powerddt对《哈佛商学院最受欢迎的领导课》的笔记(1)

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在读 哈佛商学院最受欢迎的领导课

哈佛商学院最受欢迎的领导课
  • 书名: 哈佛商学院最受欢迎的领导课
  • 作者: 罗伯特·史蒂夫·卡普兰
  • 页数: 240
  • 出版社: 中信出版社
  • 出版年: 2013-2
  • 第1页

    1月30日 |《哈佛商学院最受欢迎的领导课》

    3.4万次阅读 01-29

    天天听好书

    天天听好书

    哈佛管理学教授、高盛副总裁,教你七步打造领导力!

    书名:《哈佛商学院最受欢迎的领导课》

    作者:[美] 罗伯特·卡普兰

    今日解读:图南

    解读人简介:武汉大学MBA,长期从事营销和管理咨询。

    播音:贾逢韬

    策划编辑:李峻

    音频编辑:陈子夫

    名人推荐:

    美国第74任财政部长亨利·帕尔森:“卡普兰本人就是一位杰出的企业管理者。在本书中,他提供了一个极有价值且切实可行的领导力框架,如果能付诸实践,无论是商业机构,还是公益组织,都会受益匪浅。这个领导力框架由关键问题构成,领导者要想达到目标,充分发挥自己的潜力,这些问题非问自己不可。”

    美国前副国务卿,高盛前联合主席约翰·怀特黑德:“当今世界正在高呼领导力。在我读过的关于领导力的书里,这本书无疑是最棒的。书中提出的想法发人深省,不论你是经验丰富的管理者,还是志存高远的年轻员工,都将从这些想法中获取极为必要的养分。”

    01 听前思考

    你在领导团队方面,遭受的最大挫折是什么?

    回想一位你尊敬的领导者,他最突出的特点是什么?

    02 书中金句

    领导人能否发挥潜力,差别在于他们面临困惑与不确定时如何处理。诀窍在于,当这些时期来临时,如何先退后一步,诊断眼前状况,从而重新整顿,再向前迈进。

    当业务举步维艰,问题经常来自于员工对公司愿景以及要务的疑虑。

    很多领导人没有完全意识到,如果手边时间和优先要务没能好好匹配,将会付出很大的代价。

    接班流程一旦清晰明了,主管对培养人才的想法也会清晰起来,领导者因此有机会给予下级主管所需的教练指导,并且从全公司的角度评估各部门的人才。

    领导人所说的话,效果远不及他根据这些要求亲自去做来的大声、有力,每位领导者不论是否意识到这一点,都在扮演着“典范”的角色。

    03 精华笔记

    《哈佛商学院最受欢迎的领导课》作者是哈佛大学管理学教授,罗伯特·卡普兰。

    卡普兰经过大量研究和案例分析,形成了一套领导力训练体系,这套体系的核心思想是,想要有效提升领导力,需要围绕关键问题。卡普兰发现,成功的优秀领导者也会面临不知所措、迷惑、忧虑,但是他们会在不知道怎么做的时候,退后一步,问出关键问题。

    今天我将为你解读卡普兰的七个关键问题。不论你是资深经理,还是新晋主管,思考这七个问题,对照检查自己的工作,就像照镜子一样,可以让你看清局势,找到前行的方向。

    第一个问题:公司和团队的愿景和关键要务是什么?

    领导者的首要任务是为团队设定愿景。所谓愿景,英文名词是vision,是对公司前景和方向的描述,对公司未来的展望。比如,10年后,想达成什么目标,实现什么价值,缔造什么成就,对社会做出怎么样的贡献。领导者需要用简短的话语,清晰地描绘出公司或者团队的愿景。

    愿景要以公司独特的能力和优势作为基础。为了设定出富有感召力、指引团队前进的愿景,要求领导者做大量的准备工作:比如分析行业的竞争态势,分析公司的成功案例,从中找到公司的独特能力和优势;比如审视过去的愿景是否匹配当前的经营环境,再比如公司现有的核心能力是否可以支撑新的愿景,等等。

    有了愿景之后,你还需要一份路线图,这份路线图就是关键要务。所谓关键要务,是指要实现愿景,必须要完成的几个任务。关键要务不能太多,3-5项就可以了。领导者设定了愿景和关键要务之后,务必要把这些信息传达给公司每一位团队成员。

    第二个关键问题:你把多少时间用于关键要务?

    时间是一项最重要的资产,公司或者团队能创造多大的价值,在很大程度上取决了领导者与团队成员能不能合理地利用时间。

    通常有两种原因,让领导者无法集中时间,用于关键要务:

    第一种是你没有充分授权,许多不重要的工作也在亲力亲为,或者已经授权他人了,但是仍然在亲自参与。第二种原因是你的时间被其他人占用了。比如有员工在向你咨询意见,有员工请你帮忙解决问题,有人邀请你参加某个会议,出席某个活动,等等。

    当面对一项工作的时候,问问自己,公司或者团队里面,有其他人可以完成这项任务吗?如果有,那你就不应该去做。你应该多花时间在那些必须你来做的关键工作上。领导者不仅要自己把时间集中在关键要务上,也应该要求下属和各级主管都这么做。否则,公司的关键要务就成了空头文件,无法推动公司实现愿景。

    第三个关键问题:你为团队提供了指导吗?

    领导者需要一种管理工具,帮助你驱动员工,有效完成关键要务。这种管理工具就是“教练制”。我们可以从三个方面来进一步理解领导者的教练角色。

    第一,有效的指导需要充分的信息。第二,领导者给予员工的反馈应该是具体可行的。第三,领导者亲自指导的员工不能太多,一般来说,他们是你的直接下属。那么如何把教练制覆盖公司的全体员工呢?让公司所有各级主管都成为教练。

    道理听上去不难。但是,为什么许多领导者没有给予员工教练指导呢?有三个原因:

    第一个原因,领导者把教练指导与绩效评估混为一谈。第二个原因,没有充分认识到教练指导的价值。第三个原因,领导者害怕冲突。领导者担心,如果指出了下属的缺点、不足,会失去下属的欢心和拥戴。实际上,只要你的反馈意见有足够的建设性,就不要担心失去员工的尊敬。

    第四个关键问题:你向员工和下属授权了吗?

    授权就是下放权力,让下属对某项工作独立做出决策,比如如何调用资金和人力资源,如何计划,如何协调行动,等等。领导者授权时,需要注意两点:

    第一,已经授权出去的工作,不要再揽回来,也不要在下属工作的时候过多干预或者审核。授权的关键在于,领导者在背后支持下属的决定。如果你不太放心,可以提前告诉下属,哪些事由你决定,我安全不需要参与,哪些事请在行动之前找我确认。第二,授权出去的工作,如果出现问题,下属请求你协助的时候,直接拒绝,或者让他们先自行解决。

    另外,卡普兰把授权与接班规划联系在一起考虑。如何打造公司的接班规划呢?本书有三点建议:

    第一点,制作公司阵容图。列出每个重要岗位的接班候选人信息,评估候选人的优势和弱点,职业生涯发展需求,以及他们的职业生涯志向。第二点,为每个接班候选人量身打造职业生涯发展规划,包括由谁负责做接班人的教练,可以分派给接班人哪些任务。第三点,评估跟进。每半年或一年就和各部门主管举行接班规划会议,确保培养接班人成为各级主管的一项考核标准。

    领导者的第五个关键问题:你的团队需要调整和变革吗?

    领导者必须时刻洞察变化,为公司或者团队做出调整和变革。所以,卡普兰形象地把领导者称为团队的“建筑师”和“变革者”。

    一旦领导者发现公司偏离了航线,该怎么做呢?有一个办法,成立“特别小组”。小组成员由公司各部门的潜在接班人组成,由他们来探索公司的调整问题。为什么不由高层主管组成特别小组呢?因为高层领导者通常会对公司现有架构有较多的情感依赖。潜在接班人,一来顾虑较少,二来接触一线工作,更清楚公司的薄弱环节。

    领导者要鼓励特别小组带来多元化的观点,避免公司陷入一种集体思维的定式中。卡普兰说,不要害怕争论,争论有助于发现问题。不要让员工以为你只想听到好消息,你要明白地让所有人知道,你想听到真相。然后,员工才会说出真相。

    最后,根据特别小组的意见,制定一份具体的行动计划,将建议付诸实践。

    第六个关键问题:你是不是团队的典范?

    无论是在哪种组织中,政府机构、国有企业、民营企业、跨国公司,不论团队规模有多大,小组、部门或者公司,领导者永远是所有人关注的焦点,员工都会注意你的一言一行。你的行为是与你信奉的企业价值,你勾画的愿景一致,还是相互背离?所有人都会看在眼里,记在心上,然后模仿你的行为,最后形成公司事实上的企业文化。

    领导者能否成为团队典范,面临三大考验:

    第一个考验:你提拔什么样的人?提拔什么样的人,表明了领导者真正相信何种价值、看中何种价值。第二个考验:你如何面对压力?当面临压力的时候,言行容易变样。一旦这个时候,你背离了你的价值观和愿景,员工的印象会特别深刻。第三个考验,你如何面对自己的错误?这个时候,领导者一定不能推卸责任。

    第七个关键问题:你充分发挥自己的潜能了吗?

    优秀领导者时刻都在学习,学习是多方面,其中最重要的一点,是学习认识自己。领导者需要审视三个方面:

    第一,定期审视自己的优势和弱点。特别是当你的职位升迁的时候,把你的优势和缺点列出来,看一看这些优势和缺点,对你目前担任的新职位有什么影响。

    第二,认清你的热情所在。领导者对工作通常也有自己的偏好,喜爱某一部分工作,对另一部分工作缺乏热情,这个时候,你可以考虑,把自己缺乏热情的工作,授权给拥有这份热情的人去做。

    第三,培养适合自己的领导风格。领导风格,并没有绝对的好与坏,通常情况下,领导者需要根据不同情况搭配多种风格。

    2018-03-25 12:20:12 回应

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