这就是OKR (3)

  • 第28页
    高参与度的工作团队往往能够以更低的消耗创造更多的利润。管理和领导力咨询公司德勤的一项调查结果显示:“留住员工和提升员工敬业度是公司领导者第二关心的问题,其重要性仅次于如何构建领导力。”
  • 第27页
    埃德温·洛克指出:首先,“困难目标”往往比简单目标更能有效提升绩效;其次,具体的、困难的目标往往比含糊其词的目标“带来更高的产出”。
  • 第21页
    目前,OKR并不是万能的,它不能代替正确的判断、强有力的领导和创造性的企业文化。但是,如果这些基本要素能够到位的话,OKR就能引导个人和团队走向顶峰。

海底捞你学不会 (15) 更多

  • 第194页
    一,对管理者的最基本也是最重要的要求,理解员工。只有理解了员工在想什么,才能有的放矢的采取最佳的激励员工的方式。 二,监督不是管理,员工,最值钱的是大脑,雇用员工的双手是最笨的。 三,创意不是推行的...
  • 第152页
    他说那你的海底捞要是开一千家店呢,我说那我就培养一百个跟我差不多的小区经理。
  • 第150页
  • 第148页
  • 第146页
  • 第69页
    谢英说,晚餐时间是我们一天最忙的时候,这个时候最能发现问题,因此晚餐时间我一定会在不同的店里巡视,如果我晚上八九点钟到一个店,我不可能马上找店长了解情况,因为他正忙,只有等到十点钟,客人走的差不多...
  • 第61页
    2009年,北京海底捞共有2500人,大学本科生只有五个,初中毕业占98%,于是海底捞的各级干部也就只能从中学毕业生中产生,世界的事大都好坏参半,员工文化水平低,既是劣势也是优势,因为它逼着海底捞,要不拘一格...
  • 第36页
    那就是我们当时的工作状态,晚上说梦话都是姐姐,我们这里新开了一家四川火锅店叫海底捞,请来尝尝吧。 😭
  • 第30页
    创新在海底捞不是刻意推行的,我们只是努力创造让员工愿意工作的环境,结果创新就不断涌出来了,没想到这就是创新,后来公司大了,当我们试图把创新用制度进行考核时,真正的创新反而少了,因为创新不是想创就能...
  • 第28页
    正式成为海底捞员工,要作如下宣誓, 我愿意努力工作,因为我盼望明天会更好 我愿意尊重每一位同事,因为我也需要大家的关心, 我愿意真诚,因为我需要问心无愧, 我愿意虚心接受意见,因为我们太需要成功 我坚信...
  • 第27页
    什么是复合海底捞标准的人张勇说,标准很多,但原则很简单,就是不怕吃苦的好人,比如海底捞的员工要诚实肯干,要能快速准确和礼貌的对客人服务,要能发现顾客的潜在需求,不仅会用手,还要会用脑去服务,不能赌...
  • 第27页
    海底捞生意这么好,为什么不多开一些店?张勇说我们不多开店,不是因为没有钱,而是缺少合适的人,大街上招来的人要经过培训,才有可能成为符合海底捞标准的人,海底捞的火锅店必须由符合海底捞标准的人管,才能...
  • 第17页
    养而不爱如养猪,爱而不敬如养狗,而人呢,只给吃和爱是不够的,还需要尊敬,什么是对人的尊敬,见老板鞠躬,给领导鼓掌,那是对地位和权力的尊敬,对人的尊敬,是信任,信任你的操守,就不会把你当贼防,信任你...
  • 第12页
    大部分企业不缺制度,制度也能起很大作用,可仅有制度会造成机械和被动,大部分企业都有奖惩,金钱当然起很大作用,可仅有奖罚会造成交换与隔膜;很多企业都有理念,愿景及使命,可仅有这些可以挂在墙上的东西,...
<前页 1 2 后页>