不居对《管理的实践》的笔记(4)

不居
不居 (躺到长椅上,关掉世界的声音)

读过 管理的实践

管理的实践
  • 书名: 管理的实践
  • 作者: [美] 彼得·德鲁克
  • 页数: 322
  • 出版社: 机械工业出版社
  • 出版年: 2006-1
  • 目标管理与自我控制

    几位高效能的企业高层管理者还更进一步,要求下属每年要给上司写两封信。在信中,每位管理者首先说明他认为上司和自己的工作目标分别是什么,然后提出自己应该达到哪些工作绩效。接下来,他列出需要做哪些事情,才能达到目标,以及他认为在自己的单位中,有哪些主要的障碍,同时也列出上司和公司做的哪些事情对他会形成助力,哪些又会构成阻力。最后,他概要叙述明年要做哪些工作,以达到目标。

    2018-07-02 07:32:44 回应
  • 目标管理与自我控制

    有三种最常见的误用报告和程序的方式。第一,一般人普遍相信程序是道德规范的工具,其实不然。企业制定程序时,根据的完全是经济法则,程序绝对不会规定应该做什么,只会规定怎么做能最快速完成。我们永远也不可能靠制定程序来规范行为;相反,正确行为也绝不可能靠程序来建立。

    第二个误用方式是以为程序可以取代判断。事实上,只有在不需要判断的地方,程序才能发挥效用,也就是说,只有在早已经过判断和检验的重复性作业上,程序才派得上用场。西方文明十分迷信制式表格的神奇效用,而当我们试图用程序来规范例外状况时,就是这种迷信危害最严重的时候。事实上,能否在看似例行的程序中,迅速分辨出目前的状况并不适用于标准程序,而需要特别处理,需要根据判断来做决定,才是检验良好程序的有效方法。

    但是,最常见的误用方式是把报告和程序当做上级控制下属的工具,尤其是纯为提供信息给高级主管而交的每天例行报告更是如此。常见的情况是,工厂主管每天必须填20张表格,提供会计师、工程师或总公司的幕僚人员连他自己都不需要的信息。可能还有几千个类似的例子。结果,管理者没有办法把注意力集中在自己的工作上,在他眼中,公司为了达到控制目的而要求他做的种种事情,反映了公司对他的要求,成为他工作中最重要的部分;尽管心里愤愤不平,但是他只好把力气花在处理报表上,而不是专注于自己的工作。最后,甚至连他的上司都为这些程序所误导。

    2018-07-02 07:32:17 回应
  • 组织的精神

    虽然不应该允许任何人未有上佳的表现而占有一个职位,但是,也不应该因为前领导层的错误而惩罚任何人。

    2018-07-03 08:25:51 回应
  • 管理者及其工作

    善用时间的管理者花在和上司沟通的时间远多于和下属沟通的时间。他们希望和部属保持良好的沟通,但是似乎不费吹灰之力就能做到。他们不和下属讨论自己的问题,但是却懂得如何让下属主动谈论他们的问题。例如,他们每隔半年阅读“给上司的一封信”,每位下属都在信中设定自己的目标、计划,并说明上司所做的事情中,哪些会提供助力,哪些会形成阻力。他们可能每半年都和每位下属花一整天的时间,仔细沟通“给上司的一封信”中所讨论的内容。结果,他们在其他时候就不需要经常担心和下属沟通的问题。 善用时间的管理者也花很多时间思考上司的问题,以及思考他对上司、对整个企业的成功可以有什么贡献。换句话说,他愿意为上司的工作负起责任──认为这是管理者的分内之事。所以,他似乎不需要花额外的时间理清目标和观点。

    2018-07-07 14:22:01 回应

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