想活成一部电影对《互联网思维的企业》的笔记(1)

全书笔记

互联网企业所必须的基础元素：透明的互动和交流平台，推崇自治和应变的组织结构，实验和学习的企业文化，以及一套鼓励员工创新的新式管理和奖励体系。
第一部分：为什么改变
消费者接受颠覆式技术的速度比企业快。
1、互联的客户
我们的客户正在相互联系，形成一个网络社区，他们可以迅速分享信息，并自我组织，形成了一个强大的兴趣团体。如果企业想生存，就必须迅速的对客户需求做出反应。
尼尔森公司在2009年发布的研究表明，和传统的广告相比，有90%的客户更相信其他客户的推荐。
2、服务型经济
工业化只是一个阶段，在发达国家这个阶段正在结束。发达国家的经济增长将更多的依靠服务来支撑。
生产者主导的经济正逐步让位于新的以客户为中心的经济。（短缺经济——富饶经济），要倾听、改正、并对客户的需求做出回应。
工业型经济到服务型经济的转变
是什么在推动着经济朝服务业发展：产品饱和、信息技术和城市化。
3、一切皆服务
服务和产品一样，不可能单靠企业来设计和生产，而是必须和客户进行合作研发。不仅如此，各种服务还会形成相互依赖的网络和集群。
在产品式主导思维中，生产是创造价值的核心步骤，而客户服务则是成本；而服务式主导思维中，产品是成本，而服务才是创造价值的核心。（产品不是最终目的，而是提供服务的手段）
4、复杂的服务
服务需要客户的参与，这会增加复杂度和变数，而且很难预先做好计划。企业必须找到方法来适应这种变动性，并直接和客户、合作伙伴以及供应商进行互动。
优质的服务所需的营销成本和客户获取成本也会相应降低。满意的客户本身就是营销部门。
5、企业是怎么和客户疏远的
在成长的过程中，企业常常会因为各种各样的原因和客户越走越远。我们必须努力在企业成长的同时创建、维护和深化与客户的关系。
成功的企业必须有这样的基调：和客户保持联系、和市场保持联系，随时准备迎接变化。
对于企业文化，你不能制定，也无法科学的计算和衡量。你能做的是创造环境，让转变自然地发生。
在决策困难的时候，不要在企业内部找答案。转个身面向市场，重新接触你的客户吧。
6、结构必须转变
在企业发展壮大的同时，也变得越来越专业化，其适应和变通的能力则相应的越来越低。如果企业的业务效率已经接近或者达到巅峰，而周边的环境又在变化，那就只有对企业的根本结构进行整改，才能让企业重新适应环境。
把所有的部件拼凑在一起未必就是一个完整的系统。系统工作的重点并不是单个的部件，而是它们之间的互动。
7、颠覆市场格局的复杂度
新生的网状的、相互依赖的经济让市场变得捉摸不定，竞争也变得越来越激烈。企业必须足够灵活才能迅速地对环境变化做出反应。做不到的企业有被挤出市场的风险。
每当你改变自己来适应环境的时候，你也同时改变了环境，使得别人也必须响应变化，才能继续和你竞争。不管是在商界，还是在自然界，这种不断适应环境，多方相互促进的过程称为“协同进化”。
达尔文说过：“活下来的并不是最强大的物种，不是最智能的物种，而是最能适应变化的物种。”
第二部分：互联式企业是什么
要相适应环境，企业就不能像机器那样运作，而必须像一个学习型的生物，注意和环境进行互动，并根据实验和反馈的结果不断完善自己。
8、会学习地互联式企业
我们总是把企业比作机器，但是机器不会学习，也不能改变自己来适应环境，学习是生物特有的技能。（机器学习？）（学习是创造，而不是按部就班）
当人们对工作充满激情，又有担当的时候，就会更有干劲。当他们的个人目标和工作目标紧密关联时，当他们对工做的全貌有深刻的理解，知道各个不同部分是如何互动工作并能主动进行改善时，他们会做得更好。
企业是由人组成的，人有自由意志。你可以指导他们，也可以管理他们，但是他们不愿意被操控。他们希望自己控制自己的工作，如果你管得太紧，他们就会反弹。
长寿的企业：分布式控制体系（去中心化），强烈的文化认同感，双向反馈。
9、互联式企业的目标
企业的目标是为客户提供产品和服务，同时赚取利润。
客户是否喜欢企业的服务，会不会推荐给其他人，这才是企业经营状况的真正指标。才是导致增长和利润的主要因素。
为客户创造价值而取得的利润就是好利润。如果牺牲了客户满意度和可持续增长而创造的利润，就是坏利润。
10、互联式企业会吸取客户反馈
要想提升绩效，就必须根据反馈来学习。服务好不好，客户说了算。所以说，最重要的反馈是来自客户的反馈。
提升服务质量有两个方法：提升你的效率，或者降低客户的预期。市场营销的任务就是做出现实的承诺，为客户设置合理的预期。
获得新客户的最佳途径是加深和现有客户的关系。真正互联的企业并不只是内部互联，还有和客户、和市场相互联系。
11、互联式企业会不断试验
如果环境不断变化又充满未知因素，那企业就不可能预先设置绩效目标，也无法得知会学到什么，如果企业想要学习，就必须多做实验，不断尝试新的东西。
解决变数问题的方法有两个。你可以通过标准化输入，并尽量多控制环境来降低变数，或者设计一个可以接纳更多变数的体系。
在大部分情况下，服务企业都必须自我重构，接纳变数，而不是降低或者控制变化。
第三部分：互联网企业之道
互联网企业把控制权交给了和客户互动的节点，借此来学习和适应环境。各个节点基本自治，并通过各种系统来帮助他们管理和协调各自的行为，朝共同的目标迈进。
12、争论不休的复杂度
敏捷意味着你比竞争对手更快。敏捷的时间是按周和月来算的，而不是按年计算。
“敏捷开发”和“面向服务”这些方法都强调持续学习、适应并分散控制权，而不是提前计划、预测和中央集权。这些方法是专为在瞬息万变而且不确定的环境中管理项目而设计的。
敏捷开发指的是用小团队稳定的交付真实、可运行的软件，尽早获得用户反馈，并不断以迭代的形式改善产品。用敏捷的方式来开发软件可以让开发人员迅速的响应需求的变化。
面向服务设计的三大核心要素是服务契约、可组合性和松散耦合。
13、“团组化”的未来
互联式企业不搞层级，也不把企业分割成一个个不会自行思考的齿轮。它会形成一个“子整体结构”，即由一个个独立完整可工作系统所组成的复杂系统。子整体层级和现代的分工式组织不同，它是“团组化”的。
如果你想人们像成年人一样思考和工作，那你就必须按照成年人的方式来对待他们。民主和反对的声音总是同时来的。这对管理来说也是好事。很多传统的经理不明白，争论之中诞生的决策实现起来要快得多，因为所有解释、可能的方案、反对的意见和不明确的东西都已经争论过了。
企业唯一的权力之源是信息。隐瞒、过滤、不共享信息的做法只适合那些想通过存储信息来聚敛权力的人。
14、团组的命运由自己把控
团队的力量来自于每个队员。队员的力量来自于整个团队。
15、团组需要平台的支持
我们必须学会在系统中工作。这意味着每个人，每个团队，每个平台，每个组件都不是为了提升个人竞争力或名声而服务，而是为了整个系统服务，达成一种双赢的状态。
绩效奖励机制如何？亚当.斯密在《国富论》中指出：“我们的晚餐不是出自屠夫、酿酒师和面包师的善心，而是出自他们对自我利益的考虑。”
16、互联式企业如何学习
互联式企业会不断地学习和成长。它们就像一种生命形式或者复杂系统，随着自然的规律和模式来成长。个体和团队积累的越来越多，所以他们必须找到方法向更大的社区分享知识。如果社区学习了，成长了，那平台也必须跟着学习，才能继续支持他们。
学习和改善始于行动。
最重要的是创业者必须专注于自己手里有的资源，以此来创业。
创新的逻辑很简单：利用手上的资源，寻求他人加入，把个人的目标汇总成共同的目标，发展，形成动力。如果失败，爬起来继续。
一个学习型组织永远都在自省，并且永远都鼓励改善。
先有个人和团队的学习，才有企业的学习。企业学习的方式是根据客户和市场直接互动。如果企业留出空间给个人做反思，让整个企业的团组相互分享想法和经验，把经验显性化，那个人的学习成果就能变成企业的。
17、网络中的权利和控制
互联式企业是网络中的网络。要想在网络世界中变得强大，就需要有不同的思维和行动模式。重点不是可预测性和控制，而是对环境的感知，影响力以及兼容并包的特性。
“中介”（建立弱联系）和“闭环”（建立强联系）可以在小世界网络中创造价值。
网络中某个节点的权力可以从三个维度来判断：连接度、亲近度和中介度。网络中有权力的人就是潜在连接最多，连接节点有比较亲近，同时又能选择性地为其他节点介绍关系的人。
经营平台最好的方法是从平台成员处抽取足够的价值来满足经营的成本，然后和成员一起分享平台带来的利益。（兼容性）
第四部分：如何领导互联式企业
互联式企业是有生命的学习型网络。它存在于更大的网络之中。网络中的权力来自于对环境的了解和影响，而不是控制。企业领导必须建立明确、互信的环境，并设立共同目标，而管理的重点则在于如何设计和调整整个体系，以帮助学习，提高效率。
18、用实验来做战略
战略并不仅是是高层的事。在互联式企业里，每个层面都有战略。不同的团队，在各个时间点，都会做各种实验。这些实验形成了一个战略库存，供高层领导选用。
人为战略是面向目标的。它会问：“我们想达到什么目标？”而自发战略则是面向资源的。它会问：“用我手上的这些资源，我能做些什么？”（自发战略不是预测式战略，而是探索式战略）
19、领导互联式企业
领导者应该创建一个公开、信任的环境，并设立共同的目标，这样员工就知道企业的目标是什么，以及企业如何兑现自己对客户的承诺。
领导指的是何人们打成一片，激励他们。管理指的是设计一套体系来组织工作，并运营它。
管理就是把事做正确，领导指的是做正确的事。
互联式企业的基本信条：在不确定的时间里，你学习的速度越快，机动性越强，就越能抓住机会，而你的优势也就越大。控制权越是分散，你的学习能力和机动性就越强。你的道德权威越大，你的把控能力和凝聚力就越强。
对于领导人来说，分析的单位是人。企业是由人组成的，而人也是领导力的基本组成部分。
很多企业的问题在于企业把员工和紧张感（客户和环境造成的）隔离开来了。很多人感觉不到这种紧张感，也就不会有危机感。领导的责任就是把这些自适应紧张摆到台前，让大家一起讨论，确保每个人对它都有深刻透彻的理解。
互联式企业需要的是一种完全不同的领导方式，“第一线领导力”。第一线领导人都是优秀的倾听者和协调者。他们和第一线的员工和客户直接互动，所以对第一线发生的事情有着深刻的理解。
只有不同的想法和理解碰撞的时候，才会有创新。
我们应该让那些对企业的未来投入了感情的人来主导，而不是让那些对过去念念不忘的人来主导。
在互联式企业中，高层领导应该是企业中关联最广的人。他们应该把时间花在倾听、互联和换位思考上。（倾听和学习，大家才愿意跟随）
如果人们跟随你，信任你，从你那里获取灵感，被你激励，那你就是一个领导者。
原则是解放人的，而政策是限制人的。原则是帮助人们在各种环境之下做正确决定的经验法则。而政策的存在则是为了限制和降低人的因素。
你可以培训人的技能，但你无法培训人的性格。员工之间必须能友好相处。按性格来招人，取同样的价值观，然后培训能力。
服务是建立在信任、口碑和长期关系上。
专注于长期关系所带来的利润可以增加你的道德权威。专注短期利益所带来的利润则会损害你的道德权威。
如果我们想创造一个信任的组织：我们就必须把人看作成完整的人，为了自己的目标而奋进的人，会学习和成长的人，会自我实现，并在工作中寻找友谊、同好及爱的人。
20、管理互联式企业
管理的职责是设计一套体系来支持企业达成目标，并运营这个体系。管理者必须仔细的平衡各人的自由和群体的利益，并对体系做出调整，维持企业的新陈代谢温度：太冷的话企业就会陷入刻板的官僚主义，太热的话企业又会陷入无政府主义的混乱之中。
在设计奖励机制时，你应该考虑奖励绩效好的团队，而不是个人。个人的奖励会鼓励人们互相竞争，以便能脱颖而出。如果你想人们多合作，那就必须以团队为单位来奖励。
互联式企业的管理者不好做。它是一个支持角色，要求的是倾听，广泛的交往，对细节的注意，以及对全局的敏感。
第五部分：转型成互联式企业
任何形式的企业都有风险，也都可能会失败，互联式企业也不例外。但是在变革和不确定的时代，互联式企业可以比竞争对手更快地学习和自适应，这是它们的优势。
21、互联的风险
速度和灵活性是互联式企业的优势。但是也会面临着团组级别的失败（自治权过多、自治权不足）、平台级别的失败（不投入时间和金钱来投资平台、对平台过分控制）以及目标的失败（利润不是企业的终极目标，它们只是结果，利润是在为客户创造价值的过程中产生的）。
开启这段旅程：你不可能知道什么时候你做过的事情就会关联起来，只是回头看的时候才发现原来这些事情都有关系。所以，你必须相信未来总有一天你所经历的事情都会联系起来。你必须有种信念，不管信勇气、信命运还是信缘分，都可以。这个方法从没让我失望，我的人生也因此变得不同。——乔布斯