軒轅鍾書对《格鲁夫给经理人的第一课》的笔记(1)

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读过 格鲁夫给经理人的第一课

格鲁夫给经理人的第一课
  • 书名: 格鲁夫给经理人的第一课
  • 作者: (美)安迪•格鲁夫
  • 副标题: 英特尔创始人自述(畅销版)
  • 页数: 272
  • 出版社: 中信出版社
  • 出版年: 2017-8-4
  • 第1页

    除了告诉他们一些既成的事实外,经理人还必须告诉下属他的目标、优先的事项以及做事的方式。

    所有其他的管理活动——诸如传递信息、制定决策或是做你下属的学习对象,都是以你所拥有的信息为基础。这些信息有可能是你所知道的有哪些事该做,或哪些问题需要解决。

    经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率A×管理活动A+杠杆率B×管理活动B……

    经理人每次传授知识、技能或价值观给下属,都是高杠杆率的活动,尤其当这些人再将他们所学到的传授给其他人时。

    要有效运用质量管理的原则,经理人应该不定期地深入了解细节,而且在次数上应该“不扰民”,以确保项目以合理速度进行为限。

    在制造生产上,“化不规律为规律”是非常基本的准则。在处理那些让你效率降低的干扰时也可以使用这个准则。

    第一种是关于知识技能与信息交流的,我们称之为“过程导向”会议,通常属于例行性的;第二种则是为了解决某些特定的问题,我们称之为“任务导向”会议,在这样的会议中,通常会有一些决策产生。

    重要的是下属应负责提出潜在的问题。虽然问题可能不明显,但下属只要感觉事情有可能出错,就应该让上司知道。

    上司应该鼓励下属在一对一会议中讲些“心里话”。借此会议,上司可以了解下属平常不愿意讲的工作问题。

    开部门会议并不是让经理人扮演一个高高在上的角色。部门会议最主要的目的在于自由讨论,

    当人们掌握了专业知识而没有权力,或有权力而不具备专业背景时,不确定感会特别明显。

    如果决策参与人好不容易达成了共识,却被“决策敲定者”否决,这种情况一定令人沮丧,甚至会影响员工士气及工作效率。

    把组织分成两个极端的类型:完全的“任务导向”和完全的“功能导向”。

    如果我们将重心放在让各分店经理应对各地不同的状况上,我们的组织形态将偏向于任务导向;但如果我们想要充分享有组织扩大所带来的规模经济,以及在运营上所积累的专业知识与经验,我们又会倾向于功能性组织。

    中层经理人要先做到两件事情:第一,他们必须接受混合型组织这个不可避免的组织类型;第二,他们必须发展出一套管理类似组织的方法——双重报告,

    不论是公司还是大学,混合型的组织架构都很有必要。但不管是混合型组织还是双重报告,都不应该造成额外或不必要的工作。

    CUA指标(即:complexity,uncertainty,ambiguity)来衡量一个工作环境的复杂性、不确定性以及指令的模糊性。

    要应付之前提到的“不能”和“不为”,经理人得用上两项法宝:培训与激励。

    层次:基本生理需求、安全感、归属感与认同感,都只是激励我们去上班,出现在公司里。而接着要提到的另外两个需求层次——地位与尊重及自我实现,才是真正激励我们在工作上追求更卓越表现的原因。

    经理人必须设法让他的下属不被一些不必要的因素干扰(诸如办公室的新旧、大小及装修好坏),而真正着眼在要紧的事上。

    最好的方法便是先制定游戏规则,并让员工有衡量他们表现的指标。

    经理人在引进这种竞技精神时必须注意的一点:必须站在下属的立场看下属的工作,帮他设定衡量指标,找好对手并指定跑道!

    一个经理人最主要的职责,便是激发下属的最佳表现。

    明确地说,当工作成熟度低时,最有效的管理方法是提供明确且详细的指示,在这种情形下,上司要告诉下属该做什么、何时完成、如何着手。换句话说,这时要采用非常有组织的领导作风。 随着下属的工作成熟度渐增,最有效的领导方式也由组织化转为沟通、情绪上的支持与鼓励;相较于下属手上的工作,经理人应花更多的心思在这个下属身上。

    结果大约有90%的上司认为自己比下属认为的更擅长沟通及授权。

    评估通常有两个目的:第一,检视下属的技能水准,看看下属缺乏哪些技能并设法增强;第二,加强激励力度,好让已具备适当技能的人创造出更高的绩效

    唯有以产出来评估才能排除主观因素。

    要想让评估过程稍微简单一点,主管应该事先搞清楚他对下属的期望,然后再以此来判断下属的绩效是否合乎期望。

    对这些“明日巨星”级的人,主管似乎只是在努力地找出他们做得好的证据,而并没有把心思放在如何提高他们的绩效上。

    他所提出的问题其实也就告诉了你他对这家公司了解多少、有什么他想更深入了解的,以及他为这次面试到底做了多少准备。

    大部分这样的例子中,员工想辞职是因为觉得自己不受重视,

    经理人必须负责绩效评估与“论功行赏”,并且要做到公平、公正、公开。

    绩效:第一种是增强他们工作的动力,使他们尽力把工作做好;第二种则是增强下属的工作能力——这也是开办培训课程的目的。

    ·给下属勾画他们的跑道,并找出每一个人的绩效指标。

    ·列出你对下属各种形式的工作所给予的相关反馈。他们是否能借着这些反馈来测量自己的进度?

    2018-11-25 22:13:06 回应

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