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读过 行在宽处
让国企做第二股东、三股东是可以的,但绝对不要让它做最大的股东。 你占多少股份合理,在30%~50%之间最好,考虑到了公司的治理问题,碰到事情,你有人商量,不能你一个人说了算。另外,分配利益的时候,你获得的也足够多。如果你只占10%的股份,那你基本上就没动力了,但如果你占90%的股份,那别人就没动力了。 如果个人的股权太大,往往就没有自我约束了,因为人们总认为自己是正确的,不太愿意被约束。有了股东,你就能跟人商量,这样就可以控制风险。 想把事业做大,那就要讲求系统的效率,而不是点上的效率。系统有效率包含三个方面:第一,质量;第二,成本,也就是未来节省的钱;第三,对未来负责。 每次决策你都老老实实的按程序走,这样就不会出错,最后你会很踏实。 专业化的企业越做越省心,多元化的企业越做越辛苦。在市值较高的公司里,专业化的公司要多于多元化的公司。 民营企业想长期生存,专业化是一个非常靠谱和省力的招。做投资也是一样,如果你想做投资,就交给专业的投资银行或基金去做。 把上游的东西放到海外,把下游的东西放到国内。所谓上游的东西,就是产权、资本市场、知识产权、流动性等;下游的东西就是市场、生产、销售等。 中国香港、中国台湾、新加坡的税都非常低,所有行业的综合税率大概在12%以下。 你应该选择在低税区配置你的私人财产(至少是相当一部分),这样才能保值。也就是说,你的家庭财产也要国际化。 引自 第一章 万通立场
选择了什么样的市场,决定了企业规模能做多大。如果你所从事的行业很小,即使你增长得再大,也会被它的市场规模所限制。 如果市场结构是充分竞争的,企业增长的空间就大。 民营企业增长的外部环境,最重要的就是:第一,规模足够大;第二,竞争度足够高。 做企业最关键的不是营销问题,而是怎么把营销的人才管好,让他们在组织里更有干劲、更有效率。 如果你这家企业不能靠制度来安排人,只能靠人盯人来怀疑或相信一个人。 民营企业在江湖时期三个问题:第一,不能有序的产生领导人;第二,没有进入和退出的正常机制;第三,没有合理的激励方法。 公司的组织架构要变为以经济关系为基础,而不是精神关系。 组织如果不能从创业初期的以情感为主的模式,逐步转换成以理性和资本为主,可能就逃不过死亡的命运。 要真正的把合伙人当股东,树立股东的观念,在股东的基础上谈感情问题。 熟人多的地方制度是最难被执行的,熟人少的地方制度都被执行了。 保荐制度:中高层可以有熟人,基层员工最好不要有熟人。在高层,你可以推荐,如果他做得好,你可以和他分奖金;如果他做的不好或者干什么坏事,就要挨罚或者赔偿损失,那你也得跟着他一起赔。 企业的估值是用企业未来的利润乘以市盈率的倍数来计算的。 科学治理企业要做到:第一,在公司里建立一个价值观;第二,有一个很好的制度;第三,自己带头去执行这个制度。 用制度来选拔人、管理人,比你天天去找人谈话要省心多了。 董事会管的是战略、团队、价值观和投资者关系,总经理管的是产品、生产、营销、劳动管理等。 看未来就要到处跑,去和人谈,去体验。 做价值观的工作,做员工培训的工作,这些事都是董事长或创办人应该做的。 要按照市场的标准来做公司,就是价值观清楚,治理结构清楚,产品好,服务好,才会有溢价。 把过去奶奶讲的话都记起来就是科学治理:第一,别骗人,要做好人;第二,别做太冒险的事,有多大能耐做多大事;第三,要对弟弟妹妹好,对周围的人好。 组织变革不是一件有截止日期的事情,而是一件不停变化的事情。引自 第二章 突破极限(上)
不管你在什么行业,什么企业,都要下工夫研究自己的商业模式,因为商业模式往往决定了企业增长的边界。 要突破增长极限,除了现有的模式外,是不是还有一些新的商业模式可以选择。商业模式的变化是促进企业增长的重要因素。 全世界最顽强、最有竞争力的组织,都有很强大的价值观,比如宗教组织、有三四百年历史的大学。这些组织寿命长的原因就是,不靠挣钱这件事把人聚拢起来,是靠比挣钱更高的目标,就是对价值观的追求。 判断是非的标准就是价值观。 追求理想,顺便赚钱,就可以实现增长无极限。理想就是真心的关爱人群、客户。 只有那些讲理想、讲贡献、讲价值观的公司,才能一直存活下去。 你如果认同这种价值观,就不要来回变。 要坚持价值观,你就要少挣点钱,或者挣钱挣的慢一点,效率低一点。 做好企业或者做好人,都是要先花钱的。 当你没有经验的时候,你如果想很快的赚钱,就会出现很多问题。 要坚守价值观,你就一定要忍受你有时候会少赚钱,会比别人晚赚钱。这不容易,但最后的结果会非常好。 创业者想获得成功,要做到两点:第一,安分守己;第二,勤奋好学。 彻底市场化,靠市场、靠专业、靠品质、靠服务带动公司的发展。 越是竞争、越是政府不管制、越是直接和人打交道的行业,市场规模越大,大家的机会就越多。 你的投资是和你的价值取向有关的。这事符合你的价值取向,你就成功了;不符合你的价值取向,你就把它抛弃,不存在什么失败。 投资这笔账永远是算是不是最合适,而不是算是不是赚得最多。 引自 第三章 突破极限(下)
企业的今天是你过去做的某些决定的结果,而你今天做的决定将会引导企业走向未来。所以 ,你一定要找到一种东西,以保证你的企业未来走的路是对的,而不是错的。 战略的重要性不在于你知道今天做什么,而在于你知道一生一世就做这件事,只做这件事。 最重要的是,你一定要知道自己不能做什么,自己的能力边界在哪儿。 我们一定要知道自己应该放弃什么。 所有因关系而起的企业,最后都因关系而死。 制度就是把大量经常发生的事情标准化,然后用标准化的行为模式去训练你的员工,让他们对制度负责,而不再是对个人负责。只要这件事是重复性的行为,就一定要想办法把它标准化。 你应该永远盯住那些重要的事,而不是紧急的事。 你制定制度、制定战略方向、选拔人、创造价值观,然后制度、战略方向、人、价值观结合到一起,帮你去赚钱。 采取多数人表决的制度,也就是董事会制度,决策正确的概率会高一些。 对企业家来说,最大的挑战不是研发,也不是销售,而是创造制度。 要让事情制度化,首先要从大量的案例中找出共性的东西,然后研究流程,研究人的行为的可重复性,最后制定出一套激励和惩罚的办法,把它规范化。 让信息的传递是标准化的,是有记录可查的。 价值观是判断一件事对与错的依据。 如果你的价值观是正确的,判断是非的标准与社会发展的趋势是一致的,那你就能在未来的发展道路上占据主动。 要学会不争,学会让。 引自 第四章 决胜未来
股东结构相对分散、创始人所占股份在30%左右的公司是相对比较理性的。 股份公司,不是一个老板绝对控股,最好在香港上市。 当你赚到第一桶金以后,你一定要考虑创造组织、建立规则,确定战略和人才的计划。 架构一个组织,让所有利益相关者帮你去打拼。 追求理想,顺便赚钱的人,最终赚到的钱反而是最多的。 引自 第五章 三大心结
人最恐惧的时候是没有方向的时候。只要有方向,所有的困难都不是困难。 理想就是一个愿景、一个梦想、一个价值观。 有信仰的人最快乐,心里有方向感的人最快乐。 理想就是方向。 理想永远是从现实中孕育出来的。因为不满,所以有梦想;因为没有,所以需要;因为很弱小,所以想强大。 理想只是告诉你要去哪里,具体怎么去,是你自己的事。 去哪儿、为什么要去,这是理想回答的问题;怎么去、什么时间去,这是现实中每天要解决的问题。 如果你想创业,那你先要想清楚一个问题:你是去改变活法,而不是去赚钱,赚钱只是一种形式。 创业就是选择未来,而不要现在。 最重要的是你要知道自己梦想做的事情是什么。 使命感就是没事找事、把别人的事当自己的事、把自己的事不当事。 如果要讲怎样实现理想,那你得有个方向,只要你还有口气活着,你就不能说现实妨碍了你实现理想。只要你的生命还在,你就应该往前走,除非你的理想只是个装饰而已。 引自 第六章 年轻人的必需品
钱以外的东西就是软实力。 一方面要创造自我,一方面要让自己回归平淡,不给别人造成压力。 价值观就是你做人做事的方法和判断是非的标准。 不管走到哪儿,都不要让别人感觉到你的存在,或者你的存在只会让别人感觉到舒服,而不会感觉到任何不快,这才是大哥的境界。 在别人都争的地方不争。 通过研发、通过价值链的重新安排、通过财务程序的重新优化来创造新的增长空间。 要让公司在能力上增强,而不是简单的在规模上增强。 要学会宽容,学会理解,善于发现别人身上的闪光点。 你做了这件事,但不把它据为己有,你才能每天保持空杯心态,每天都从零开始,谦虚的跟人打交道。 最重要的软实力还是你的价值观,是你的是非判断标准。 引自 第七章 个人软实力
坦诚、守规矩、尊重别人、谦虚是成功的共同特点。 背后多说好话,当面多说坏话,这样才是好朋友。 引自 第八章 朋友决定视野
小事也可以作为志向。 不管立什么样的志,只要按志向坚韧不拔的去做,都会成功。 选择的前提是学会放弃。认准目标做单一的选择,不要做很复杂的选择,这样,你的内心就会很平和。如果你什么都想要,什么都想选,那你的内心永远不会平静,你的苦恼就来自选择太多。 把每一件平凡的事做好。 所有的小企业,只有踏踏实实的去做,最终都能变成大企业,大企业首先是从好企业开始的。 好公司都是靠理想和信念来支撑的,不是靠财务指标来激励的。 既有梦想又有毅力的人就有伟大的基因。剩下的东西都是可以学的。 君子立恒志,小人恒立志。伟大的人确定一个方向以后再也不改变。 正确的价值观能让你应对生活中的大悲大喜,能使你的性格变得更加丰富,也更加成熟。 当人有信仰、有非常执着的追求的时候,他就会有持续的热情。 想让员工保持激情,你就要在钱前面放一样比钱更重要的东西,一种精神、一种社会追求,那你就能做正确的事,用正确的方法去赚钱。 愿景是毅力的来源。 引自 第九章 好男人外面硬,里面软