thinker对《创新者的解答》的笔记(7)

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读过 创新者的解答

创新者的解答
  • 书名: 创新者的解答
  • 作者: (美)克里斯坦森/迈克尔•雷纳
  • 副标题: 经济不确定期的创新指南
  • 页数: 250
  • 出版社: 中信出版社
  • 出版年: 2010-6-1
  • 第30页 如何战胜最强的竞争对手

    理性的管理者面对的创新困境:我们是否应该通过投资保卫利润最少的低端业务市场,维持那些朝三暮四、馏铢比较的低端客户群体?还是应该投资于高端市场,强化我们在更高利润级别市场中的地位,向客户销售更优质的产品,获得更大的回报?

    2014-05-02 15:58:36 回应
  • 第3页 被迫成长

    有大量的有力证据证明,一旦一家企业的核心业务成熟了,随着企业的成长也势必诞生对新的平台的追求,二随之而来的就是这种追求可能导致巨大的风险。

    2014-05-02 15:59:50 回应
  • 第39页 如何战胜最强的竞争对手

    第一组问题可以探测其是否能成为新市场破坏策略。 在过去是否有这样的一大群人,他们没有足够的资金、设备和技术来做这个事情,因此只能放弃,或者花钱让更专业的人来做? 客户是否需要可反复种种不便,到一个集中的地方去使用该产品或服务?

    2014-05-02 16:47:42 回应
  • 第89页 我们的产品最合适哪些客户

    从“零销售市场”抓住成长基于:综合分析 1、目标客户想要完成某项工作,但是缺乏资金或技术,在现有的市场上有找不到简单便宜的解决方案。 2、客户会把破坏性产品和“没有产品可用”来对比,这样做的结果就是,他们很容易被取悦,即使破坏性产品不如高价产品那么优质,他们也会购买。这些新市场客户对于性能的要求很低。 3、破坏性创新技术可能比较复杂,但是破坏者们把复杂的技术引入到简单易用的破坏性产品上,就是这种“简便性”让人们不需要花太多钱,也不需要接受任何培训就能轻松使用新产品,从而创造了新的成长。 4、破坏性创新制造了一个全新的价值网络。新的消费者多数都是在新的渠道购买新产品,在新的地点使用新产品。

    2014-05-03 00:42:13 回应
  • 第104页 选择正确的业务范围

    过去的经验可能会误导未来的方向,因此,只有正确的理论才能指引未来。在这种情况下,我们需要建立基于情境的理论,通过这个理论看清楚因果机制,才能确定哪些业务可能成为核心业务,而那些业务只能被边缘化。

    2014-05-03 09:20:17 回应
  • 第107页 选择正确的业务范围

    如果一家企业必须要用性能最好的产品来参于市场竞争,那么它就不能只是组装标准化组件,因为从工程师的角度来看,标准化接口限制了设计的自由以及对前沿技术的应用。当市面上的产品并没有达到完全成熟完善的水平时,采用保守的技术,就意味着你将输给别人。 选择自主开发交互式产品架构,就意味着企业必须将整个生产过程全部整合起来,必须掌控产品系统当中每一个关键组件的设计和制造。

    2014-05-03 09:31:07 回应
  • 第132页 如何避免货品化

    竞争力的本质在于实现客户价值,而不是只做自己擅长的事。在竞争基础发生改变时,想要保持竞争力,就必须有意愿、有能力去主动学习新东西,而不是怀揣幻想,墨守过去的成就。

    2014-05-03 15:48:35 回应

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