在英博，这些毫无意义的收购和开支没有丝毫存在的可能性。在那里高消费本身就会被视为犯罪。公司的管理层只坐经济舱，住三星级酒店有时候还会与同事合住一个房间。在餐馆吃饭只点最普通的饭菜，最多一瓶啤酒。这两种完全不同的世界接下来注定会发生激烈碰撞。引自 第一章
薄睿拓出生于20世纪60年代，得益于雷曼的慷慨资助，他曾在斯坦福大学攻读过MBA。当加兰蒂亚银行收购博浪啤酒之后，有四位员工由投资银行去了啤酒公司，薄睿拓正是这这四人中的一个。在与雷曼及其合伙人共事的十年中，薄睿拓汲取了“三剑客”经营理念的精髓，并且成了他们所信奉的企业文化的化身。他也痴迷于削减费用，坚持精英管理;他不接受媒体采访，远离公众视野，跟妻子与四个孩子过着平静的生活。他与布希四世几乎是完全相反的两个人。或许正是这个原因，他在分销协议达成后，利用了布希四世留下的每一个漏洞。他看穿了布希四世所有的故弄玄虚和那些毫无意义的投资。他还分析了安海斯一布希的权力体系。尽管布希家族的姓氏还印在公司的门头，可这个家族只有安海斯-布希公司4%股份。这一比例甚至比巴菲特等一些大型投资人还要小，而这足以成为英博拿下百威的立足点。百威这个品牌对于美国人而言简直太具象征意味了，它曾被薄睿拓描绘成“酒瓶里的美国”。引自 第一章
布希四世很紧张，因为他急切地想知道对方是否会出价、出价多少尽管雷曼和马塞尔将要进行的是此生经历的最大的收购交易，两人却看起来稳坐泰山，保持着他们数十年以来一如既往的镇静自若和一本正经。他们只说英博肯定是有兴趣收购安海斯-布希的，但是没有提供任何细节内容。引自 第一章
英博将报出每股65美元的收购价(对市场最高价格有18%的溢价)。他还建议新公司的总部留在圣路易斯。在保留其美国名字的情况下下，合并后的公司将改名为百威英博。英博的主管明白价格是打动安海斯布希股东的重要因素，但他们也应展示出对安海斯-布希传统的相应尊重，以避免安海斯-布希内部对收购的抵抗心态一毕竟收购案还要通过民意这一关。保留公司总部的地点和公司名称都是极为敏感的事情，因为任何关于地位、面子的争议都可能让收购努力付诸东流。引自 第一章
另外一位拉扎德的代表、组约人安东尼奥·韦斯( Antonio weiss)告诉薄睿拓，他经手过无数的合并和收购案，当结局不遂人意的的时候，CEO往往首当其冲。薄睿拓说:“如果我和团队 起做出了正确的决定，而对方却不愿意卖的话，我觉得我不应该是受到指责的那一个。但是，如果我搞砸了，事情就是另一种结局……这家公司里的每一个人之所以甘愿冒更大的风险想把生意做大，正是因为他们深知即使大家共同做出的决定没有得到预想的结局，自己也不会被送上绞刑架。
雷曼、马塞尔和贝托的每一步都走得小心翼翼。尽管经济崩溃始料未及，但他们早已练就了处变不惊的能力，不仅作为银行家、企业家时如此，在体育比赛中也是这样。雷曼本身就是一名优秀的网球手。在做企业以前，他曾经是专业的运动员。更令人印象深刻的是，三个人还练习水下捕鱼。这是一项考验身体抗压能力和准确性的剧烈体育运动，投出鱼叉的那一刻要求有万全的准备、耐心和果断的执行力，而三人人已经一起在海底练习习了无数次。
费利佩极其注重细节，他在跟参与交易的10家银行签订的合同里，加入了一系列咄咄逼人的条款。这10家银行包括桑坦德银行( Santander)、东京-三菱银行( Bank of tokyo- Mitsubishi)、巴克莱资本( Barclays capital)、法国巴黎银行( bnp paribas)、德意志银行 Deutsche bank)、富通银行( Fortis)荷兰国际集团( ing bank)JP摩根( jp morgan)、日本瑞穗实业银行( Mizuho corporate bank)和苏格学皇家银行( Royal bank of scotland)。他最大的成功在于把“重大不利变动条款”(MAC，即 Material adverse change)顺利去除掉了这项条款能保证金融机构在任何形势突然恶化时，都有权重新商讨融资条件由于这些银行在金融危机爆发前签订的合同里没有这一条款，因此它们此刻必须执 行协议，法律也不容许它们半途“弃船”。除了这样一纸滴水不漏的合同， 这些巴西人还收获了无数好运气。这个国际银行财团中没有一家银行像雷 曼兄弟一样在金融危机中破产。尽管其中有些银行颇受全球金融动荡的影 响，比如比利时富通银行，不过，比利时政府及时出手使得它挺住了。
2008年11月18日，在《金融时报》泄露了收购秘密差不多半年后，整个收购流程终于结束了。三位巴西商人雷曼、马塞尔和贝托，成为这家巨型企业百威英博的主要股东。这家新企业年营业额达到370亿美元，旗下拥有200个品牌，业务遍布全球各地。在不到20年的时间里，他们把家只在当地小有名气的啤酒制造商博浪打造成了全世界啤酒行业的最大企业。而这之所以能够实现，得益于它的企业文化:精英管理、严控开销努力工作，以及并不是每个人都能承受的巨大压力。由于不停重复，它几乎使人们的耳朵磨出了老茧，而雷曼则始终坚持将它贯彻到公司的经营中。没人享受特殊待遇，没人拥有特权。而像薄睿拓、汤普森和费利佩这样最优秀的成员，都有机会成为生意合伙人。据估计，从1971年加兰蒂亚银行创立至今，有200多人在三位创始人麾下共事，平均每个人赚了超过1000万美元。引自 第一章
在网球场上学到的东西让他一生都受用。他的一位教练曾说，没有人是靠打球给别人看最终获得冠军的。换句话说，与其炫技给观众看，不如专心钻研如何提高自己。这对于如此热衷思考、严格自律的男孩来讲，一言值万金。引自 第二章 哈佛的冲浪者
我常说“实现一个大梦想和实现一个小小梦想要付出的努力是一样多的”……我在哈佛学到的另外一个东西现在已经成为我的一部分，那就是选择人才的重要性。在哈佛大学，围绕在我身边的是全世界最优秀的一群人。这深刻影响了我选人的方式，而且这也是我职业生涯中的一个重要特点。
哈佛也教会了我专注于能让我获得成果的那些事。为了能在截止日期前完成任务，我必须设计一个让我可以集中所有精力的学习方法……我总是尝试着简化自己的生活，只做那些最重要的事情，这对我后来创建企业助益颇多。我们的大部分公司和员工都有五个目标.….因此，用最简单的方法去做事总比用复杂的方法做事强得多。引自 第二章 哈佛的冲浪者
英瓦斯科投资公司的突然倒下让雷曼总结出了两条重要教训。首先，关注盈利与关注支出同等重要，这成了他和合伙人几十年来都谨记于心的的格言。其次，一家公司要给员工良好的待遇，即便对那些默默无闻甚至不能创收的部门也是如此。
“即便是守门员也要让钱包鼓起来。”他说。
他一直梦寐以求的公司模式逐渐在脑海中清晰起来，把赚来的钱分给最优秀的员工。他的这一想法并不是单纯地去做一个老好人，而是基于“增加利润然后分享”的务实理念。未来他会不断地大声重复这样一个原则:“优秀的人オ，共同努力，让公司变得伟大。”引自 第二章 哈佛的冲浪者
对于雷曼而言合他一直专注于招到这样一些专业人才，他们有着一个标签叫"PSDs"，即出身贫寒( Poor），聪明( Smart)，有强烈的致富愿望( Deep desire to get rich）引自 第三章 寻找“PSDs”
早在社交网络兴盛之前，雷曼就明白维持好的人际关系网络至关重要。作为一个不喜言谈、一日三省其身的人，他很早就意识到与正确的人共事能给自己带来的巨大优势。引自 第三章 寻找“PSDs”
股市的危机和对于寻找新出路的迫切需求，让他们决定把精力集中在公开市场上面。雷曼比以往任何时候都更需要一个团结一致的团队。作为公司的主要股东，他此时终于可以把自己一直以来都信奉的精英管理原则付诸实施了。在这样的原则下，天分和汗水都至关重要，友谊和亲情变得不再有价值，且有时还会导致问题的产生。因此，雷曼不允许员工的子女或配偶同时在公司工作。在工作场合，恋爱也是被严格禁止的。引自 第三章 寻找“PSDs”
加兰蒂亚经纪公司的办公室采取了一种大开间的设员工和老板之间也不分开。虽说没有墙壁的设计让隐私无法保证，但这让团队的工作更加灵活，且避免了明显的等级区分。雷曼绝大多数时间就在这个大开间的一张桌子上办公。他跟席尔瓦、古伊尔赫梅和阿道夫等公司的主要合伙人只有在讨论机密事宜时才会到私人办公间去。这种设计还有个好处，任何人都可以与老板近距离接触，找老板谈话也不需要大费周章。引自 第三章 寻找“PSDs”
加兰蒂亚的金字塔与其他大多数公司截然相反，它没有乘数级的等级体系，员工基本被分为三类。每一位新加入的员工都有拿到奖金的资格。高一层级的员工拿提成，他们们不会拿几倍于工资的奖金，而是直接按一个小比例与其他人分享公司的总盈利。一般而言，这个比例在0.1%到0.3%之间。业绩最差的员工不能升职。公司也没有规定拿奖金的员工上升为拿提成的员工最短需要几年。一切都靠业绩说话。
从拿奖金上升到拿提成，在雷曼的精英管理体制中是跃进了一大步不过，即便对已跨上这一新台阶的员工而言，他们也不能放松。每半年他们都要接受一次考核，其结论会基于上级、同事甚至下级的意见。如果那段时间该员工的业绩低于预期，这个人的提成比例就会减少。此外，如果一个人的提成比例提高(或者一位新员工成为提成员工)，另外就会有个人失去提成。引自 第三章 寻找“PSDs”
成为合伙人是上升通道的顶点，也是更难保持的阶段。合伙人除了拿到提成，还能获得分红。在加兰蒂亚30年的历史上，大约有40位员工曾经抵达了这个最高点。不过，从来没有一个女性能跻身于这个精英阶层，这一点很令人惊怪。员工唯一能够到达这一高度的方式，是为公司带来卓越的成果，并且得到了所有合伙人的一致同意，当然后者也会决定该员工所获得的股权比例。潜在的候选人永远不知道自己是否以及何时会成为合伙人，也不知道可能获得得的股权比例是多少。加兰蒂亚的一些前员工在接受采访时称，这一过程缺乏透明度。
“平均而言，在两三年内，新合伙人70%的收入都会被用来支付购买公司股份的费用，”该研究还显示，“从数量上看，1%的股份对新合伙人而言，意味着从一开始就背上60万美元的债务，不过他们可以通过自己的分红、提成和股息，以6%的年利息偿还这笔债务。”在这段时间内，其实只有30%的可变薪资真的付给了这些合伙人。
这个机制可谓一石二鸟。首先，公司可以留住这些人才，因为在完整地拿到应得股份之前就离开公司，是非常不划算的。其次，避免了让合伙大口袋里有太多的钱，以防止他们不能把注意力都集中在工作上。
“一开始的时候非常艰难，因为你挣的钱基本不够买这些股份的。”迪尼斯说，“不过因为每个人都对公司事业充满信心，所以得到这一机会的人都会选择购买。”
这一规定帮助公司维持了艰苦朴素的工作氛围，这正是雷曼公司在公司内外所提倡的。引自 第三章 寻找“PSDs”
在那些天天为几分钱的得失而烦恼不已的人里，没有谁真能获得巨大的成功。—贝托·斯库彼拉
在美国华尔街这样的地方，生活一直特别辛苦。如查尔斯·埃利斯在《高盛帝国》里所写的那样:工作狂在这里才是正常人，在这家世界上最庞大的投资银行工作，往往意味着员工需要付出自己的一生。新员工每天从早上8点工作到傍晚6点，然后草草吃一顿便饭后，再一头扎进工作中去，一千就到晚上9点、10点钟。很多员工甚至会工作到更晚。引自 第四章 说到做到
在加兰蒂亚，工作的压力和对业绩的冷酷追求达到了疯狂的水平。早来、晚归和彻夜不归都是家常便饭。每天的工作时长达到12~14个小时，周末也经常加班。在这样的环境中，员工的个人和家庭生活很自然会成为牺牲品。
“我把时间都花在了工作上，孩子的成长过程我都缺席了。”前合伙人迪尼斯承认。在散开式大开间办公室里，每个人都在众人的眼皮底下工作。如果有人比平时起身回家的时间早一些，办公室里就会掌声雷动。这显然是一种调侃的行为。通常，人们还会同时问一个让人馗尬的问题:“你是在外面还兼职吗?”
奉献精神是丝毫不能妥协的，加兰蒂亚的员工必须时刻做好调换部门和工作城市的准备。譬如，前合伙人克洛维斯・马塞多曾在20世纪80年代的早期，被“邀请”从里约热内卢转到圣保罗去发展客户。尽管他从来没考虑过要换城市，但他还是立刻答应了下来。拒绝好像从不是一个选项，至少对那些想要在公司有更大发展的人而言，确实是这样。引自 第四章 说到做到
“就好像你把5只公长颈鹿扔进了一个笼子里，然后留了一只母的在外面。总有人会因此而死。”一亚历克斯・阿贝德引自 第五章 要么出成绩，要么出局
没有增长，精英管理体制就是一句漂亮的空话。如果一个公司不扩大，怎么为这些最聪明的人创造更多的机会呢？如果一家公司的营收不增加，又怎么给那些最优秀的员工提供丰厚的酬劳呢?雷曼直都明白，如果他的想法是对的，发动机就必须时刻保持高速运转。引自 第五章 要么出成绩，要么出局
为了达到这一目标，他必须继续招揽贤才，并把公司的股份卖给最优秀的员工。然而，为了给新人腾出位置，就必须有老员工离职。第一批感受到这种精英管理体制威力的人，正是那些老合伙人。他们自加兰蒂亚经纪公司刚刚成立时，就跟随雷曼一起打天下了。
“合伙人必须工作。”引自 第五章 要么出成绩，要么出局
“成本就像指甲，总是需要修剪的。”
“控制一个疯狂的家伙比推动一个行动缓慢的人更容易。”一贝托・斯库彼拉引自 第六章 从银行家到商人
经过很长时间思考后，雷曼意识到投资那些被市场低估的公司很可能会获得巨大的经济回报。在经历休克疗法后，这些公司的真正价值就会体现出来。他喜欢这个每天令人兴奋不已、充满诱人机会的金融世界，但他认为在实体经济上很值得赌上一把。加兰蒂亚开始逐渐把目光投向这个新世界。
不过，雷曼这些人还是从这些收购中收获了运营一家公司的经验。他们从低效中看到了机遇，同时明白了在公司治理上加大投入的必要(缺乏在公司治理的投入会带来很多问题这在当时的巴西企业中很普遍)。他们还看到投资者与员工薪酬之间的关系。
在加兰蒂亚控股美洲商店前不久，当贝托还只是后者的董事会一员时，他就给世界上最大的那些零售商写了10封信。他介绍了自己，并问能否亲自去了解一下每家公司是如何运营的。他的目标是向领先的零售商学习，然后汲取最好的做法。如果可以效仿世界上最先进的公司，又何必浪费时间自寻出路呢？
贝托总是偏执于控制美洲商店的成本。他经常说的一句话是：“成本就像指甲，总是需要修剪的。”他也痴迷于寻找新的获益业务和机会，尤其是那些所需投入很少的机会。于是便有了成立于1989年的圣卡洛斯企业及不动产资产管理公司( Sao carlos empreendimentos imobiliarios)。美洲商店彼时有50个网点，贝托总结出两件事：第一，公司的股价显然被低估了，市场并没有注意到这些建筑物的价值;第二，公司真实的盈利能力其实更差，因为它们根本没付过任何房租。他提出了一种新业务格局，公司应该分成两个部分：零售和房地产。他感觉分开运营会比合体更成功。引自 第六章 从银行家到商人
