竹木清心的笔记(69)
瞬变 (20) 更多
-
第207页
当你指挥大象走在不熟悉的路径上，大象很可能会追随其他同伴的脚步，那么你该怎样召集一群同行者呢？大象时常从其他同伴身上寻找如何行事的提示。 -
第207页
我们，常常感到，同伴压力造成的深远影响，但是压力一词有些言过其实，不如改成同伴，看法更为妥帖，下面这个陈述将成为本书中最有力最稳固的实证研究基础，你之所以做某事，是因为同伴都在做。从众效应，并非为... -
第200页
我们已经讨论了如何营造路径，并提出两种策略，第一，调整环境，第二培养习惯，其实有一种工具可以将两种措施完美融合到一起，这种工具与环境相辅相成，可以让良好的行为更加持之以恒，也更容易习以为常，这项工... -
第189页
养成习惯并不完全取决于环境因素，也跟人的心理休戚相关。 -
第188页
环境对我们产生的微妙作用之一就是强化，或者淡化我们的习惯，一提到习惯，我们总会联想到混血，比如啃咬指甲，拖拖拉拉，每逢紧张就吃零食等等，但是么我们无疑也养成了许许多多的好习惯，比如慢跑，祈祷，刷牙... -
第165页
如果希望他人做出改变，也可以提供清晰的方向，也可以激发对方的动力和决心，就是大象，除此之外，你还可以仅仅把旅程变得更容易，建造一段陡峭的斜坡，站在人们身后推上一把，挪走到路上的障碍物，四处插满旗帜... -
第164页
罗斯指出，人们大多有一种系统化倾向，会使其忽略塑造他人行为的情境作用，罗斯将这种根深蒂固的倾向称之为，基本归因错误，所谓基本归因错误是指我们总是喜欢把他人的行为，归咎于对方的个人特质，而不是对方所... -
第159页
改变的时候，我们必须每时每刻对自己和他人一遍又一遍的提醒这个基本事实，我们的大脑和能力就像肌肉，越锻炼越强壮，我们不是天生的滑板高手，科学家或者护士，我们必须学习，脚蹬滑板，研究科学或者照料病人，... -
第140页
当人们面对选择时，倾向于依赖两种决策模式中的一种，这两种模式分别是结果模式和认同模式，结果模式就是成本收益。不是，做出让人满足感最大化的选择，这种方法注重理性和分析，而另一种模式，那就是认同模式，... -
第135页
如此不起眼的小动作为什么会产生这样大的影响？因为小动作带来希望，让人相信，改变有可能发生，一连串小改变，引发大改变，这是我们一再见识过的主题，即使一开始的改变微不足道，但也无妨大局。那是一开始的行... -
第129页
打造早期成功，其实正是打造希望，希望是改变旅途中的稀世珍宝，希望是激励大象的动力，一旦踏上改变之路，并不断前行，让人们看见自己取得的进步是显得至关重要。 -
第125页
缩小改变幅度的方法之一是限制资源投入量，比如只做五分钟家务，只偿还一笔，这样还有一种方法是设定小胜利，追求那些近在咫尺的里程碑。 -
第119页
有些商业理论建议我们抬高标杆，但目标定得过高，无论如何也无法激励不甘心情愿的大象，你应该降低标准，把横杆儿降到正好可以跨越的高度，要让一头不情愿的大象迈开脚步，你必须缩小改变幅度。 -
第117页
鼓励人们采取行动的办法之一，就是让对方感觉自己距离目标越来越近了。 -
第112页
负面情绪多半会给我们的思维带来窄化效应，当你走在黑洞洞的巷子里，全身绷得紧紧的，脑子不太可能还在想明天要做的事情，恐惧，愤怒，厌恶这些情绪，让人注意力集中，它的功能就就像给人戴上遮眼罩。 弗雷德里克... -
第109页
能够激励大象的因素是情绪，想要推动改变。必须先找到感觉，不过是哪一种感觉呢？愤怒，希望，气馁，热情，控制，快乐还是惊喜？负面情绪通常会有窄化的效应，让人紧张，而快乐的情绪，可能更具有大的能量，比如... -
第75页
终点明信片具有两重效用，告知骑象人去往何处，晓示大象此行的价值。 -
第74页
当你描绘一个引人注目的终点时，也是在帮助其向人克服它。我有个重大缺陷，在分析中迷失的倾向。 -
第65页
在其向人看来，大问题需要大方法，但如果你找出跟问题一样复杂的解决办法，那么结果就是又一座食物金字塔，仍是于事无补，什么都改变不了，其乡人需要，受到外界刺激，使之停止反省，停止分析，其像人需要一套解... -
第49页
方向不明是改变的大敌。想要成功改变，就必须把模糊不清的目标，转化成为具体实在的行为，简而言之，改变需要制定出关键步骤，也就是制定关键举措。
会赚钱的妈妈 (6) 更多
-
第141页
成功从来不曾被拥有，他是你租来的，并且第二天就会到期。 -
第140页
专注于你正在取得的进步，不用因为自己的事业没有别人的，发展迅速而沮丧，记住，进步，只需要和自己比较，重新将精力集中于正在取得的进步中，总会有另一位企业主在一些领域做得更好，但是不要让这影响你，专注... -
第71页
如果你无法在两句话内跟我解释清楚，你到底想做什么，你就无法做出清晰的行动计划和具体的执行战略。 -
第34页
我学到的重要一课是，仅仅发现需求并不够，你可能无法满足这项需求。此外对于别人来说可能成功的商业构想，不一定适合你，选择商业构想的时候，要专注于你已经精通并且喜欢的领域。花大量的时间去学习，掌握你不... -
第12页
财务自由对你来说意味着什么呢？财务自由，不是目标，是实现目标的手段，通过财务自由，证明有一份事业，保障自己和家人的生活，更有心力和余力去帮助别人。 -
第7页
不仅家庭生活宽裕，还有能力去帮助别人，这才是财务自由的核心。
麻省理工深度思考法 (12) 更多
-
第156页 第七章 深度思考的训练方法
提高深入思考的6个日常训练方法中，第一个作者给出“利用报纸杂志的标题开始联想”，非常有利于训练自己的深度思考能力。 首先是寻找五要素，建立模型。其次思考动力机制，想想这种情况会一直持续下去吗？10年后2... -
第75页 第四章
建模只是画了一张静态图，不存在动力机制。所以需要引入时间的维度，在一个长的时间轴上看模型的运动的走向和结果。而这就是动力机制。了解动力机制，就可以抓住核心要素，想出本质性的解决方案。 -
第60页 3.3
建模1：考虑5个要素：:输入源、输出点、竞争关系、合作关系、影响者 建模2：考虑层次：5个要素构成了一层，那还有没有其他层次的要素影响着模型呢？比如要获得一场比赛、当天的天气、跑道、吃什么、竞争对手怎样... -
第54页 3.1认清模型就能看到本质
建立模型就是画图，画一张要素关系图，用圆形或者矩形表示构成要素，用箭头标注因果关系。这个过程是视觉化思考的过程，作者推荐用白板呈现出来。很多悬疑侦破类型的电视剧电影，刑侦人员在破案的时候都会将各种... (1回应) -
第51页 2.9 深入思考的四个步骤
步骤1：建立模型；就是确定现象背后的各个要素，和相互之间的关系；要素一定是核心的要素、去掉细枝末节。要素间的相互关系有正循环，如国家间的军备竞赛，一国增加军事投入，另一个国家也增加。还有负循环，一个... -
第29页 第二章 深度思考是什么
本质=模型*动力机制 什么是模型？产生某种现象的结构，包括构成要素及其相互关系。 什么是动力机制？随着时间的流逝产生的运动和结果。 现象的背后，一定存在着引发现象的模型和动力机制。而深入思考就是找出隐于... -
第4页 第一章
思维定式1：因果倒置 比如“好累啊”，这是现象和结果，不是因。如果做为因，因为累，所以好好休息吧；把结果和现象当成因，就会停止，不去考虑问题背后的真正原因。比如可能总熬夜、可能身体出现问题、可能压力... -
第6页 前言
为什么书面是麻省理工的深入思考法？因为作者是受麻省理工的系统动力学的启发，依照系统动力学的模型和思考方式，进行深度思考。 什么是系统动力学？ 不囿于表面现象和细枝末节，发掘失误背后隐藏的模型和动力机... -
第5页 前言
什么是深度思考法？不囿于眼前的信息及表层现象，进行与结果紧密相连的思考并做出基于此的决定。 1、确定要解决的问题和目标 2、透过眼前的信息和表层现象看到本质 3、得出结论，做出判断 《麻省理工深度思考法》 -
第5页 前言
信息化的发展使本质愈加难以捉摸。 经济高速发展的时候，就像一列高速行驶的列车，只要上车，就能跟着发展，享受红利。但经济放缓了，不再大规模发展，比如现在日本和美国以及欧洲，经历的高速发展，现在是缓慢增... -
第4页 前言
本质是引起问题或现象发生的，隐藏于背后的真正原因。本质的反义词是表面，也可以说是不重要的细枝末节。 关注本质还是现象，决定是否能从根本上解决问题。比如儿子做题，概念没弄清楚，单纯做题，可能这道题会了... -
第1页 前言
条理清晰的答案源于深度思考 这是前言的标题。想不清楚，估计也说不清楚。思考这件事，还真不是每个人都得起要领。我一度困惑自己的逻辑能力不强，遇到问题脑袋里一片浆糊，很羡慕其他人拿过来一个话题或者一件事...