𝙰𝚣𝚎𝚛𝚒𝚕对《從0到1》的笔记(1)

𝙰𝚣𝚎𝚛𝚒𝚕
𝙰𝚣𝚎𝚛𝚒𝚕 (明朝即長路 惜取此時心)

读过 從0到1

從0到1
  • 书名: 從0到1
  • 作者: Peter Thiel/Blake Masters
  • 副标题: 打開世界運作的未知祕密,在意想不到之處發現價值
  • 页数: 270
  • 出版社: 天下雜誌出版社
  • 出版年: 2014-10-7
  • 全书

    Az.: 类快餐书 说形式 对内容倒没偏见。就个人角度而言 有些观点读来倒蛮有启发 或许是好久没读此类了?寻思过来 道理都是浅显的 有时连秘密都如此 但无论怎么样的路 都有它的曲折之处。黑帮真是个美好的乌托邦啊。

    - 从0到1:开启商业与未来的秘密 - 彼得·蒂尔 & 布莱克·马斯特斯 - Sunday, August 7, 2016 10:07:18 PM

    前言

    当然,照搬他人的模式要比创造新东西容易。做大家都知道如何去做的事,只会使世界发生从1到n的改变,增添许多类似的东西。但是每次我们创造新事物的时候,会使世界发生从0到1的改变。创新的行为是独一无二的,创新发生的瞬间也是独一无二的,结果新奇的事物诞生了。

    ## 第 1 章 未来的挑战

    每当我面试应聘者时,都会问这样一个问题:「在什么重要问题上你与其他人有不同看法?」 这个不绕弯子的问题听上去很容易回答,其实不然。它挑战智力,因为每个人在学校接受的知识都是已被肯定的,一定被人赞同。它也挑战心理,因为每个努力去回答的人都必须说一些他们明知道并不为众人认同的看法,这需要勇气。出彩的回答很少,相对于智慧,这些想法缺少的更是勇气。
    没有人能精准地预测未来,但我们知道两件事:世界必然会变得不同,但变化必须基于当今的世界。
    从宏观层次看,可用一个词代替水平进步,即全球化——把某地的有用之物推广到世界各地。中国是全球化的范例,它的20年计划就是成为今天的美国。中国已经直接复制了发达国家的有用之物:19世纪的铁路、20世纪的空调,甚至整个城市。
    但我并不认同。对于上文的反主流问题,我的回答是:大部分人认为世界的未来由全球化决定,但事实是——科技更有影响力。没有科技创新,也许中国能源产量在未来20年会加倍,但造成的空气污染同样也会加倍。如果印度的亿万家庭也都像现在的美国家庭那样生活——只用现代工具,结果也将是对环境造成毁灭性的破坏。如果全世界都用同一种旧方法去创造财富,那么创造的就不是财富,而是灾难。在资源稀缺的今天,丢掉科技创新的全球化不会长久。
    从积极的角度说,一个初创公司就是说服一群人,一起规划并铸就新的未来。一个新公司最重要的力量是新思想,新思想甚至比灵活性更重要,而规模小才有思考的空间。这本书提出了在创新之路上获得成功必须要解答的问题:它并不是一本指南,也不是单纯提供知识,而是一场思维运动。而恰恰每个初创公司都不得不做这场思维运动:质疑现有观念,从零开始重新审视自己所从事的业务。

    ## 第 2 章 像 1999 年那样狂欢

    如果你能识别出那些不切实际的大众观点,你就能看到隐藏在这些观点背后的反主流事实。
    思考一个基本命题:「企业的目的就是赢利,不是赔钱。」
    90年代的互联网热潮是自1929年经济危机以来最大的泡沫,人们从中获得的教训决定了,也扭曲了人们今天对科技的所有观念。要想对此有一个清楚的认识,我们第一步要做的就是问自己对过去了解多少。
    遭受硅谷之劫的企业家们从中学到4点经验,这些经验直到今天仍在主导商业思想:
    ① 循序渐进。 不能沉溺在宏大的愿景中,否则会使泡沫膨胀。自称可以成大事的人都不可信,因为心存改变世界之雄心的人通常要更加谦逊。小幅地循序渐进地成长是安全前进的唯一道路。 ② 保持精简和灵活性。 所有的公司都必须留出一定空间,不要事事都严格计划。你不知道你的事业会变成什么样,事先规划通常既死板又不现实。相反,你应该做些尝试,反复实践,把创业当成未知的实验。 ③ 在改进中竞争。 不要贸然创造一个新市场。以现成的客户作为出发点创业才更有保障。成功者已经创造出被认可的产品,在此基础上加以改进,才是可取之道。 ④ 专注于产品,而非营销。 如果你的产品需要广告或营销人员去推销,就说明你的产品还不够好:科技应用于商业应该主打产品开发,而不是分销。在泡沫年代打广告显然都是浪费,唯一持久的成长是爆发式成长。
    这些经验教训在创业领域成了信条;忽视它们的人被认为会遭受 2000 年美股大崩盘、科技股重挫那样的厄运。然而这些法则的对立面可能更正确:
    1. 大胆尝试胜过平庸保守。 2. 坏计划也好过没有计划。 3. 竞争性市场很难赚钱。 4. 营销和产品同样重要。
    相反,要问自己:你对企业的认识有多少是基于对以往过错的错误反应形成的?最反主流的行动不是抵制潮流,而是在潮流中不丢弃自己的独立思考。

    ## 第3章 所有成功的企业都是不同的

    美国人神话了竞争,赞颂竞争使他们免于排队领面包的窘境。事实上,资本主义和竞争的概念恰恰相反。资本主义基于资本的累积,而如果处于完全竞争之下,利润就会消失。企业家们从中获得的教训很清楚:如果你想创造并获得持久的价值,不要只是跟风建立一个没有特色的企业。
    非垄断者通过把他们的市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性:
    你的市场是交集还是并集 英式食品∩餐厅∩帕洛阿尔托 说唱歌手∩黑客∩鲨鱼
    相反,垄断者通过把他们的市场描述成若干大市场的并集来伪装他们的垄断性: 搜索引擎∩手机∩可穿戴装置∩电脑自动驾驶汽车。
    企业成功的原因各有不同:每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位;而企业失败的原因却相同:它们都无法逃脱竞争。

    ## 第 4 章 竞争意识

    我们的教育体系既促使我们去竞争,也反映了我们对竞争的痴迷。成绩本身就是对每个学生竞争力的精准测度,分数最高的学生既得到地位又得到证书。我们用同样的方法教授年轻人同样的内容,而不顾个人的天赋和爱好。无法安静地一直坐在书桌前学习的学生,在环境的影响下感觉自己好像低人一等;而在考试和作业上出类拔萃的孩子最终都是在这个怪异的、与现实世界没有交集的学术界里找到个人定位。
    竞争使我们过分重视过去的机会,一味重复过去的模式。
    除了给人幻觉外,竞争还让人分心。
    对于哈姆雷特,伟大是肯为了微不足道的理由抗争:每个人都会为重要的事进行斗争;而真正的英雄把他们个人的荣誉看得更重要,即使事情不重要,他们也会一争到底。这个扭曲的逻辑是人的天性,但是用在商业上却很致命。如果你能看出竞争不能带来价值的提升,而是充满破坏力,那你就比大多数人要理智。

    ## 第5章 后发优势

    如果你把短期增长看成重中之重,就会错过最重要的问题:
    10年之后,你的公司还能存在吗?仅凭数字不能告诉你答案: 你必须认真思考公司的本质特征。
    一家在未来具有大额现金流的公司是什么样的呢?每个垄断企业都有自己的特色,但是它们通常会综合以下几个特点:专利技术、网络效应、规模经济以及品牌优势。
    品牌、规模、网络效应和科技的组合可以打造一家垄断公司,但是要想使公司运行起来,还需要仔细选择市场,谨慎扩大范围。
    - 占领小市场 - 扩大规模 - 不要搞破坏 - 后来者居上

    关于「破坏」

    「破坏」最近已经被曲解成了形容因所谓新事物、新趋势而沾沾自喜的流行词。这个看上去无关紧要的流行词其实很有影响,它以内在的竞争性扭曲了企业家的自我认识。这个概念被用来描述现存公司所受的威胁,而初创公司痴迷于这种「破坏」,这意味着它们是透过旧企业的眼光看待自身的。
    破坏还会吸引注意力:破坏者到处找麻烦,最终会惹上麻烦。搞破坏的孩子会被带到校长办公室,而破坏性企业通常会选择打不赢的仗打。

    ## 第6章 成功不是中彩票

    在一个明确乐观的未来中,会有工程师设计水下城市和太空定居地,而在一个不明确的乐观未来中,会有更多的银行家和律师。金融其实是不明确思想的集中体现,因为只有人们不知如何赚钱时,才会想到去搞金融。如果不去法学院,优秀的大学毕业生会选择华尔街,这是因为他们对自己的职业生涯没有切实的规划。而一旦他们到了高盛,就会发现金融界每件事都不明确。你仍然会乐观,因为你渴望成功,但是根本问题在于市场具有随机性。你无法明确地或实质地了解任何事情,而且多样化变得极其重要。
    在这样的循环中,人们都不知道拿钱在实体经济中做什么。但是在一个未来不明确的世界中,人们就是喜欢无限的可选择性;钱比其他任何用钱能得到的东西更有价值。只有在一个明确的未来中,钱才是达到最终目的的手段,而非最终目的。
    但是精益是一种方法,而不是目标。对已经存在的事物做出小的改变可能让你达到局部市场最大化的成绩,但是不能帮助你取得全球市场的最大化。
    每个伟大的企业家都首先是一位设计师。任何手里拿着苹果的智能设备或是外形流畅的苹果笔记本电脑的人都会感觉到乔布斯对产品完美的视觉和体验的痴迷。但是我们从他那里学到的最重要的东西与美学无关。乔布斯最好的设计是他的企业。苹果公司发挥想象,并多年执行明确的未来计划,去创造新产品,有效分销。忘掉「基本的可用产品」吧——自从乔布斯在1976年创立了苹果之后,他就意识到只有对未来精确地规划,才可以改变整个世界,而非倾听焦点团体的意见或是复制其他人的成功。
    在一个人人看未来都迷茫的世界里,目标明确的企业总是被低估。
    初创企业是你可以明确掌握尽最大努力的机会。你不只拥有自己生命的代理权,还拥有这世界上某个重要角落的代理权。而这一切都要从抵制不公平的概率主宰开始,因为你并不是一张被概率决定命运的彩票

    ## 第7章 向钱看

    Founders Fund的绩效表现解释了这个扭曲的模式:Facebook 是我们2005年的投资组合里表现最好的公司,回报比其他所投资公司加起来的还要多。帕兰提尔,是表现第二好的公司,带来的回报比刨除Facebook外所有公司加起来的还要多。这个高度不平均的模式并非偶然:我们其他的基金也都出现过这种情况。风险投资中最大的秘密是:成功基金的最佳投资所获的回报要等于或超过其他所有投资对象的总和。 这使风险投资家们总结了两个很奇怪的规则。第一个规则,只投资给获利可达整个投资基金总值的有潜力公司。这个规则太可怕了,它一下子就把大多数可能的投资消除了。(要知道即便是很成功的公司,规模通常都不怎么大。)这个规则引出了第二个规则:因为第一条规则太严苛,所以不需要其他规则。
    当然,没人能事先就确切知道哪些公司会成功,因此即使最好的风险投资公司也会有一个「投资组合」。但是,一个好的投资组合中,每家企业都必须真正具有取得极大成功的可能性。我们的创始人基金,大约只关注五到七家企业,因为这些企业具有独特的基本面,我们认为它们以后都会拥有数十亿美元的价值。不管何时,如果你不关注事业本质,而是关注其是否适合多元化避险策略的财务问题,那么投资就像是在买彩票。而一旦你认为自己在抽奖,你就已经做好了亏损的心理准备。
    幂次法则不只对投资者很重要,它对每个人都很重要,因为每个人都是投资者。一个创业者做的最大投资,就是花时间成立新公司。因此每个创业者都必须思考他的公司以后是否会成功、会有价值。同样,每个人都是一个投资者。你之所以选择一份职业,是因为你相信自己选择的工作在今后的几十年中会变得很有价值
    学会用幂次法则来思考。
    你应该将全部注意力放在你擅长的事情上,而且在这之前要先仔细想一想未来这件事情是否会变得很有价值。
    如果你已经开始运营自己的公司了,你必须谨记幂次法则,把公司运营好。最重要的事情都是独一无二的——一个市场可能会胜过其他所有市场(我们在第5章讨论过)。一种分销策略通常要优于其他所有策略(将在第11章中介绍)。时机和决策也要遵循幂次法则,某些关键时刻远比其他时刻重要(请参阅第9章)。但是,你不能相信否定幂次法则,而且阻止你用幂次法则做出准确决定的世界。最重要的事往往不能一眼就看出来,它甚至像个秘密不为人知。但是在幂次法则的世界中,如果你不认真想一想你的行动会使公司落在80–20曲线的什么位置上,后果你真的承担不起。

    第8章 秘密

    回忆一下商业版的反主流问题:哪些有价值的公司还没有人创建?每个正确回答都必定是个秘密:有些事很重要却无人知晓,有些事困难却可为。如果世界上还有很多秘密,那就还可能出现很多有望改变世界的企业。本章将帮助你思考秘密,并发现秘密。
    回忆一下商业版的反主流问题:哪些有价值的公司还没有人创建?每个正确回答都必定是个秘密:有些事很重要却无人知晓,有些事困难却可为。如果世界上还有很多秘密,那就还可能出现很多有望改变世界的企业。
    伴随着地理隔阂的淡化,四种社会趋势已经合力瓦解了人们仍然相信秘密存在的信念。
    第一是渐进主义。从小我们便被教育做事的正确方法是积跬步以至千里。如果超过正常进度,且学到了考卷范围以外的知识,你并不能因此多拿学分。反之,如果严格做到所要求的事(而且做得比同学稍好一些),你将会得到好成绩。这种做法一直延续到工作阶段,这也就解释了为什么学者们通常争相发表无足轻重的论文而不去探索新的领域。
    第二是风险规避。人们害怕秘密是因为怕犯错。显然,秘密还没有经过主流的审查。如果你的目标是一生不犯错,你就不应该去探索秘密。将一生奉献于别人不相信的事情,在正确的路途上孑孓独行已是艰难,而在错误的路途上独自前行更是不可忍受。
    第三是自满。社会精英享有最大的自由,也最有能力去探索新想法,但是他们似乎最不相信秘密。既然能够舒舒服服地享用已有成果,为什么还要去探索秘密呢?每年秋天,顶尖的法学院和商学院的新生欢迎词都暗含了同样的信息:「进入了精英学校,你的人生就高枕无忧了。」但这件事也许只有你不相信它,它才是真的。
    第四是「扁平化」。随着全球化的推进,人们认为世界是一个同质的、激烈竞争的市场:世界是「平」的。鉴于这一假设,任何一个有雄心壮志的人,在探索秘密之前都会先问自己一个问题: 如果有可能发现新事物,难道全球人才库中更加聪明、更加有创造力的人还没有发现吗?这种怀疑的声音阻止了人们去探索秘密,因为身处的世界似乎大到任何个人都无法做出独特的贡献。
    商业也是一样。成功的企业建立于开放却未知的秘密之上,这秘密关乎世界如何运作。想想硅谷的那些新创公司,正是利用我们周围常被忽略的闲置生产能力。空中食宿(Airbnb,一家网络房屋租赁公司)成立之前,游客别无选择,只能高价住旅店,而业主也不能轻易且放心地出租自己空闲的房间。空中食宿看到了这项未被开发的服务和未被解决的需求,而其他人则没有看到。租车服务公司Lyft和Uber也是如此。几乎无人能够想象仅靠联系出行的人和愿意载人的司机能创立价值10亿美元的公司。况且,美国已有政府核准运营的州际出租车和私人豪华礼车。只有相信并探索秘密才能发现常规之外的,近在眼前却不为常人所见的商机。包括Facebook在内的众多网络公司(它们的商业想法都极为简单)常常被低估也是同样的原因,即对是否存在秘密存有争议。回头想想:如果看起来如此简单的想法都能支撑起重要而有价值的企业,那么一定还有许多好公司等待我们去创办。
    秘密分为两种:关于自然的和关于人的。自然界的秘密无处不在,想要发现,你必须探索物质世界的未知部分。关于人的秘密是不同的:是人类对自身认知的空白或者是人们以防他人知道而隐藏的事情。思考要创建哪种公司时,需要问自己两个不同的问题:自然没有告诉你的秘密是什么?人类没有告诉你的秘密是什么?
    发现秘密时,你将面临选择:告诉别人?还是保守秘密? 这取决于秘密本身:有些秘密比其他的危险。正如浮士德对瓦格纳所说: 掌握秘密的极少数人, 愚蠢地将心扉全然洞开, 将自己的满腔热情示人, 总是惨遭迫害与火刑。

    ## 第9章 基础决定命运

    每个伟大企业都是独一无二的,而要做好每个事业,有些事情在起步阶段就必须做好。我经常强调这一点,以至于朋友们戏称它为「蒂尔定律」:基础没有打好的初创企业是无法挽救的。 开头很特殊,它在本质上有别于之后的阶段。138亿年前宇宙的形成正是如此:诞生的最初那几微秒里,宇宙增大到原来的1030倍。在天体演化的新纪元到来的那一瞬间,物理法则与今天我们知道的大相径庭。
    200 多年前,美国的建立也是一样:几个月里,制宪者们在制宪会议上一起公开讨论国家的根本问题。中央政府应拥有多大的权力?国会议员代表席位应如何分配?无论你对那个夏天在费城达成的协议有何种看法,此后想要改变它都是困难的,因为1791年批准《人权法案》后,美国《宪法》只修改过17次。现在,尽管加利福尼亚州的人口超过阿拉斯加州50倍,两州在参议院的议员席位却是相同的。或许这就是特色,而不是缺陷。但是只要美国存在,就得坚持这一制度。再召开一次制宪会议是不可能的,因此今天我们只能讨论细节问题。 在这方面,公司就像国家。早先的错误决定一旦做出(比如选错合伙人、挑错员工),之后就很难改正。而要纠正这些错误,公司可能面临几近破产的危险。作为创始人,你的首要工作就是打好基础,因为你无法在有缺陷的基础上创建一个伟大的企业。
    在一开始创业的时候,首先要做的至关重要的决定是——和谁一起做。选择合伙人就像结婚,而创始人之间闹矛盾就像离婚一样令人不快。
    现在我考虑投资一家初创公司时,会考察其创立团队。技术能力和才华互补固然重要,但创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度也同样重要。创始人在共同创业前应有深厚的交情,否则就是在碰运气。
    你需要能与你和睦相处的同事,但也需要规章制度来帮助所有人长期保持团结。
    最有价值的公司始终鼓励发明创造,而这是开创阶段的典型特征。这使我想起另一种对于创业不太明显的第二层定义:只要公司创新,创业就还没结束,一旦创新停止,创业就结束了。如果创业时机正确,你能做的远不止创立一个有价值的公司:你可以把握其未来的发展方向,使其向着创新的道路发展,而不是囿于已有的成功。你甚至可以使创业无限延续下去。

    ## 第10章 打造帮派文化

    「公司文化」不能脱离公司本身而存在: 无公司无文化,公司即文化。初创公司是肩负同一使命的一个团体,企业文化的好坏取决于内涵。
    时间是最宝贵的资产,将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。如果你不能在工作上建立持久的关系,那么你就浪费了时间——即使纯粹从财务的角度来看,也是如此。
    较为牢固的关系不仅能使我们更加开心、更加高效地工作,而且能使我们的职业生涯更成功,即使不在PayPal,亦是如此。因此我们打算雇用真正喜欢团队合作的人。他们必须有才华,但更为重要的是,他们要由衷地喜欢与我们共事。这就是「PayPal黑帮」的开端。
    有才华的人不需要为你工作,因为他们有众多选择。你应该自问得再直截了当一些:为什么放弃去谷歌获取高薪和威望的机会,而去你的公司做第20位工程师呢?
    如果你能解释为什么公司使命激动人心,那么你就能吸引你需要的员工。不是解释工作的重要性,而是解释为什么你在做别人从未想过要做的重要事情。这是唯一能让你的理由变得独特的方法。
    仅有重大使命是不够的。将来有可能成为员工的应聘者仍会质疑:「我愿意和这些人共事吗?」因此,你还需要解释为什么你的公司适合他。如果你不能,可能他不是合适的人选。
    从外面来看,你公司的每名员工都应该有同样与众不同的气质。
    马克斯·列夫琴是我在PayPal的合伙人,他认为初创公司早期要让员工尽可能个性相像。初创公司资源有限、团队较小。为了生存,它们必须快速高效地运转,如果大家世界观相同,则更容易做到这一点。
    从内部来看,每个人分工明确,并因担负独特的工作而与众不同。
    管理PayPal时,我做得最棒的事是让每个人只负责做一件事。每个人的工作都是独特的,且他们知道我只以此作为评判标准。我这样做的本意是简化管理,但是随后我注意到一个更深层的成果:界定角色可减少矛盾。公司里绝大多数矛盾是由同事竞争同一岗位引起的。由于初创公司初期的工作角色流动性大,所以面临很大的风险。消除竞争更易于建立长久的纯粹的工作关系以外的交情。除此之外,内部和谐是初创公司存活的关键。我们常常将初创公司的失败归咎于竞争体系中的强劲对手。但每个公司本身就是一个生态系统,派别冲突会使其无力应付外部威胁。内部冲突就像是自体免疫系统疾病,致死的原因可能是肺炎,而真正的死因却隐藏在内部,无法一眼看出来。

    ## 第11章 顾客不会自动上门

    ## 第12章 人类和机器

    ## 第13章 绿色能源与特斯拉

    多数能源公司折戟是因为至少忽略了以下7个问题之一,而这些问题是每个公司必须回答的:
    1. 工程问题: 你的技术具有突破性,而不仅仅是稍有改进吗? 2. 时机问题: 现在开创事业,时机合适吗? 3. 垄断问题: 开创之初,是在一个小市场抢占大份额吗? 4. 人员问题: 你有合适的团队吗? 5. 销售问题: 除了创造产品,你有没有办法销售产品? 6. 持久问题: 未来10年或20年,你能保住自己的市场地位吗? 7. 秘密问题: 你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会?

    ## 第14章 创始人的悖论

    相信自己具有不依赖他人的神圣能力并不能表明个体的强大,而是表明你把人们的崇拜或嘲弄错认为事实。创始人最大的危险是对自己的神话过于肯定,因而迷失了方向。同样,对于公司,最大的危险是不再相信创始人的神话,错把不信神话当作一种智慧。

    ## 结语 停滞不前,还是临近奇点

    我们当下的任务是找到创新的独特方式,使得未来不仅仅与众不同,而且更加美好,即从0到1。最重要的第一步是独立思考。只有重新认识世界,如同古人第一眼看见这个世界一样新奇,我们才能重构世界,守护未来。
    但无论有多少趋势可以追踪,未来都不是自行发生的。奇点描述的未来并不比我们今天面临的抉择重要:在两种最有可能发生的情景中做出选择,是无所作为,还是尽力而为,这取决于我们自己。我们不能理所当然地认为未来会更美好,而是要今天努力创造美好的未来。 我们是否在整个宇宙范围实现「奇点」或许不重要,重要的是我们是否能抓住独一无二的机会,在日常工作中创新。对我们——全宇宙、全球、全国、全公司、整个人生乃至此刻最为重要的是——独特。
    2019-04-01 18:15:47 2人喜欢 回应

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呐喊
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谁来跟我干杯
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幽梦影
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The Alchemist
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再见,老房子
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此生
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小李飞刀1:多情剑客无情剑(上中下)
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上课记
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爱情是个冷笑话
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万里无云
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Charlotte's Web
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最大的一场大火
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迷恋记
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圣诞忆旧集
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Flipped
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绿光往事
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漫步遐想录
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The Painted Veil
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Demian
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为什么中国人勤劳而不富有
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心学大师王阳明大传
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少年巴比伦
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追随她的旅程
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上学记
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爸爸爱喜禾
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过于喧嚣的孤独
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时与光
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七日谈
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哈姆莱特 罗密欧与朱丽叶
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一路两个人
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时间简史(普及版)
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人生不设限
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机场里的小旅行
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I, Steve
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The Lover's Dictionary
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史记(全三册)
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孟子译注
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政府论
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局外人
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我不是完美小孩
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荣格的精神
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近思录(中华思想经典)
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颜氏家训
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那些年,我们一起追的女孩
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大唐新语
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这些人,那些事
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世界尽头的目标先生
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爱的地下教育
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你在天堂里遇见的五个人
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三体Ⅲ
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星星都已经到齐了
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儿子与情人
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温柔的叹息
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生活十讲
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妞妞
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東坡志林
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都柏林人
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我爱问连岳
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蚁族
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积极思考的力量
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小规模荡气回肠
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圣诞欢歌
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高效学习
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裸阳
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机器人与帝国(上下)
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谈幸福
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爱上浪漫
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伤离别
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零时
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太阳马戏团的魔力
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小王子
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第八日的蝉
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我在雨中等你
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踮脚张望的时光
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孩子你慢慢来
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杀人不难
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窗灯
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决定要幸福
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三体Ⅱ
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三体
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姐姐的守护者
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小猫杜威
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记得
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杀死一只反舌鸟
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等待野蛮人
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毒舌钩
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世界尽头与冷酷仙境
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殡葬人手记
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嫌疑人X的献身
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月亮和六便士
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陆上行舟
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艺术地生活
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亲历死亡
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退步集续编
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微物之神
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雨啊,请你到非洲
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抉择
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世界在你不知道的地方运转
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我执
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岁月的泡沫
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不许联想
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现在,只想爱你
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冰屋
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比悲伤更悲伤
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风之影
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