軒轅鍾書对《领导梯队:全面打造领导力驱动型公司(原书第2版)》的笔记(1)

领导梯队:全面打造领导力驱动型公司(原书第2版)
  • 书名: 领导梯队:全面打造领导力驱动型公司(原书第2版)
  • 作者: [美]拉姆?查兰(Ram Charan)/斯蒂芬?德罗特(Stephen Drotter)
  • 副标题: 全面打造领导力驱动型公司
  • 页数: 328
  • 出版社: 机械工业出版社
  • 出版年: 2016-8
  • 第1页

    企业就好比一架飞机,由三个引擎驱动:市场驱动、创新驱动和领导力驱动。

    领导力转型,需要从以下三方面展开:工作理念——更新工作理念和价值观,让工作聚焦重点;领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力,提升领导力;时间管理——重新分配时间精力资源,决定如何高效工作。

    岗位应该以结果来定义,这是领导梯队模型的一个基本原则。

    人们通常认为,选错人才是选拔流程最差的结果,但其实那只是倒数第三差的结果。其他两个更严重的问题是:①未能识别和雇用真正合适的人,在选拔流程中对这个理想的候选人视而不见;②让不合适的人在领导岗位上工作得太久。

    错误的工作设计,领导者的理念、能力与工作层级不匹配,缺乏清晰的方向和错误的人才选拔决策,在当今的组织环境中普遍存在。

    将个人的潜能与一系列的要求相匹配,这就是领导梯队的构建方式。领导梯队模型也将帮助你实现这些目标。

    三个方面: ·领导技能——胜任新职务所需要的新能力。 ·时间管理——新的时间分配结构,决定如何工作。 ·工作理念——信念和价值观非常重要,让工作聚焦。

    学习规划工作任务的方法,选择最合适的人来完成它,合理设定目标,帮助员工完成工作,以及提供反馈信息。

    在领导力发展的第一阶段,应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。

    从自己做事转变为带队伍做事。

    部门总监面对的一个严峻挑战,是把那些不能胜任管理工作的一线经理重新送回原有的岗位。

    事业部总经理不是从部门的角度评估计划和建议方案,而是从盈利和长远发展的角度进行评估。

    一位集团副总裁如果不能关注他人的成功,就不能够激励和支持下属管理人员获得成功。

    一位组织的最高领导,他必须是一位有着远大抱负的思想者,同时善于建立公司的运行机制,推动公司实现每个季度的业绩目标,并确保公司长期战略目标的实现。

    一位领导者在现任岗位上驾轻就熟并表现出更高层级的某些领导潜质时,公司就可以提拔他。

    (1)公司未能及时地觉察到,领导者在错误的工作理念驱使下,努力地做本应下属做的工作。虽然他们比下属做得又快又好,但这会导致他和下属的领导能力都得不到发展。 (2)公司并不要求各级领导者培养下属,尽管每位领导者都希望能……所以对培养下属感兴趣。 (3)公司高管把所有的时间都花在今天的产出上面,而没有着眼未来,这将导致公司无法适应未来发展的需要。

    一味囿于解决当下的问题,将耗尽领导者的时间。职能部门主管以及更高级别的领导者应该把这些问题交给下属,以腾出自己的时间去应对未来的挑战。

    表2-1 第一阶段:初任经理工作 ①担任一线经理人后,这项技能很少运用。

    表2-1告诉管理者:必须停止考虑自己,把精力放到关注他人和团队上。这次转型说起来容易,做起来却很难。

    ·界定和布置工作,包括与上司、员工沟通,需要他们做什么,以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。 ·通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通,提高下属的胜任能力,从而高效开展工作。 ·建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。

    监督是一项主动而非被动的工作,仅仅动笔记录是不够的,当结果与期望一致时,就应当给予员工适时的鼓励,比如,在员工肩头轻轻一拍表示肯定,同时给予积极的反馈意见;当结果令人失望时,应通过监督获得的信息进行计划调整、方法调整、加强培训,以及要求增加更多资源支持等措施,让工作回到良性发展的轨道。

    经理们需要在横向和纵向上建立信任、开放的沟通渠道。

    技术专长和领导技能结合起来,帮助下属成功完成任务,

    以下四种领导技能至关重要: ·选拔和培养有能力的一线经理。 ·让一线经理对管理工作负责。 ·在各部门配置各种资源。 ·有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作。

    有效的跨部门合作通常会加速工作效率,一位能干的部门总监能够帮助组织获得更大的竞争优势。

    由于大家都在观察和评价事业部总经理,所以他的错误常常被夸大。

    如果事业部管理团队喜好争辩、互不信任、效率低下,这就表明总经理工作失职。

    有些事业部总经理很容易滥竽充数,而不是全力以赴、虚心学习,弄清业务成功的关键流程。事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺,并且乐意把工作交给具有这方面专长的人去做。

    辅助。在事业部总经理的领导力转型过程中,需要面对许多新的挑战,其中最难的莫过于如何处理各方面的复杂问题。图5-1所示的三角形分析工具,对于理解复杂性非常有效。

    集团高管工作的有效性,在很大程度上依赖于他们帮助下属及其业务取得成功。

    最好的集团高管能够敏锐地识别下属的战略规划,通过询问和观察,可以确定下属是否胜任其领导岗位,他们的思维是否仅限于事业部副总经理层面。

    事情也许对某个业务部门并不一定有利,所以集团高管必须有知识、有分析能力、有个人信用,从而与直接下属和公司高层都保持良好的关系。

    享受延迟满足是高管成熟的标志之一,否则,他们将陷入亲力亲为的具体工作。

    首席执行官面临的矛盾是,一方面,要为实现长期目标沉得住气;另一方面,又要为追逐每个季度的业绩而尽心竭力。解决之道是,学会让某些事情进展得快一些,让另外一些事情进展得慢一些,而不能把两者颠倒了。在长期与短期之间寻找平衡点并有效地执行,是首席执行官成功的关键。

    不清楚如何运用自己的影响力,巧妙地克服组织惰性和其他障碍,实现公司目标。

    职责断裂 ·缺乏上级对下级绩效的反馈,造成问题反复发生。 ·由于缺乏资源,计划无力执行;该计划由上级制订,并且要求下属执行,但他们都觉得评估计划所需资源以及获取这一资源不属于自己的职责范围。

    全面绩效的完成者不仅应当接受奖励,还应当进一步指派他们一些新的重要任务,一些关键性问题也可以征求他们的意见。但是领导者往往愿意把大部分时间花在绩效不佳的人身上,与他们一起工作并且试图纠正他们的错误。

    员工往往更倾向于留在那些可以学习新知并获得发展的地方。

    领导梯队模型让管理层意识到培训、提供激励以及一整套培训和提升员工绩效方案的重要性。

    我们发现具备高潜质的人并不一定能成为拥有高绩效的人。

    领导梯队不是一根笔直的管道而是有六道90度拐弯的弯道。在每一个拐弯处,都应减速、思考、学习、进步。

    一个人若能保持较高的绩效水平(至少三年),则很可能具备转型潜能。如果一个人的绩效水平不稳定,则可能具备成长潜能。也有些人能够做出成效但却在不适当的层级工作,如果能够在适当的层级工作,就可能开发出转型潜能。

    表10-1 潜能判断标准

    让他们获得与绩效相称的回报的同时不断学习和成长。

    发展对他们来说可能并不是很有价值,但应该让他们参与培训其他人员。

    当他觉得自己得不到赏识或者没有得到充分赏识,他可能会适当控制自己的业绩水平。

    拓展性的工作任务适用于这一方格中的人,

    以我们的经验来看,管理人员会将应该属于方格7或方格8的人归入这一方格,因为管理人员不想得罪他们,也不想要求太过苛刻。如果你发现自己身边的人更多属于方格5而非其他方格,重新检查你针对他们的表现以及他们正在开发的技能的评价。

    告诉他们为何自满是危险的,能力的成长和个人的努力能带来职业发展。

    也有可能他觉得自己的上司或工作并不很适合自己,因此专注于提高技能或增长知识而不是去处理影响他的绩效和潜能问题。

    这些因素包括任务界定不准确,资源不充足或无法融入周围的工作氛围等,它们都可能造成绩效不足。

    转型潜能——在3~5年内能够承担下一层级的任务,成长潜能——在3~5年内能够承担相同层级上更重要的工作,熟练潜能——能够继续在现任或相似职位上增强能力。

    ·让表现不佳者留在岗位上太久;

    成功避开缺陷的领导者都乐于听取反馈并且善于分析这样的反馈是否有价值。

    大部分情况下,人们的懒惰或无能不会招致缺陷,缺陷之所以发生是因为人们晋升到新的领导层级时不了解自己的职责。

    担任新的领导职位并熟悉工作后,他们要主动获取反馈,看他们的绩效是否符合自己的领导层级以及上司的期望。

    与集团高管一样,企业职能主管必须重视设定职能发展方向,对其投入大量精力,并且培养那些能够帮助他们有效设定方向的技能。

    将你的工作看作一项事业而非仅仅是一个活计,这会产生天壤之别。

    没有考虑其他替代方案,想到一个方案就马上提交了

    领导梯队发生阻塞的一种情形是,经理们不清楚别人对自己的预期。

    人们在了解全面的情况后更愿意对教练辅导做出积极热情的回应。

    不要让学员们过度自信,只有当他们满足当前职位对其的要求时,才促使他们去思考下一个职位的问题。

    董事会应该将首席执行官和他的直接下属视为一个团队。然而,出于很多原因,董事会往往只重视首席执行官这个职位。

    不同领导层之间的区别可以成为明晰工作职责和工作重点的有力工具,

    2019-01-20 21:25:20 回应

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