机VS借机赚钱没有责任感。可能老总做的事情在满足他自己上市的目标之前,需要做很多相关的工作,这些工作可能还是会对行业产生促进效应。但最后仍免不了被卖的命运,而被卖又意味着什么?对这个行业会产生什么影响?一定不如那些不想被卖的公司么?坚持一种信念,像迪士尼,坚持“为大家带来欢乐”的初衷,拒绝被收购,这当然是好的。但如果领导本身不具有那么大的格局,卖给那些有格局的人岂不是更好?
    至于领导,“伟大领导”和“非伟大领导”之间的差距很微妙——伟大领导具有强烈的组织导向,有明显的“造钟师”倾向。而至于性格则是多种多样,有的和颜悦色,有的铁腕政权。伟大领导更倾向于权利下放,进行责任性授权,同时注重管理观念上的传承。在沃尔玛(沃尔顿)和美利坚百货(吉尔曼兄弟)对比后发现,每个人的行为背后都是以其观念为支撑的。沃尔顿生前就开始培养接班人,而吉尔曼却没有,最终造成他们后来的人推动了一系列的购并,盲目、执迷不悟地追求纯粹以成长为目的的成长。
    好公司还有一个特点,他们很少有二分法的困惑,而是用兼容并蓄的方法让自己跳出这种困境,使它们能够同时拥抱若干层面的两个极端。书中还用阴阳太极图为例,他们不是在非黑即白之间选择,也不是将阴阳混合成灰色,而是想办法,同时和随时可以兼容黑白,区分目标。我好不容易意识到自己思维里非黑即白的误区时,作者这个非灰的观念又对着自己来了一棒。之前听过说处理异议时,妥协并不是双赢,对于多方而言,没有一方是开心的。只有创造性的满足多方的办法,这样才是多赢的局面,是不是和这里有点像?“第一流人才的考验是同时在心里坚持两个相反的理想,却仍然能够运作。”其实真的有点难。。。
    这一章结尾部分是这样写的——
    一旦你的心态从报时转变为造钟,就可以学到构建高瞻远瞩公司所需的大部分事情。你不必坐待好运到来,就会得到一个伟大的构想;你也不必接受错误的观念,认为除非公司出现高瞻远瞩的魅力型领袖,否则不能成为高瞻远瞩公司。个中没有神秘的因素或深不可测的魔术,的确如此,一旦你学到基本要素,你和身边所有的人就可以开始努力工作,使公司成为一家高瞻远瞩公司。
    2015-05-30 22:33:14 回应
  • 基业长青(3)
    第三章 利润之上的追求
    这一章主要讲的是公司在追逐利润以外,更高层次的一种理念——梦想!公司为什么而存在?是为了股东?还是为了心中某个理想?除了理想,如果没有贯彻理想的制度也是难以将个人的理想传达给每一个人的。具体制度化这个过程还是有很多需要创新的地方的,也是需要多学习的。
    每一个好公司都是一个务实的理想主义,同时展现崇高的理想和本身的实际利益。但有一个核心理念,是高瞻远瞩公司历史发展中的首要因素。当然,“利润是生存的必要条件,而且是达成更重要目的的手段,但是对于很多高瞻远瞩公司而言,利润不是目的,利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样,这些东西不是生命的目的。但是,没有它们,就没有生命。”
    理念本身不存在对错,这一点倒是让我既吃惊,又觉得理解。本来这个世界上就有很多被认为是正确的东西,人性的真善美、分享团结精神、创新突破和对人的尊重对事的责任,这些都是共同的真理。所以,作者的研究显示“理念的真实性和公司连续一贯符合理念的程度要比理念的内容重要。”关键问题不在于公司是否有“正确的”核心理念,或者是否有“让人喜爱的”核心理念,而在于是否有一种核心理念指引和激励公司的人。
    但如何将理念落地呢?首先,公开拥护!即使可能当下受众不接受,但在行为上也可能会更倾向于配合这种理念。其次,制度!后面会有更具体的研究。
    作者给出了一个建议,制定核心理念,核心理念=核心价值+目的,其中,核心价值=组织长盛不衰的根本信条,即少数几条一般的指导原则;不能与特定的文化或者作业方法混为一谈;也不能为了财务利益或短期权益而自毁立场。目的=组织在赚钱之外存在的根本原因,不能和特定目标和业务策略混为一谈。现在,我还不是特别理解核心价值和目的之间的区别,所以摘抄在这里待后续再看吧~~虽然我还没有自己的公司,但这种东西应该是和你所坚持的原则相一致的吧,所以我会坚持——开心,有意义,助人,正直。结合宠物而言,宠物带给你们温暖和开心,所以我们给宠物提供各种服务的同时就是在提高人类的幸福感。而提升人类幸福感的事情无疑也是有意义的,助人的。而正直则是一种做事的原则,是对方法论的坚持。
    很多人都会好心劝说理想主义的呆瓜,从象牙塔里跳出来吧,这样你会吃力不讨好,或者说弄得自己伤痕累累。但另一个角度来说,这种人身上也有特殊的魅力,将大家聚拢在他的身边。我不能说自己是个理想主义的呆瓜,但至少我觉得自己身上还具有某种程度上的抗争性,不希望自己沦为“精明人士”。成长到现在,曾经一度被丢掉的理想,觉得如果不去试试自己就会很遗憾。
    2015-05-31 22:12:32 回应
  • 基业长青(4)
    第四章 保存核心,刺激进步
    这一章主要是在继承上一章坚持核心理念的基础上,强调了不断接受改变的重要性。听起来貌似有点矛盾,但其实也很好理解。没有改变就意味着固守原来的东西,确实会比冒险更加安全,但换个角度,看着别人冒险自己不变就可能意味着被超越被淘汰。所以不变一定会死,变则可能不会死,甚至活的更精彩。
    这其中尺度的把握,作者强调的是,“不要把核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈。日久年深之后,文化标准必须改变,策略必须改变,产品线必须改变,目标必须改变,权限必须改变,产品线必须改变,目标必须改变,权限必须改变,管理政策必须改变,组织结构必须改变,奖励制度必须改变。到最后,公司如果想成为高瞻远瞩公司,唯一不应该改变的是核心理念。”
    书中提到了一个故事,沃尔顿在生命的最后几天里,居然还与来医院病房里看他的当地商店经理讨论当周的销售数字。我之前一直很不理解这种人,觉得这是工作狂么?没有自己的生活么?但现在貌似有点理解他们的感受了,也许从他们的角度来说,工作就是和理想,生活绑在一起的。谁不希望每天都行进在理想的道路上呢?只不过他们的方式是常人觉得难以接受的工作而已。
    “高瞻远瞩公司靠着追求进步的驱动力,展现出自信和自我批评的强力组合。自信使高瞻远瞩公司可以设定大胆的目标,做出勇敢果断的行动,有时候勇敢反抗业界的凡俗之间或策略性的谨慎。高瞻远瞩公司从没想过自己不能打败命运,完成伟大的使命,成为真正杰出的公司。另一方面,在外在世界还没有要求改变和改善前,自我批评就会促进公司自我诱导出改变和改善。”我能说这个也是我目前的状态么?一方面我很自信,但另一方面我也每天都反省,希望能不断进步。要傲娇了的赶脚。。。
    “虽然核心理念和追求进步的驱动力的起源可以追溯到特定的个人,但极为高瞻远瞩公司都能把个人的核心理念制定成制度,融入组织结构中,这些因素并非只是以普遍的理想或文化存在。极为高瞻远瞩公司不只是环绕着核心和进步,拥有一些模糊的意愿或激越的热忱而已;极为高瞻远瞩公司确实拥有这些东西,但是也拥有具体有形的机能,以便保存核心理念,刺激进步。”“把意图转化为具体事项、变成有约束力的机制,才能分出高下,决定是成为高瞻远瞩公司,还是永远空想而已。”在制度方面需要强化两个方面,一方面需要保存核心,另一方面需要刺激进步。这两个方面针对的就是理念上的两个方面,一方面是核心理念,另一方面是追求进步的驱动力。制度-理念必须相得益彰,彼此促进才能长久又实际的对公司产生影响。
    从观念到制度,感觉还是有很长一段路要走,目前我更多的还是不接地气的想象,所以也有很多时候觉得有点空。如果在工作后能接接地气,想必对目前的很多想法会有一个反馈和改善。怎么促进宠物医生的培养?我觉得以高人的讲学和指点固然重要,但自己学习/团队学习+学以致用感觉也是很重要的。想想研究生三年,听了那么多讲座,其实没几个还记得的,最多也就是让自己对这个方向有了一个意识,今后遇到问题可以朝这个方向去探寻。而记住的东西都是自己讲过的那些东西,所以我相信对于别人也一样。如果真的是这样,那大神的作用一个是开阔既有的视野,一个是指点迷津,一个是遇到难题时咨询意见。目前师兄主要是单方向的推出各种信息,不知道有没有从医生那里收取反馈呢?而且如果没有配套的监督系统,如何保证医生们会定期学习呢?如果大家不学习的话,那不管师兄构建的继续教育体系多么美好,都如空中楼阁吧。
    如果是我,首先我觉得需要一个监督机制,定期检查各医生的学习情况,促进大家按时完成学习。同时,和医生们寻求反馈,什么是他们最需要的东西?我们提供的东西他们觉得还有哪里可以改进的?
    其次,我觉得组织同城定期的学习互助成长会不错,大家共同看一本好书,研究某个问题。至于问题,可以是大家在临床上遇到的(学以致用),也可以是师兄给出的(方便完善大家的系统化知识)。然后,可以借助远程科技,定期让师兄参与学习会,一方面可以看看大家的学习情况,另一方面可以帮助下大家,解决一些大家都不能解决的问题。同时还加强了大家的凝聚力,有了一种为了共同的目标一起进步的感觉。将讲的好的团队进行公司奖励,并给予机会给其他人展现,以促进大家的个人价值感。
    构建一个医疗电子档案系统,可以将所有结果数字化。这样做的好处有几个,一方面可以及时上传信息到总部,总部这边可以有高人坐诊,防止明显的错误或者满足及时的求助。另一方面,目前国内好的流行病学调查实在是太少了,在犬猫更是如此。很多国外的文献,说疾病的品种性倾向时,国内都没有这种犬。。。所以像品种的倾向性,分离细菌的耐药性,常见病等这些和地区高度相关的信息,如果没有大数据还真是很难得出一个切实的结论。还有一点就是如果培训做的好,以后能出去讲,这些都是你自己的宝贵数据,别人是没有的,所以你有了别人没有的东西,这也是很宝贵的一笔财富。
    突然觉得自己的这些想法里关于激励的措施很少,因为我本身属于一个不怎么需要外界激励的人,只是成长这个事情本身就对我有足够的吸引力了。但对于大部分人来说,不管是物质还是精神上的激励,都是很有必要的。可以再继续想想~~我希望能构建一个自主学习的体系,只要你想学那这个体系会给你一切便利的因素让你尽情的学习成长~
    2015-05-31 23:45:39 回应
  • 基业长青(5)
    第五章 胆大包天的目标
    这一章主要讲的是关于目标的设定对组织的影响。高瞻远瞩公司设定那些貌似不可能目标的可能性会远大于对照公司。需要提醒的是,首先并不是频繁的制定这些胆大包天的目标,因为实现这些目标的代价会很大,甚至可能会因为失败而一蹶不振。其次,这些目标也不是真的就从石头缝里凭空跳出来的,我相信也是经过深思熟虑才提出来的,只不过在大部分人看来觉得超过了他们的预期,而对于“造钟人”而言,他们觉得可能是有点难度,但还是有实现的可能性的。或者也有可能是现实环境逼迫他们不得不赌这一把。但如果只有造钟人自己相信这个目标是肯定不行的,必须有一个集体,大家都以之为奋斗的目标,这样才能充分发挥这个目标带来的刺激进步的强大机能。否则就只是一出独角戏了。
    这样一个具有刺激效果的目标需要明确动人,无需多言语就可以让每个人都明白,对!我就是想和大家一起实现它!所以,首先挑选什么样的目标。其次,怎么表述我们的目标?——符合核心价值理念吗?能刺激进步吗?会促使大家行动吗?会让人活力四射吗?大家会认为这种目标有刺激性、冒险性、令人激奋吗?
    作者强调了目标的献身性和风险,换句中国老话就是——置之死地而后生。如果失败就意味着巨大的痛苦,那么大家一定会拼尽全力的。就好像每个民族面对亡国之灾时所表现出的空前团结一样。
    文中举例对比了迪士尼和哥伦比亚电影公司,谈到哥伦比亚的时候,其经营人认为自己是“最重要的是,而且始终是...一群投资者,而不是经营者。”所以,在80年代初期,哥伦比亚电影终于被人并购,迪斯尼则在敌意并购中坚持自主,并重振声势,追求更大胆的新目标--迪士尼乐园。那投资者和经营者的区别在哪里?前者着眼于短期的利益,而后者则更注重长远的发展。但如果你想取得利益,不是得先让公司有所发展么?我能感受到这两者之间的区别,但同时又觉得两者之间是由共同点的。可能在存亡之际,区别会更明显吧。一个想着放弃,而另一个则会坚持。一个会主要考虑自己的利益,即使把公司出售可能意味着众多雇员的失业,公司未来的不明朗;而后者不论在何种情况下,可能都会坚持自己抚养孩子,做对孩子最好的决定。这是老师那天话里的意思么?老师就是担心我可能会进入的就是这样一家公司?确实,我不知道老总是投资者还是经营者,但目前我觉得他还是会选择尽快的发展公司,做出对公司有利的决定。至少在他实现自己逐利的目标前是这样的,所以我也想在其中和其一起成长,看看自己的想法能否为公司带来变化。即使最后结局真如老师所说,我觉得这一段经历我也会有很多收获。
    “公司不把业务看成纯粹是尽力提高获利能力时,极度高瞻远瞩的行为才会出现。”对,这也是为什么老总不希望为了一个很少见的病而购买好仪器的原因,因为他认为从投入产出来说,这是个亏本的买卖。他并不是从积累大家的病例经验,或者治愈动物给主人带来快乐的角度思考这个问题的。如果亏本,如果风险太大,投资者都是不会选择的。因为对他而言,最重要的事情是获取利益。
    这个刺激进步的东西一定要是目标本身,而不是领袖。否则在领袖over后,这个公司的进步力是难以长久的保持的。所以,那些高瞻远瞩公司的历代经营者,我觉得之所以能保持同样的风格,也是公司的制度层层筛选的必然结果。如果你和公司的性格不符,那你就不可能被选到这个位置上。就那默沙东来说,大区的性格,老板的性格,敏姐的性格,大家那种血性,恨不得把所有的目标客户都纳入囊中,还不断的想把别人的客户拉到自己的阵营中。而我在某种程度上缺少这种东西,更倾向于多元化,我不觉得某个东西对A好,那对B也一定好。需要根据医生对病情的判断做出对患者最有力的选择。这也是我觉得氛围中让我不是太舒服的一点。所以我选择了退出,而不会继续留下来。
    那对于目前的公司而言,如果是我,我会设定一个什么目标呢?——国内首家上市的宠物公司,最好配上一个时间期限。这个目标首先能满足老总的需求,他应该就是这么想的。其次,对于员工而言,如果能配合一些分股的奖励机制,我觉得大家应该也会觉得这是个不错的目标。而且国内现在有好多同质的公司在争相上市,而上市对于医疗而言确实不是那么容易,对人对医院的要求,对行业需求的要求都要达到一定的量的积累。所以,按照作者对胆大包天目标的定义——
    明确动人,无需解释;
    处于轻易可达区域之外;
    目标本身极为大胆和振奋人心;
    具有潜在的危险性(意思是一旦达到可能组织就此停步,所以为了预防,还需要进一步准备好后续的目标);
    符合公司的核心理念。
    这几个里都还挺符合的个人觉得,哈哈~~
    2015-06-01 17:11:52 回应
  • 基业长青(6)
    第六章 教派般的文化
    读到这一章,我突然明白自己为什么当初会觉得人人都说好的默沙东,对我而言却不那么具有吸引力,并最终决定离开。从公司的角度来说,他希望保持公司内部的忠诚性,需要每个人都完全认同他的所有理念,这也是为什么一个公司里,大家会有很相似的东西存在。这样可以保证公司的核心理念得以坚持。另一方面,这也是对个人某种程度上的抹杀。当然,不是说抹杀的都是好的或者坏的。就拿自己来说,我到现在都觉得默沙东是一个很不错的公司,他所坚持的核心理念我也很赞同。但他的性格太过激进,这一点上我觉得和自己不符,我认为自己需要个人空间,需要有自己的时间,但公司却希望能随时找到我,好不容易休息了,居然还安排了篮球赛。当然知道公司希望加强同事们在公司里那种“家”的感觉,但对于我而言,工作5天,天天都和各种人呆在一起,已经很累了这时候还要去给大家加油,真心不情愿啊。。。
    书里提到的罗伯特,作为一名刚毕业的学生应聘到诺全世,他的经历在我看来特别的熟悉,因为我就是这种感觉。他经历着大家总是谈到销售目标和达成,每天打鸡血一样的标语“别让我失望!”“力争上游,做个百胜冠军!”“我们是第一流的!”但同时他的内心却充满焦虑。而对于我而言,那次老板赤果果的拿我和另一个销售人员做比较,让那个人和我心里都很不舒服。即使老板并没有恶意,但我还是觉得很不当。这种赤果果的竞争,确实能带来效率的极大提高,但从长远来看,效果还是这么好吗?如果每个人都心存芥蒂,还能真的很融洽的合作吗?竞争意识贯穿西方管理哲学,虽然他们也讲团队合作,但真的可以发挥每个人的最大价值吗?最后,罗伯特说“诺世全的经验非常好,但是,那里不适合我。我知道有些朋友在那里快乐得不得了,他们真的喜欢那里,而且毫无疑问,诺世全确实是一家杰出的公司,不过,我和现在的公司比较合得来。”
    关于现在自己对竞争的认识,一方面我承认有竞争是可以促进效率的提升,促进创新的迸发。但另一方面,竞争也可以导致一些不和谐的因素潜伏着,对团队合作有削弱的效果。而西方管理思想里,虽然我目前并没有看很多,接触的外企也不是很多,但总是感觉到对竞争那种贯穿始终的踪迹。想想当时在默沙东,大家的气氛也很和谐,偶尔有矛盾,但总是会说出来。有竞争不怕,能真诚的沟通就可以消除一切误会,减少成本。可是自己的内心里总还是有个声音默默的在说,应该还有更好的方式的。很好奇,中国的管理思想中是如何权衡竞争和团结这两个问题的。话说回来,我找了一段时间,突然发现竟然没有找到合适的资源,无论是书还是网站。在全球化过程中,西方因为占据了优势,所以更多的向外输送了大量的文化,所以很多畅销书里都可以看到是西方人写的,而作为弱势群体的声音被听到的则少很多。
    “就绩效和契合公司理念而言,高瞻远瞩公司对员工的要求通常比其他公司严。”所以,高瞻远瞩公司对于自我认知、事业目的要达到的目标,都说的极为明确。不愿意或不符合公司规定的标准的人,在公司里通常没有多少生存空间。
    高瞻远瞩公司在教派文化之下的四个特点——热烈拥护的理念;灌输信仰;严密契合;精英主义。在去默沙东工作之前,我获得过两种信息,一种是说默沙东流动性很高的,大部分人都留不下来;另一种是说默沙东这种外企论资排辈的很严重,上面的人不走你很难爬,而那些人一般都很少走的。现在我可以理解为什么会有这种差异的,虽然可能也不完全。默沙东在招募新人之处就会灌输大量的理念,让你全方面感受企业文化,这其实也是一个筛选的过程,比如不符合公司理念的人,像我一样不太喜欢这种风格的人,这些都是最终留不下来的。所以注定了它的短期流动性会比较大。而稳定性是针对那些已经做了一定时间后,特别喜欢也适合默沙东的人来说的。它可以给你所有你想要的东西,包括自由度,休假,完成目标后的成就感。
    对于我们而言,如何将理念转化为有形的机制,对员工灌输理念,创造出一种身属特殊团队的意识呢?——
    1.兼具理念与实践内容的新人培训与后续培训计划,教导价值观、标准、历史和传统
    2.内部“大学”与培训中心
    3.由同事与顶头上司负责在职社会化培训
    4.严格由内部逐级提升的政策——雇佣年轻人,从内部提升、并且从年轻时开始塑造员工的心态
    5.宣扬“英雄事迹”和公司典范
    6.独有的语言与名词,强化既有的参考架构,强化身属特殊经营团队的意识
    7.公司歌曲、肯定言语或誓言,强化心理上的认同
    8.在招聘期间或雇用的头几年实施严格的筛选程序
    9.采用的奖励和升迁标准明确地与要求员工全心融入公司理念并为一谈
    10.用奖赏、竞赛和公开表扬奖励尽力符合公司理念的人,用明显、有形的惩罚惩处逾越理念界限的人
    11.宽容不违反公司理念的诚实错误(小过失),对于违反理念的行为(罪恶)和人员严惩不贷或解雇
    12.设置“诱导”员工相信公司理念的机制(财务或时间方面的投资)
    13.用庆祝的方式加强成就感、归属感和与众不同的意识
    14.工厂与办公室布置加强公司的标准与理想
    15.用口头和文字不断强调公司的价值观、传统及身属与众不同团队的意识
    教派般的文化具有极强的排他性,和神经传导的“全和无”类似,如果你适合就留下来,如果不适合就走,很难有中间地带。这一点和中国文化貌似有很大的不同。自古以来,中国文化以其强大的包容性而著称,不论是铁骑文化还是南蛮之地,中原文化最终都将其同化,纳入自身。虽然中国文化也有自己的坚持,那就是“中”国的坚持,但总觉得和高瞻远瞩企业的教派文化之间有很大的不同,至于区别我还说不出来。
    虽然高瞻远瞩公司强调教派般的文化,但同时它更广泛的实施分权制度,给予员工高度的作业自主性。所以在保证核心理念不变的前提下,可以在战术层面上保持一个良好的创新环境,促进公司的不断发展。
    看完这一章,我对公司为什么更喜欢雇佣那些应届毕业生也有了一定的认识。不仅是待遇低,而且没有其他的不良行为需要纠正,只需要按照公司既有的模式去培养就好,这样培训的成本会低很多,而且忠诚度会高很多。对忠诚度的强调在每一个高瞻远瞩公司都是极为重视的。
    之前总觉得有人带着,直接学习到最好的经验是好的。但最近看了部演讲,发觉经验这个东西也是要两面来看待的。经验可以也可以意味着自我设限,也可以意味着对创新的限制。不是你主管愿意的,而是你看到某个东西就自动开启某个固有的程序。这种时候你会觉得无知是多么可贵的一件礼物~~
    2015-06-08 08:45:21 回应
  • 基业长青(7)
    第七章 择强汰弱的进化
    这一章主要介绍了高瞻远瞩公司是如何能不断推陈出新的?他们是如何将创新贯彻到机制中去的?——进化式进步!在分权的大背景之下,充分赋予每个个体自由,实践他们的个人创新或想法。然后根据评估,如果适合的就留下,如果不适合就淘汰。这一点和自然界中的进化如出一辙。突变是没有固定方向的,但优胜劣汰是最好的筛选。从高瞻远瞩公司内部来看,那些产品都是这些机制下的必然产物,而这些产物的背后还有更多的被淘汰的产品。从外部来看,公司的每一步都计划的相当好,对未来的把握有如神助,果然就是不一样。
    惠普“从来没有为超过两三年以后的事情做过计划”。而自己却始终存在这个问题,和拖延症不是太一样,却总是喜欢把一切都计划安排妥当了再动手,如果不尽如人意就迟迟不开动。曾经有个人跟我说,等一切都弄好了还让你去做什么。。。企业也是这样,如果都准备好了或者前景很明朗的时候,那还需要你做什么。他们坚持的就是——不妨一试!所以,才能保证不断有新想法的产生,新产品的出现。
    在对照公司里,更倾向于选择“投资组合”来实现利润,如:企业战略性规划和购并。他们根据市场占有率和增长率,把经营单位分成矩阵,包括:金牛,明星,问题单位,落水狗。利用这种分类,决定公司的投资、购并和撤资行动。虽然我不是太明白这些词的含义,但觉得这只是通过资产的组合来实现利润,而不是从实业的角度,从根本上带来长足的利润。或者说在无形中扼杀了很多创新,将企业的发展限制在某一个目前可视的领域内,这样是难以实现跨领域的发展的。
    从创业的角度来说,要贯彻这种制度我们需要注意几点——
    1.试一试,而且要快!
    2.接受必然会有的错误--只要是尝试就有失败的可能,而且大部分是失败的。这需要企业具有包容性,如果一个不容许下属犯错的公司,那必定是一个死气沉沉的公司。
    3.采取小步骤--在每一个“大突破”的初期,都是一些小的变革引发的。
    4.给员工所需的空间--如果你限制他们,要求尽可能多的工作,这样他们哪里有时间去思考问题呢?如果你给医生一周上6天班,每天10小时,那他们哪里有时间休息,没有时间休息的时候又怎么会充电学习呢?
    5.构建促进创新的机制--造钟!
    2015-06-08 09:50:03 回应
  • 基业长青(8)
    第八章 自家长成的经理人
    这一章主要讲的就是之前提到过的人员稳定性问题,高瞻远瞩公司一般很少从外部直接引进高管,而更倾向于选择从内部提升上来的员工。这样可以保证这些高管的理念和公司的理念相一致。在最初我一直有个疑惑,就好像学术近亲结婚一样,如果大家都是一个导师出来的,或者一个学校出来的,那么是不利于学术创新的。相同环境下大家的视角可能很相似,所以看待问题也可能就是一个套路。可能本来就不存在一个谁比谁好的视角,而关键是开阔的视角,能够包容一切想法的视角,这样就可以给新想法提供土壤。在某种程度上这也是一种造钟,而非报时!
    研究中的一个结论让我有点小吃惊,高瞻远瞩公司和对照公司最大的差别并不是领袖的素质,重要的是优秀领袖的一贯性,也就是保存核心的一贯性。意思是说内容上没有对错,而只在于能否坚持么?
    高瞻远瞩公司,在选择接班人的问题上都会避免由于突发状况而让自己陷入被动的境地。从底层到最高层,都会选择有2-3个能力相同,可以承担更上一层楼职责的人。这一点对于小公司是很不现实的,但实际的是,如何构建一个这样的体系,吸引更多的人和你一起奋斗实现心中的价值追求。当然我现在想这个还有点早罗,但需要有这么一根弦在脑海里。有个问题蹦出来,如果你培养的人突然走了,并且成为了你的竞争对手怎么办?自古老话有一句,教会徒弟饿死师傅。那些高瞻远瞩公司的人没有想过这个问题么?还是说他们很自信有一些不可复制的东西,所以无需担心这个问题。如果真是这样,所谓的商业机密又怎么解释呢?
    最后,本章的最后一段话,我觉得是高瞻远瞩公司真正高远的体现——
    “从构建高瞻远瞩公司的观点来看,问题不在于公司目前这一代表现得多好,真正重要得关键问题是:公司在下一代、下下代、再下一代的表现有多好?个别的领导终究会凋零,但是一家高瞻远瞩公司却可以迅猛前进几个世纪,追求远超出任何领袖任期的目的,并表现其核心价值。”
    对于我而言,更实际的是我现在的公司会怎样来帮助我成长呢?他们对我的规划和我自己的目标是一路的么?有什么步骤呢?说实话,公司目前的现状我并不是那么看重,而更看重的是它能带给我怎么样的成长,和我三观合不合。
    2015-06-09 08:01:17 回应
  • 基业长青(9)
    第九章 永远不够好
    这一章的主要内容是高瞻远瞩公司内部,关于进步的态度——他们不是不和其他公司比较,只是,同时也坚持着和自己比较,不安于现状是他们的坚持。这样当他们弱小的时候,他们永远有目标,当他们强大后,他们也继续前行,干劲不减~
    “安逸不是高瞻远瞩公司的目标。高瞻远瞩公司设置强大有力的机制来产生永不满足的心态,消除自满从而在外部世界发出要求之前,就刺激变革和改善。”他们会建立某种永不满足的机制,对抗自满顽症。比如:宝洁在各产品线之间建立内部竞争机制,默克在产品成为低利润率的普通商品后,故意让出市场占有率。他们这种永远追求更好的态度,使得没有什么绝对标准可以让员工在达到目标后松懈下来。
    "高瞻远瞩公司的经理根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力,同时又用极为严格的短期标准自我要求。"其实,我觉得长期成功难道不是短期的绩效累积的结果么?我想作者是想说,在做每一个短期决定时,必须坚持长期目标的原则。比如:有两个产品,一个市场上需求,但技术含量不大,另一个产品技术难,需要研发,但如果公司坚持做创新,坚持做推动该领域发展的事情的话,那么他就会选择第二个,即使当下可能会有所损失。
    高瞻远瞩公司通常也会比对照公司更快的采用新事物。前者是主动选择尝试新事物,好就继续坚持,不好就扔掉。而后者多半是被动的,一般是在趋势之下,才选择尝试。因为追求不断进步,就一定要超越自我。也就要抛弃部分原来的自己,这其实有时候是很痛苦的一件事,尤其在你都不知道是不是“正确”的情况下。但成长就需要探索,不是么~~
    “我们在本章里既有好消息,也有坏消息。好消息是成为高瞻远瞩公司的关键因素之一,是靠固有的努力工作、力求精进、为未来继续努力奋斗。这些都是直截了当的事情,每一个经理都很容易理解。坏消息是想要创造一家高瞻远瞩公司,必须永无休止地努力工作、追求进步和持续为未来努力奋斗,这里没有捷径、没有魔法、没有旁门。”想想自己每次挂在嘴边的终极目标--实现财富自由,为什么想要实现这个目标呢?因为想要没有压力的做任何喜欢的事情,比如环球旅行,尽可能多的接触更多的不同生活,有不同的经历和感受。这也是一种追求成长的表现吧。因为之前总是有人跟我说,我这是太贪玩,不想工作的表现,但现在想想觉得并不是这样的。就好像这些高瞻远瞩公司的领袖们,他们也许是在这种无休止的工作中找到了适合自己的成长方式吧~~
    2015-06-09 08:01:41 回应
  • 基业长青(10)
    第十章 起点的终点
    这一章的标题我觉得不是很好,和主题内容的联系太懵懂了。一个词概括这章——协调一致!
    “高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神,使之融入组织结构的所有层面,化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计,一句话,化成公司的一切作为。”
    这一章说起来容易,作者的笔墨也不多,但真正做到,OMG!天知道有多难。。。而我现在还没有任何的概念,只是单纯的觉得很重要,而且不怎么轻松,但一定也是一个非常有趣的过程~~
    2015-06-09 08:02:03 回应