軒轅鍾書对《高管路径》的笔记(1)

軒轅鍾書
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读过 高管路径

高管路径
  • 书名: 高管路径
  • 作者: (美)拉姆·查兰(Ram Charan)
  • 副标题: "轮岗培训"领导人才
  • 页数: 162
  • 出版社: 机械工业出版社
  • 出版年: 2011-1-20
  • 第1页

    总序 领导梯队建设

    ——跨越从优秀到卓越的天堑 如果问一位企业家:“未来十年您面临的最大挑战是什么?”恐怕十有八九的企业家都会回答是领导人才和接班人的培养,因为企业持续成长需要经历市场驱动型成长、创新驱动型成长和领导力驱动型成长三个阶段。2010年5月,中央召开的全国人才工作会议再次强调了“人才资源是第一资源”的理念,《国家中长期人才发展规划纲要(2010~2020年)》成为“人才强国战略”的行动指南。对于企业,人才是企业成长与竞争之源,人才培养如同“从一吨金沙中提炼一盎司黄金”,需要坚定的信念、持久的耐心和高效的方法。在全球化和“十倍速”变革的大背景下,无论是国有企业、民营企业还是外资企业,每个组织和个人都面临着前所未有的机遇和挑战。过去10多年,世界著名的大企业IBM、惠普、诺基亚、通用汽车、索尼、联想集团等,都不得不从外部引进CEO。 当前,中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题:第一类是“临时抱佛脚”,平时重视不够,投入不足,一旦机遇来临,各级领导人才无论是人数还是能力都捉襟见肘,只好求助“猎头公司”,但“空降兵”毕竟有限,企业常常错失成长的良机;第二类是“无从下手”,领导虽然重视,但人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠佳、收效甚微,大多数企业没有建立起领导人才“胜任能力模型”,甚至不清楚自己到底需要什么样的人才,更谈不上如何培养了;第三类是“拔苗助长”,这类现象在高成长企业比比皆是,常常“士兵当做排长用,排长当做连长用,连长当做团长用”,导致人岗错配、管理问题层出不穷,战略执行难以到位;第四类是“重事轻人”,企业过于重视领导人才的业务能力,忽略了他们带队伍的能力,忘记了“领导力就是通过他人去完成任务的学问”。即使担任领导职务,仍然是“业务员思维”,凡事亲力亲为,不善于识人用人、授权赋能、激励人心,不能培养出优秀的下属,只能贡献业绩,不能贡献人才。

    轮岗培养模式为何有效:同心圆学习模式与持续强化练习

    自身的努力反复练习,加上高人的及时反馈和明确指点,以及自我的虚心改进和不断完

    关注两项重要的领导潜质

    不断提升自己,不断接触新事物,不断拓展自己的视野,就能够树立起这种管理大企业所必需的大局观。有些年轻的领导人才已经展现出非凡的潜力

    是卓越领导者对学习、成长的不懈追求

    作为导师的上级领导:辅导关键点

    如果资源必须重新配置,但这个决定必须由更高层级的领导者做出,领导人才本人无法决定此事,就需要上级领导的干预

    上级领导工作清单

    上级领导的指导重点在于使他专注于一两项关键的项目,通过持续强化练习以完善自我,全面提高自己的领导能力。

    “轮岗培养模式”流程与方法:高露洁案例

    “成功者特征”(success profile)。它包括三大部分:第一是达成目标的能力;第二是展现领导才能,包括持续学习与改进的能力,以及帮助他人持续学习与改进的能力;第三是以人为本的管理能力,这使得公司与众不同,并成为社会的楷模。

    确定首席执行官任职资格

    亦即确定本质目标,以及发现协调资源更好地达成这个目标。

    两项最为显著:第一,他们能够深入到大量的数据和具体事实中,并且从中找出关键问题、发现问题的本质;第二,他们能够准确判断周围的人,洞察他们的特殊才能,以及这些才能在什么样的条件下发挥得更好。董事会应该寻找具有这样优势特质的人。

    结语 有领导潜质的人才该如何把握机遇

    认知自己的潜能,需要深刻反省和最大的真诚。随着职务的升迁,专业技能的重要性将会下降,领导能力将变得越来越重要。因此,专业技能虽然是立身之本,但它不是你担任领导职务的关

    高标准才能成就好能力

    采用最优秀公司的领导力评价标准来评估自己,特别是你的商业头脑和人际技能。

    采用最优秀公司的领导力评价标准来评估自己,特别是你的商业头脑和人际技能。

    必须有宏观视野,如果你能够想出在竞争中领先的新方法,就表明你思路开阔,如果你制定的目标高于领导的预期,表明你能看出潜在的机会,如果你认为自己能够在许多变量构成的复杂形势中洞若观火,那就不要等待、主动汇报。你应该向那些关注你的人请教(例如你的上级),看看有哪些方面需要改进。

    附录 轮岗培养模式的重要基石:个人层面与公司层面

    比较像是刻意练习的模式

    个人的领导力成长与发展来自历练,加上长期观察他的人及时提供的精心反馈。

    改正缺点、提高效率、拓展能力。

    八二原则应用于高潜培养

    每位上级领导应该投入20%~25%的时间观察有领导潜质的人才,及时提供准确的反馈意见与指导,敏锐的识别领导人才需要发展的一两项事项(不要超过两项),并且了解如何才能尽快提升这位领导人才的效率和能力

    译者后记

    “轮岗培养模式”的核心理念是“同心圆学习模式”。我们可以把有潜质的领导人才的职业发展看成是一系列同心圆:圆心代表该领导人才的禀赋及才能,同心圆代表工作岗位,从内到外的一系列同心圆代表入职后的第一个岗位到之后广度及难度不断递增的多个工作岗位。如果领导人才能战胜挑战,在现有岗位上脱颖而出,说明他已经做好准备,迎接下一个广度及难度更大的工作挑战。

    最具潜质的高层领导接班人往往具备所谓的“首席执行官基因”:一是超常的直觉及表达能力,能够敏锐地把握公司业务全貌,并用最浅显易懂的语言表述出来;二是出众的为人之道,能够团结协作,激励员工努力向前;三是卓越的思考能力,能够从宏观视野及不同角度深刻洞察看似模糊多变且无法量化的复杂局面,并理清头绪,找到解决方案。

    未来领导者的主要能力特征是:高成就动机与自我激励、崇尚团队协作与激励他人、善于识别机会与风险、具备见微知著的战略洞察力、勇于创新与变革、擅长识人用人育人、善于学习与不断进取、乐于接受新的挑战,以及能够有效协调各利益相关者。

    晋升副总裁职位的必要条件之一,就是善于培养有潜质、能够带领公司继续前进的未来领导者。

    注重细节和事实的态度也运用到了人员的领导力评估讨论方面,

    当“空降兵”不能有效理解公司业务及所在行业,或是不能适应公司文化,并力图改变公司文化的时候,就会导致不必要的冲突。

    高成长公司必须努力培养和留住数量足够的各方面的优秀领导人才,用来支撑公司的持续成长。

    里很快融入了新的环境,和所有人都能融洽相处;他总能提出特别好的问题,有些已经超越了他的具体工作,甚至是还没被发现却非常重要的问题。

    采用轮岗模式培养高层领导的公司会精心规划这些培养对象的工作安排,以强化他们的既有能力,并考验并培养他们新的潜力。

    这些高潜质的领导人才往往会表现出强烈的学习欲望,能够快速掌握和运用新的知识,有强烈的团队精神,能够与人建立良好持久的工作关系,有效激励他人完成工作。

    最具潜质的高层领导接班人往往具备所谓的“首席执行官基因”:一是超常的直觉及表达能力,能够敏锐地把握公司业务全貌,并用最浅显易懂的语言表述出来;二是出众的为人之道,能够与人团结协作,鼓舞激励员工努力向前;三是卓越的思考能力,能够从宏观视野及不同角度深刻剖析看似模糊多变且无法量化的复杂局面,并理清头绪,找到解决方案。

    上级领导要像导师一样,把指导和培养年轻领导人视为己任,帮助他们开拓思路,与他们分享自己的经验智慧,并深入挖掘每个人的独特禀赋。

    公司必须认识到,领导岗位是一份独特的工作,需要独特的才能,绝不是任何人都能胜任的。

    有志担任公司高层领导的年轻人,必须珍视别人的反馈意见和指导建议,虚怀若谷,有意识地自我反省,更加努力地提升自己。

    作为一把手,他必须在商业头脑、为人之道、政治素养及意志品质等各个方面较他人更胜

    首先,他必须有勇有谋,既精于定量分析又能够定性思考;其次,他必须统筹兼顾,梳理协调企业短期与长期的发展需求,内外部的复杂关系以及各业务、各地区、各部门的不同利益;同时,他还必须处理好人际关系,并为企业制定出发展战略。

    商业领域的领导潜质比作一个双螺旋结构:驭人之道和经商之道,两者相辅相成、缺一不可。

    有领导潜质的人能够激励他人,团结他人,带领他人共同完成某项任务、达成某个目标、实现某种愿景。领导不可能事必躬亲,所以他们必须借助团队的力量。

    通用电气领导力标准 着眼于外,能够大力开拓市场机会,以市场地位定义企业成功。 思路清晰,能够推动战略落实,做出正确决策,准确表述战略重点。 敢想敢做,能够承担风险,推进业务创新,大胆启用人才。 有效激励,能够包容团结成员,使其全心投入,提高忠诚度。 发展专长,能够精通某个领域,从而增强自信,推动变革。

    我们必须观察他们的决策、实际行动以及行为方式,这些才能真正表明是否具有领导潜质。 1.他追求的目标是什么?是想担任领导,还是只满足于成为个人贡献者? 2.他的成就感源于何处?是通过自己努力达成目标,还是愿意激励他人与人协作共同完成? 3.他对个人专长之外的议题是否有兴趣? 4.他是否具有商业头脑,懂得如何提升公司盈利? 5.他是否准确理解直接领导的胜任要求,甚至是上级领导的胜任要求? 6.他如何保证自己持续学习,不断成长? 7.他的工作业绩如何,是否非常优秀? 8.在塑造外界环境以及不断积极进取方面,他是否展现出强烈的追求? 9.在就任新的岗位时,他是总带着自己的原班人马,还是喜欢与新的团队合作,结识更多背景各异、能力超群的人? 10.他对领导工作是真心热爱,还是只是说说而已?他的追求目标是好高骛远,还是脚踏实地? 11.他是否勇于接受挑战,愿意处理日益复杂的困难局面,并能把偶尔的失败当成绝佳的学习机会? 12.他是否有一套行之有效的办法,帮助自己持续学习,不断掌握新的技能,不断磨砺自己的意志品质,逐步实现自己的梦想?

    2019-09-08 10:22:02 回应

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