朱鹮对《采购与供应链管理(第2版)》的笔记(3)
朱鹮 (Adios,my luv)
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第1页 供应链管理需要全局观
供应链的三个基础职能:采购、运营、物流管理。
供应链的三个管理方向:产品流、资金流、信息流。
复杂度:产品、组织、流程的复杂度是供应链成本的驱动器。在成熟行业中,复杂度的控制程度决定生存能力。
供应链的降低成本三个台阶,需要跨职能合作,是应对成本挑战的根本措施。
国内供应链的瓶颈:物流成本高,为本国GDP的20%,相当于美国的双倍。
供应链的定义:从客户的客户到供应商的供应商,供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流、资金流的集成管理,以最大化给客户的价值,最小化供应链的成本。
供应链管理的三大构成领域
供应管理:卖得好不如买得好。与采购管理的围绕订单处理相对应,供应管理更侧重供应商的战略管理,通过分析开支、确认需求、评估供应商、选择供应商、签订 协议、管理供应商来确保以合适的成本保质、保量地获取资源。
物流管理不仅管理产品、服务、信息的正向流动(从供应商到客户),也管理其反向流动(从客户到供应商,即逆向)。逆向物流是退货、保修、返修等售后服务的重要一环。
运营管理:对设计、工业工程、管理信息系统、质量管理、生产管理、库存管理、会计等职能的集成。
供应链最小单位:一个客户和一个供应商。
产品流:产品的物理流动,涉及采购、生产、仓储、运输等。管理重点是以最经济、有效的方式采购、制造、运输和销售产品。物流是产品流的重要部分,但又不是产品流的全部,反之亦然。供应链的基础,躯干。
信息流:供应链的神经系统,支配产品流和资金流。
资金流:供应链的大脑,资金周转不灵犹如脑中风。
复杂度难以控制的三大原因:
1) 复杂度是由行家增加的。
2) 复杂度是出于善意、为了满足合理的诉求增加多的。
3) 复杂度难以度量和权衡。
营销角度控制复杂度:利用金钱衡量,客户不愿意付钱的是想要而可有可无的,无价值的、多余的复杂度。
注意毫无约束的创新,就如没有绝对的自由。真正的自由都是戴着某种镣铐跳舞。
独特需求和无约束的创新主要来自前端,作为后端的供应链运营也是制造复杂度的高手。主要表现为纳入过多的供应商。一旦供应商数量泛滥,采购额分散,规模效益下降,采购成本高。
部门不同,对复杂度的认识也不同。例如对销售,高复杂度意味着生产周期长、供应链成本高、供应链响应速度慢,客户满意度低。
在运营层面,供应链的高度复杂度体现为库存高、交货时间长、反应欠灵敏,客户服务水平一般、供应链产能过剩。
库存控制的“墨菲定律”:放着的时候没用、拿掉的时候就断料。
国内企业的窘境:
1) 本土的大型国企、央企,没决心也不懂技巧,注定很难瘦身和打造伟大的公司和供应链。
2) 私有民企,有决心但是方法论不足。
推拉式生产
1) 推:制造商按照预测驱动供应商生产。具有规模效益,但库存风险大
2) 拉:等待客户订单到来,才进行组装。降低库存风险,但丧失规模效益。
供应商管理:选定合适的一级供应商,让其承担二级、三级等下级供应商和供应链的责任。
物流管理“最后一公里问题”:供应链的最末端往往最薄弱。因为管理最不完善、设施最落后、人员培训最差。
牛鞭效应:在供应链上,需求的微小变化,会从零售商到制造商、供应商逐级放大。成因有四种:
1) 多重需求预测:供应链上不同环节的预测库存逐级放大
2) 批量生产、订购:为了达到规模效应,故意积压库存或大批量生产
3) 价格浮动和促销:买方因为卖方的特价措施大量买进导致积压,例如零售商为了搞促销,大量订货,制造商以为销量佳而大量生产。这也是沃尔玛采取“天天低价”措施的原因
4) 理性预期:零售商给制造商的订单大于实际需求,只是为了获得议价成本,导致大量生产
以上成因除了批量生产与生产模式外,可以通过供应链范围的信息共享、组织协调来减轻影响。例如上下游企业建立信息共享信任,通过信息交流代替实物库存,避免多重预测,减少信息的人为扭曲;在价格政策上,制造商应谨慎使用价格促销,并尽量与零售商实行“天天低价”;在理性预期,供应商应以历史需求为基础分配产品,从而避免客户虚报需求;在生产方式上,供应商应采用精益生产,使达到最佳经济生产批量的数量减少,供应链库存减少,提高对市场需求变化的响应速度。
下面是三种应对措施:
1) 跨入多个行业,期待不同行业的周期相互抵消
2) 推行外包,把随业务变化剧烈的职能委托给供应商
3) 信息共享,拿信息换库存
库存有三大类:
应对:缩短周转周期,降低周转库存
1) 全面缩短供应商的采购前置期
2) 全面缩短生产、调试、安装周期
3) 优化流程、系统,缩短信息周转周期
注意:导致成本过高的根源是时间,结果才是库存。
推动工艺和设计优化,跨越供应链降低成本三台阶
1) 第一个台阶是通过谈判来降低价格,例如整合需求/供应
2) 第二个台阶是流程改进,例如通过电子商务和精益生产
3) 第三个台阶是价值工程VE/价值分析VA,因为产品成本的70%-80%取决于设计
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第119页 管好供应商,才能管好供应链
供应商管理的三个注意点
1) 政策不能代替管理
2) 淘汰不能代替管理
3) 战略供应商更需要管理
基于绩效的供应商分类:
1) 战略供应商(高采购额、高风险、替代困难)
2) 优选供应商(采购额可观、风险可观、供应商绩效好、有替代供应商)
3) 资格未定供应商(例如新技术、新供应商、或者降级的优选/战略供应商)
4) 淘汰供应商(采购额小、风险小、可替代多)
绩效分析表格 P149
实践:丰田花对手的钱为自己节支
丰田汽车刚到北美时,北美的一些供应商不能满足丰田的质量要求,丰田帮助改进但同时要求供应商如何使用学到的东西服务别的客户,必须给丰田进一步降低成本,这是个三赢的解决方案。
供应商绩效指标
1) 基础性指标,确保其他指标:技术、资产管理、员工与流程
2) 运营指标,确保日常运作:质量、交货、服务 VIM/JIT
3) 经济指标,不只是价格:成本
强调部分为硬性指标,相对容易统计,且适用于多种行业。
其余指标除了“服务”,都是软性指标,相对难于量化。
减少供应商数量,能够增加规模效益,因为采购额集中才能提高议价能力。最佳供应商数量也不同,例如在买方市场下,供应商数量越少越好,这样规模效益好。但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下,供应商多,采购方的风险就相对低。
黑格尔:存在即合理。形容供应商管理出现的问题毫不为过,因为供应商的利润率一般不超过两位数,如果由于采购经理新官上任强行为了建功压低报价,那么会影响按时交货率。因为新的采购经理将自己代表的公司变为不盈利或少盈利的客户,损失了客户价值。
电子商务不仅是一种零售渠道,同时也是一种从连接的角度简化交易流程、降低双方的交易成本的手段。
不要做任何假设。
不要假设供应商知道你的要求,不要假设他们知道你的问题,不要假设设法找新的供应商是唯一解决方案。
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第267页 从小采购到大采购,影响总成本
l 采购管理发展的五个阶段
l 企业运营铁三角:开发出好产品(产品管理)、卖个好价钱(需求管理)、以适当的成本生产出来(供应商管理)。
l 小采购与大采购的区别
前者被动、分散、内部导向,围着订单转
后者主动、集中、市场导向,围着供应商转。
l 三个简单的规则
1) 即便所有的预测都是错的,但有个预测要比没有强
2) 预测需要多职能参与,每个部门都得各尽其责
3) 预测不是一锤子买卖,需要循环预测,逐渐逼近
l 谈判原则
1) 适可而止
2) 今日留一线
3) 独乐乐不如众乐乐
4) 坚守底线
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