一味不二对《调适性领导力》的笔记(2)

本书的内容是关于可能性的。这里指的不是做白日梦、痴心妄想的那一类可能性，而是关于卷起衣袖、乐观的、实际的、生起勇气的，以及取得显著进展的那一类可能性。领导变革需要天赋与努力。我们在本书中介绍了许多工具与方法，以协助你的领导工作并保全生命力，全心全力地在实验场域中鼓舞他人，使众人克服艰难险阻，达成更高的成就。本书源自我们与世界各地不同组织的人一起共事的经验，这些组织位于不同的领域、文化以及不同发展程度的国家，而这些人则在他们的组织里协助人们对付最迫切的挑战。我们有幸能帮助他们，并且看到他们越来越能够推动组织、社群以及社会的前进，没有什么比这个更让我们感到高兴了！

这是一个非凡的年代。21世纪的到来让人们明白，每个人都必须以更好的方式竞争与合作。在这个经济与环境极为相互依存的时代里，为了打造一个可持续发展的世界，每一个人、国家、组织都需要从过去传承的智慧与方法当中披沙拣金，也就是提取过往历史的精华，剔除再也派不上用场的经验与教训，并且还需要创新。这不是为了改变而改变，而是为了保存与留下那些最重要及珍贵的价值与能力。

这是一项艰巨的任务，需要人们同时回顾过去并展望未来。回顾过去的挑战在于如何寻找新的方法来更快地抚平过往的创伤。望向未来，人类有能力在处理周遭迫切问题的过程中，实现古老梦想中的文明、好奇与关怀。这些年代号召我们在承担这些使命的过程中，敢于运用更新、更具调适性的解决方案，从而让我们改变日常生活中的做事方法。

2023-09-20 13:15:49 回应

如何知道你和你的团队正面临调适性挑战呢？注意两种调适性挑战特有的信号：重复一次又一次的失败，以及对权威的持续依赖。

失败的循环

在面对调适性挑战时，领导者最常见的失败是来自试图运用技术性的方法来处理调适性的挑战。当权者们之所以犯这样的错误，是因为他们错误解读或是简化了问题，没能看清组织的“地形”变化，或是偏好于能够避免导致组织混乱或压力的“解法”。有时候对问题采取技术处理的确能够解决一小部分的问题，让人们转移对问题中更困难部分的关注，尽管这些技术的效果往往是暂时的。

人们倾向技术性的方法乃人之常情，尤其是一些在过去曾经发挥作用的方法，因为它们能够减少对处境的不确定感，而且更容易应用。即使失败的证据已经很清楚，但这种偏好技术性方法的倾向依然会持续一段时间：“让我们再试一次吧！这次我们会投入更多的热忱与关注。”（还记得那句出自爱因斯坦而常常被引用的格言吗？疯狂的定义就是一再地尝试用同样的方法，却期待能获得不同的结果。）

对权威的依赖

打从人一出生开始，就懂得向权威寻求答案、舒适、温饱与安全。当人还是婴儿的时候，他们最挂念的是寻找乳汁的来源，并且确保乳汁持续流出。婴儿会尽一切手段使其发生：大笑、大哭、微笑或鸣咽。正如同其他哺乳类，这种对于权威的依赖深植于人类的基因里。对于亲属、老师、教练以及其他拥权者，青少年发展出了更复杂微妙的关系。然而，即使是最叛逆的青少年，或是能够自给自足的成年人，当问题发生时，他们还是会先寻找权威能提供的指引、保护与秩序。

当组织面临的是技术性问题，并且是属于当权者的专业范畴时，认为当权者要为问题的发生/解决负起责任是理所当然的。可当问题潜藏着调适性挑战时，会发生什么事？当权者往往会把这些桃战当成技术性间题处理，因为那正是人们期望他要做的，而那也是当权者对自己的期望。通常他们认为这就是身为能够搞定一切的关键人物该要做的事情。然而，当权者无法借由发号施令，或直接召集一群专家成立一个专案小组就能解决这些调适性挑战，因为调适性挑战的解决往往需要人们能够有新的态度、能力，并且相互协调。正因为问题发生于人群之中，问题的解法也得从人群之中去寻找。因此，处理调适性挑战的工作，必须由那些与问题牵连在一起的人们执行。当权者应该动员这些人，带领大家面对这项艰巨的工作，而不是尝试为他们解决问题。

2023-10-16 15:39:33 回应