闫炜对《管理：使命、责任、实务（实务篇）》的笔记(32)

管理者有两项具体任务： 1. 创造出一个真正的整体。 这个整体的效率要大于各个部分的组合；其产出要大于投入。 根据上一章什么是管理者的定义，只有当工作复杂到一定程度的时候才需要管理者。不称职的管理者，不合适的管理职位的设置不但起不到提高整体效率的作用，反而会降低整体的效率。 上次荣松问我，如果scrum master能够很好地带领一个scrum团队了，还需要经理做什么呢？经理的价值在哪里？ 2. 要平衡长期和短期利益。 不仅仅是平衡公司的短期和长期利益，还要平衡员工与公司的利益，平衡不同团队之间的利益。要让员工为公司的目标做出贡献，同时也要给员工发展的机会，比如做maintenance对公司很重要，但对员工个人发展并不有利。

有哪些工作是管理者不应该做的：

但我自己，我周围的很多管理者都在花费大量精力和时间在做着这样的事情。 原因： 1 习惯了 都是从干具体工作的岗位上提拔上来的，还习惯于做能立马见效的工作。相比而言，管理工作往往不能立竿见影，也不容易。 2 自己做比较放心 对下属的能力不放心，就要培养啊。 3 找不到其他人干这些事情 如果这样的事情重复出现，就是职责分工不明确了。 4 不知道自己应该做什么 我有时候就是这样的，这是最大的管理问题。管理人员不知道什么是自己应该做的，往往把自己擅长的工作当作自己应该做的工作。开发经理不应该去写代码，而应该去想办法提高整个team的开发能力。应该让Team对公司作出最大贡献。这点David做的比我好，他能不断和上层老板接触，让他们知道我们team的工作和能力，把更多的任务接下来做。能随时了解各个stakeholder的需求，帮助他们解决困难。

五项管理工作： 1. 设定目标 2. 组织工作 3. 激励和沟通 4. 衡量 5. 培养人 设定目标是第一位的，因为德鲁克认为一个部门必须把自己和公司的目标和方向保持一致并对实现公司的目标做出自己的贡献。设定目标最难的是符合SMART原则，这又和第4项工作衡量是相关的。 组织活动 在越来越强调自组织，自我管理的软件开发团队中，原来由管理者分析决策，分解工作，分派任务；现在由Team自己来做了。有哪些组织工作应该是由管理者来做呢？ 对于维护工作: maintenance工作流程的重新梳理，改进自动化工具，建立轮岗机制。对于开发项目: 如何减少突发工作对项目的干扰，让开发人员能集中精力专注于项目工作。

管理者的五项工作需要不同的技能和品质。 制定目标最重要的是平衡，在公司和部门，部门和个人间平衡；在长期利益和短期利益之间平衡；在目标与现实之间平衡。 制定目标需要的是分析能力和综合能力。 组织工作需要分析能力，也需要公平正直。 激励和沟通需要社交能力，但正直的品格更重要。 培养人需要带人的能力。 衡量也需要平衡，因为衡量做过头了就会阻碍目标的实现，例如以GDP为地方官员的考核指标导致环境污染，房地产泡沫，与政府原来发展经济的目标严重偏离。正如一位Scrum培训专家说的，当你过度关注一个指标时，这个指标一定会越来越好，而且会背离实际，让指标无法反映真实情况。比如设了UT覆盖率的指标，UT的数量大幅增加，但UT代码里居然没有一个Assert语句。

管理者要拥有很多技能，技巧，特别是与人打交道的技能。但最重要的是正直诚实的品格。具体来说就是对自己的要求与对下属的要求一样地高标准严格要求。在判断是非时，对事不对人。在评价一个人时，从来不把才华置于品格之上。

英国在印度的文官系统是一个高效的，优秀的管理系统，英国人靠它统治了印度200年。 这个系统在如下不利条件的仍然取得了如此耀眼的成就。 1. 人员少，最多时不过1000人，却管理了整个印度。 2. 人员素质也不高：都是年轻人，并不聪明，未经训练又缺少经验。 3. 待遇很差，工作环境也很恶劣。 这个系统的好处 1. 职责明确，能够衡量 2. 有足够大的舞台，富有挑战性的工作 3. 能够自由发挥，没有太多来自上面的条条框框 4. 荣誉感，成就感

管理职务设计的原则是 1. 对达成公司目标作出贡献，而且这种贡献是显而易见并且可以衡量。 2. 职责范围和职权尽可能大，而不是尽可能小。 3. 不是由上司来指导和控制，而是由目标，成就来引导和控制。 职务设计中要避免的错误： 1. 职务范围设计得太小，不能让人有成长的空间 2. 管理职务不是“助手”，必须有明确的职责范围，不能是皇帝身边的太监，市委书记的秘书一样的角色。 3. 管理工作不应该是管理者的全部工作，他要有自己的专业工作。据个人经验，总觉得这是很难做到的。即使一个软件开发经理，我也没有时间写代码了，我觉得花在对人员情况的了解，协调各个组的工作，制定新的目标上花费的时间已经让我没有时间做coding了。不过设计和关键代码的review我应该还是要参加的。 4. 管理工作中不要天天开会，协调。这可能要涉及组织结构的设计了，目前我经历的几家公司都是天天开会，协调。。。。 5. 把头衔当作一种奖赏。职务就是一种特定工作，不能为了奖赏一个人，而给他一个虚衔。只有在此人的职能，职位和责任改变后头衔才能变更。奖励应该用其他方式。这就是为什么公司里都有技术和管理两条职务链。 6. 对“寡妇制造者” 职务要坚决取消。如果一个职务好几个能干的人都做不好，这个职务就设计得有问题。

一个管理者应该自己来思考并确定自己从事的管理职务到底是什么。随然每个公司都会有对这些管理职务的设计和书面要求，但管理者还是要自己来理解并根据如下四个方面去界定自己的职务： 1 从公司的长期经营角度，这个职务一定是长期存在，并有明显作用的。这是从公司所在行业，公司自身业务出发设计的。 2 从管理者所在部门，具体工作角度，把职务工作具体化，明确下来。 3 从关系角度，确定要打理的上级，下级和横向关系 4 从信息角度，确定自己需要哪些信息，这些信息从哪儿获取，自己在整个信息流中的位置。

开发分两个方面： 1. 组织层面的管理开发，是从组织未来发展的角度考虑，应该发展，培养那些组织上的管理能力。比如，公司推行的SCRUM就是对软件开发趋势的新认识，并作出了相应的改变。 2.个人的管理能力开发。这主要依靠个人自己来主动地自己发展，公司能起的作用有限。个人要从自己未来的生活和工作需要去考虑，分析自己的优势，弱点，然后判定自己应该在那些方面发展和学习。

如何帮助下属制定个人的绩效目标和个人发展规划 应该提出的问题是：“这个人什么事情做得好 -- 不是一次，而是一贯的？” 自我评价还应该提出这样的问题：“我对生活有什么要求？我的价值观、抱负和发展方向是什么？为了让自己有能力满足对自己和对生活的期望所提出的要求，我必须做些什么、学习些什么和作出那些改变？” （这个问题最好有一位旁观者提出--由一位知道这个人、尊重这个人而又对之有深刻理解的人提出来。我们中的绝大是多数人，对自己没有这么深刻的理解。） 最后，还有一个问题：“为了能够最迅速、最充分、最深入地开发自己的优势，自己应该有些什么工作经验？”