想活成一部电影对《华为内训》的笔记(1)

全书笔记

  ●第一章 哲学——华为发展的理论和思想
我认为任何一个民族、任何一个公司或任何一个组织只要没有新陈代谢生命就会停止。只要有生命的活动就一定会有矛盾，一定会有斗争，也就一定会有痛苦。如果说我们顾全每位功臣的历史，那么我们就会葬送我们公司的前途。如果我们公司要有前途，那么我们每个人就必须能够舍弃小我。——任正非
●1．新老更替是企业发展的基本规律
我们纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。我认为，面对他们所处的时代环境，他们的变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面，收效也许会好一些。其实就是缺少灰度。方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右浮动的曲线，在某些时段，还会画一个圈，但是我们离得远一些或粗略来看，它的方向仍是紧紧地指着前方。
●2．清晰的方向是从灰色中脱颖而出的
任正非说：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。
如何去影响他人来追随、通过激发追随者的行为来达到想要实现的组织目标。
华为走到今天，在很多人眼里看来已经很大了、成功了。有人认为创业时期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班，这是危险的。繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。“千古兴亡多少事，不尽长江滚滚来”，历史是一面镜子，它给了我们许多深刻的启示。我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。当然，奋斗更重要的是思想上的艰苦奋斗，时刻保持危机感，面对成绩保持清醒头脑，不骄不躁。——任正非
●3．经常想一想该如何活下去
而对于中国的多数企业来说则不是这样，它们基本上都在谈理想，都在谈发展，却忽略了一个最根本也是最严重的问题：自己是否能够活下去？它们没有想过这个问题，至少没有认真去想过这个问题，因此它们大都在发展中被淘汰出局。
或许是因为这些原因，任正非提出了“一个企业最重要的战略就是存活下去”这样的观点，目的就是要让所有的华为人时刻保持危机意识，时刻提醒自己要不断进步，要保持竞争的压力。
从某种意义上来说，是时代潮流推动了华为的发展，华为依靠着对机遇的把握才走到了时代的前列，而不是纯粹的依靠自身的素质和实力。
这种危机，主要来自于外界的竞争，但是如何确保竞争力实际上也源于内部的改革，任正非虽然也知道公司一直在快速发展，但他还是发现了快速发展背后的一些问题，而最大的问题就是管理滞后，这就是造成危机的一个不稳定因素，企业能否在竞争中存活，能否安然度过危机，可能并不在于企业的技术和资金，而在于管理体系的落后。
华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。——任正非
●4．均衡是生产力最有效的形态
不过对任正非来说，好的企业不一定要有大的规模，要有最先进的技术，要有最雄厚的资金和最多的人才储备，好的企业应该是健康的，而这种健康首先要体现在均衡的特性上，也就是说，好的企业处于一种平衡状态。
首先，任正非提出了“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力”的说法，也就是说，在市场经营和管理方面，华为开始着手打造客户化导向的宏观运作模式，坚持以客户需求导向作为产品的发展路标，全心全意为客户提供完善和及时的服务，并将此作为公司存在和发展的唯一价值。只要客户有需求，公司就会全力以赴地为他们提供任何力所能及的帮助，无论是提供网络设备、探索新技术、开发新产品，还是与客户进行沟通，华为都始终以服务者的姿态来面对这一切。“以客户为中心”的理念，实际上不仅平衡了华为与客户的关系，也平衡了内部技术研发和市场销售的关系，使得企业的研发和销售真正建立起紧密的联系。
其次，任正非提出了“质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力”的发展理念，这个理念和第一个理念从本质上是一样的，目的都是为了保持华为与客户之间能够建立更加亲密的信任的合作关系，从而实现双方的共赢。
第三，是“持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付”。这个理念重点提到了流程化的管理，目的是为了确保组织内部的所有机构可以保持协调统一的步调，可以保持在一个平衡、和谐的互动状态。
第四，是“与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益”。这个理念重点表明了华为在竞争与合作上的开放性态度与发展性的观点，华为并没有也不应该将合作对象、竞争对手孤立起来对待，而应该用发展的、变化的眼光来看待对手，在竞争对手与合作伙伴之间寻找更多的共性，建立起一种长久的稳定的互动关系。
华为也已经将实现客户价值、管理效率、企业效益、工作效率的有机结合当成工作的核心，并有助于形成一种有效的和谐，一种动态的均衡。如果进行具体的分析和解读，就会发现，它在个体层面、组织层面、公司层面都会形成一种均衡。
●5．静水潜流是发展的最佳模式
任正非曾经说过：“我们要的是成功，不是口号。有人说华为公司运行得平平静静，没什么新闻，是不是没戏了。我们说这叫‘静水潜流’。表面很平静的水流，下面的水可能很深很急。倒是那些很浅的水在石头上流过去的时候才会泛起浪花。”在他看来，保持静水潜流的好处非常明显，那就是能够更加专注于自己的目标，能够更好地躲避外在的风险。
我们要建立一种规则，这种规则是有利于所有人发展的，而不是利己的。如果我们建立狭隘的利己规则，迟早要灭亡。你看，成吉思汗垮了，他建立了一个利己的规则，走到哪儿就把那里烧杀一空，最后自己也完了。我们要建立一个规则，这个规则让大家共赢发展。——任正非
●6．企业需要保持开放和分享的姿态
这种开放和分享首要是内部的开放，比如在华为公司内部，所有组织机构都不是孤立的闭合的，而是彼此开放、彼此联系，时刻处于信息共享和资源共享的状态。
正因为如此，在他的推动下，华为公司建立起非常完善的内部合作机制和共享机制，比如华为推行流程管理，流程中的每一个职能部门都要对自己的工作负责，同时了解其他流程机构和部门的工作范围，然后将所有的部门协调统一起来，而每一个职能部门都可以和其他部门进行信息共享。
华为要用5至10年时间将内部关系合理地理顺，使之充满了扩张的力量。不是制约与限制它的发展，也不是纵容它的扩张。而是管而不死，活而不乱，依规律行事。各级干部在做实的基础上，努力提高自己的素质，增强驾驭流程与组织的管理能力，并在实践中拥有不断优化自己、批判自己的能力。任何一个人在新事物面前都是无知的，要从必然王国走向自由王国，唯有学习，学习，再学习；实践，实践，再实践。——任正非
●7．好的企业首先是一个自由王国
这个概念，实际上是任正非在《华为基本法》制定时突然重点提出来的，所以后来谈到自己起草《华为基本法》的原因时，他特别强调了起草的目的：“我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制……对人的管理才是最大的财富。当我们还依赖于人才，依赖于技术，依赖于资金时，我们的价值评价体系就存在一定程度的扭曲，我们还不能说是获得了自由。只有摆脱这三个依赖，才能科学决策。我们起草基本法，就是要构建一个平台，构筑一个框架，使技术、人才、资金发挥出最大的潜能。”
但现实的问题是，华为公司一半以上的员工都是从事研发工作的，而研发人员需要一个相对宽松的管理环境和自由的工作环境，这样才能确保思维的活跃，如果企业的规章制度太多、太强硬，如果管理者主观性的干预太多，就会压抑研发人员的创新思维。
如果让一个企业受到各种力量的约束，那么这种盲目的控制可能会让企业进入一种混乱无序的状态，因为一旦人无法了解自身所具备的权力，或者说无法控制权力施行的范围，那么就会反过来被这种控制力带动。反过来说，如果管理者适当降低控制的力度，让员工在相对自由的环境中工作，这样不仅可以提升工作效率，还能提升员工的工作积极性，这样一来员工就会从被动接受指令变成主动承担责任和义务，他们的能力也会得到进一步的释放。
世界是在变化的，永远没有精致完美，根本不可能存在完美，追求完美就会陷入低端的事物主义，越做越糊涂，把事情僵化了。做得精致完美，就会变成小脚女人，怎么冲锋打仗？以前我认为跳芭蕾的女孩是苗条的，其实却是粗腿，很有力量的，脚很大的，是以大为美。华为为什么能够超越西方公司，就是不追求完美，不追求精致。
●8．做得太完美，企业就会陷入困境
企业需要打磨边角，变革也是企业提升核心竞争力的一种方式，但是频繁变革就会破坏企业发展的节奏，在提到内部变革的时候，他对各部门提出了一个基本要求：“变革究竟变什么，这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不能因为有一点问题就常去改动它。否则，改变的成本会抵消改进的效益。已被证明是稳定的流程，尽管它的效率不是很高，除非我们在整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其他时候就不要改了。”
在任正非看来，企业需要通过不断改进来提升竞争力，来创造发展的机会，但是企业的发展同样需要兼顾稳定，过于频繁的变革，不断对边角进行打磨，会破坏稳定性和原有的平衡。另外，任何一次变革哪怕再微小，也会增加成本，这些成本不断累积和增加，往往会给企业的发展带来很大的负担。所以任正非认为，只要产品适合市场，能够迎合市场的基本需求，那么就没有必要将其打造得无比精致，没有必要一次次浪费时间和资金去改良。
●9．泡沫经济时代，更要发展实体
“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。”
他也告诫中国的企业家们，最好还是应该踏踏实实做好自己的产品和市场，还是应该坚持在自己的实体经济领域内奋斗和拼搏，不要为短期的挣钱机会左右，不要急功近利，应该敢于放弃那些非战略性的机会，这样才能赢得未来。
●10．坚持把一件事做好，就是成功
多元化战略的结果就是表面上看起来企业能够挣到更多的钱，能够深入其他市场，但实际上可能会分散业务重心，导致自己缺乏核心竞争力，缺乏一个坚实的品牌基础。在多数搞多元化战略的企业中，如今都慢慢失去当初的锐气，在市场中的地位变得可有可无。
●11．不做昙花一现的英雄
任正非发表了《不做昙花一现的英雄》这篇文章，并在文章中指出了华为需要解决的问题，以及需要重点把握的各种问题。
管理和服务问题在任正非看来，人才、资金、技术并不是决定企业生死存亡的东西，因为这些东西可以从外面引入，也可以通过挖掘来实现。唯有管理和服务是没有办法完全照搬他人的模式，只有通过努力，去打造完善的先进的管理与服务理念，再结合实践活动，才能真正形成好的管理体系与服务体系，并运用到整个工作流程当中来。打造管理和服务体系成了所有工作的重中之重，也成了华为是否可以长久地保持竞争优势和市场地位的关键因素。在确保合理的发展速度时，华为需要改进自己的管理，需要提升自己的服务质量，让企业的扩张变得更加坚实稳定。
生产扩张需要坚实的内在基础。
企业想要获得发展，那么首先需要拥有一个坚实的基础，如果企业的产品质量不好、管理滞后、服务糟糕，那么企业的扩张也就无从谈起。因此，华为公司在想办法扩张自己的市场时，一定要先把基础打好，一定要推进各级管理体系的优化工作，所以企业要有好的管理方法，要有改进管理的愿望，还要形成规模经营，这样才能够提升企业的扩张优势。
坚持做好管理优化。
管理优化更重要的还是一种责任感和工作态度，就是要求各级干部将自己的灵魂和生命注入企业管理的优化工作当中去，要多干实事，少说空话，提升员工和干部的责任意识，让管理真正带动企业的发展。
打造并推行健全的任职资格体系，任正非认为改进干部管理工作的最大困难在于任职资格的推行，因为这直接关系到干部的选拔和任用，毕竟合理的完善的任职资格体系对于干部的选拔有着明确的要求，因此它的变革和推行实际上是对干部自身的一种考验。任正非认为任职资格体系的推行有助于提升干部的素养，有助于提升干部队伍的管理水平。而只有拥有了强大的干部队伍，才能够确保企业的管理水平更上一层楼，才能够真正打造出更有竞争力的队伍。
要有做大企业的思想准备、组织准备。
提升干部的品德和素质是企业进步最重要的要素，不是技术的进步，不是规模的扩大，而是干部队伍的素养，因此任正非要求各级干部一定要提升自己的工作技能、思想意识以及管理水平，提升工作的效率。同时公司也要制定合理的干部选拔标准，坚持干部对事负责制，强化干部的纪律性。
●1．大企业更要做好时间管理
最近几年，华为公司很少提及加班，而时间管理和效率已经成为管理文化中的一个要点。
●2．做好目标管理是企业发展的前提
而按照德鲁克的解释，目标需要在分级中逐步向下进行传达，换句话说，一旦组织最高层管理者确定了自身的组织目标，就应该对这个大目标进行有效分解，将其转化成各部门以及个人的分目标，而管理者则可以根据分目标的完成情况对下层人员进行相应的考核、评价和奖惩。在德鲁克的目标管理理论中，目标的制定并不是一个总结性的、滞后性的结果，而是一个具有指导和牵引作用的重要力量。而这一点正好迎合了华为公司转型的要求，因此任正非才果断地要推行目标管理。
面对这些问题，任正非下定决心进行目标管理，并很快制定了SMART目标管理办法，SMART目标管理拥有五个最基本的原则，分别是Specific（要具体）、Measurable（可度量）、Actionable（可实现）、Realistic（结果导向）、Time-based（时间限定）。
“要具体的”指的是目标要具体明确。比如说过去华为有一个口号，“增强客户服务的意识”，可是增强客户服务意识究竟体现在哪个方面呢？是要求提升服务速度、增加服务的次数、减少客户投诉的次数，还是多用礼貌用语来规范服务流程？这些都是不可确定的，而这个笼统的口号很容易导致目标不明确的情况出现。正因为如此，华为公司一再强调，各级部门和员工要制定具体的工作计划和工作目标，不能出现模棱两可或者含混不清的目标。
“可度量”实际上就是要求制定的目标有一个具体的可衡量的标准。在华为公司，无论是制定目标的人，还是参与考核的人，都有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺。公司一个月具体完成多少工作量，各部门和人员一个月的业绩考核要达到多少分，一个月要生产多少产品，要检查多少次，这些都有具体的数据要求。当然，对于客户满意度等问题，可以通过公司内部的投诉率和服务是否及时来反映。
“可实现”则是目标管理一个最基本的要求，也就是说任何一个制定的目标都必须是可实现的，而不是那些不切合实际、天马行空的想法。毕竟从企业发展的角度来说，如果目标不能实现，那么这个目标就没有任何实际的意义。“我们要跳起来摘桃子，而不是跳起来摘星星。”这是任正非对目标的一个基本定位，也是符合华为公司具体发展形势的一个定位。
“相关性”是指绩效指标应该和其他目标具有一定的相关性。也就是说，制定的任何一个目标都不应该是独立的，它必须和其他目标有所关联。比如任正非一直要求个人目标和集体目标统一起来，其实就是希望将个人利益与集体利益，将个人目标和集体目标统一起来，最终实现个人与组织的完美融合，从而确保员工工作的主动性和积极性。
“时间限定”是目标的一个约束条件，目标可以实现，但是什么时候才能实现呢？这是每个企业、每个员工都要面对的问题，缺乏时间限制的目标同样没有什么意义，如果把时间限制放开，那么就无所谓轻重缓急，无所谓长远目标和短期目标，那么企业的发展也会因为缺乏约束力而陷入拖延和散漫的状态中。
●3．流程化是企业发展的保障
华为的流程管理实际上从方法论上确定了规则，即“流程的核心要反映业务的本质，还原以后，该是谁的就是谁的。”
●6．绩效导向制度
①华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。②金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。③工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。④失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。⑤员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。
华为采用的是季度考核、年度总评的绩效考核方式。日报、周报、月报、季度报和与之相应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工阶段性的成长欲望能够不断得到满足，而这是内部人才市场建设的一个重要基础。华为公司也通过绩效考核的管理强调了以责任为结果的价值导向，建立了一种自我管理、自我约束的机制，管理者和员工之间不断设立目标，不断进行问题的反馈，这样就有效提升了业绩，实现了绩效改进，也促使员工能力不断得到提升。
市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有力。——任正非
●7．对事负责，而不是对人负责
对人负责制与对事负责制是两种根本（不同）的制度，对人负责制是一种收敛的系统。对事负责制是依据流程及授权以及有效的监控，使最明白人具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。而现在华为的高中级干部都自觉不自觉地习惯于对人负责制，使流程化IT管理推行困难。”
对事负责制是建立在流程管理上的一个制度，能够充分调动员工的主观能动性，并提升员工的责任感和执行力。
而企业推行“对事负责”的制度，就是通过创建科学高效的管理流程避免人和人之间不必要的纠缠，让人人都有清晰化的工作目标和过程，从而形成管理的聚合效应。
●8．成本控制比市场扩张更有效
这一次，任正非旗帜鲜明地提出了要降低成本，要控制好成本，而降低成本绝非仅仅在产品质量、人员薪酬等方面下功夫，还要在企业管理成本、运营成本上面挤压水分。
他经常会查看公司前一年的财务报表，结果常常发现办公费用和差旅费用的增长率均远远快于收入的增长率，也就是说，员工们出差和办公费用一直在不断增长，可是业绩却并没有成正比例地上升。
以后我不看人均销售收入，转到考核劳动投入产出比。这样部门主管就不会去袒护人，不合适他就要换人。”
当然，成本控制还离不开效率的提升，效率的提升往往是降低成本的关键。任正非要求公司一定要确定各重要经营单位（如地区部和产品线）的成本经营基线、效率基线，并明确每年的提升目标。
●9．把握好公司的现金流
对企业的成长来说，通常都要关注三个非常重要的数据：一个是经营利润的增长，一个是销售收入的增长，还有一个就是现金流。
在这些讲话中，任正非强调了现金流的一个重要作用，就是竞争中的抗击打能力，只要现金流充足，那么企业的生存能力就可以得到保障，即便遭遇危机，也能够安然度过。因此任正非多次强调，企业一定要确保现金流和回款的健康。
干部需要具备的三方面能力，成功的决断力、正确的执行力、准确的理解力。仅具备准确的理解力，适合在机关做干部；具备正确执行力，可以做个部门的副职。具备成功决断力的干部可以做部门一把手。第四种是人际能力，我们选拔干部主要是这四种能力标准。理解力就是说，一个干部，他都听不懂你在讲什么，那怎么去执行，怎么能做好呢？要加强中层干部的执行力，高级干部要有决断力。——任正非
●10．用高效的执行力来推动企业的发展
在华为公司，华为的工作人员一般会分为高中低三个层级：高层人员负责做好企业的蓝图规划和战略制定工作，为员工提供行动的动力和指南；中层干部主要职责是制定规划和任务；下层人员的主要任务就是负责将上层的工作计划和目标完全付诸具体的行动当中。
华为还专门为员工设置了三个考核层次，分别是持平、达标、挑战，
●1．像狼一样进攻
狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。”
●3．烧不死的鸟就是凤凰
任正非曾经说过，只有经历过九死一生，才称得上是成功，无论是对企业，还是对个人，都是如此。只有那些经历过挫折，并且在挫折中勇敢站立起来的人，才称得上是真正的成功者。所以任正非一直都希望所有的华为人都能够拥有在困难中浴火重生的勇气和耐力，成为烧不死的凤凰，而这也成了华为企业文化的一个重要部分。
一个人能够平静地对待一切，甘于平淡，耐得住寂寞，这不是没有出息，这才是伟大。大家可以在业余时间看看历史书，有多少历史人物受到了磨难，但是在磨难中成长了。因此说，磨难也是一笔财富。”
●4．做好自我批评的工作
公司也改变了相关人员的职能，比如公司将过去的客户经理制，转变成为客户代表制，客户经理的单纯地和客户进行联系，这是单向的推介式的流程，而客户代表要代表客户来监督公司的运作，并站在客户的立场来批评公司。这种转变实际上就是一种内部的自我批评模式，如果客户代表没有及时提出批评，那就会被视为是失职的表现。而客户代表实事求是地提出批评，可以促使市场部及时改进自己的工作，从而更好地迎合市场和客户的需求，给予客户更为完善的服务。
●1．管理者要拒绝独裁主义
在面对企业发展，以及改革实现企业可持续发展所必需的利益分配机制和权力分配机制时，企业家们会习惯性地将自己推到前方更高的舞台上去，这样就会发生企业家与下属争夺权力的现象。最终会滋生出个人崇拜和独裁管理。
●5．干部要从一线中选拔
因此任何一个人想要晋升为干部，首先要做的就是在基层、在一线接受锻炼，去体验一线的工作模式和工作需求，去了解公司基层最基本的情况，这样才能确保自己日后的管理有迹可循。
●7．干部必须进行岗位轮换
干部轮换有两种：一是业务轮换，如研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成为高层资深技术人员。如果没有相关经验，他就不能叫资深，使他们朝这个方向努力。二是岗位轮换，让高级干部的职务发生变动，既有利于公司管理技巧的传播，形成均衡发展，又有利于优秀干部快速成长。”
●9．干部需要具备广阔的视野
公司业务发展的快速全球化决定了我们很多既有的思维模式和管理技能都需要得到更新与提高，干部要以更为开放、积极的心态去面对未知的世界；具有结构性思维能力的干部，才能够清楚地看到问题的本质并抓住工作的重点，干部不光要盯住‘短木板’解决眼前的问题，更要有建立机制以防范问题的能力，这样才能避免‘头痛医头、脚痛医脚’，才能提高管理的效率。视野开阔的团队领导者能看清整体与局部的关系，而视野狭窄的干部则有可能忽视战略机会与战略制高点，甚至带领团队用正确的方法做错误的事情，局部的胜利却造成全局的被动，最终导致战争失败。”
●10．宽容是干部的一个重要品质
所以一个好的干部在待人的问题上，应该能做到知人善任，而不是求全责备，只要那些有能力有特长的下属没有犯原则上的错误，没有太大的生活品德问题，那么就不要用异样的眼光去看待他们，就不要因为那些缺点而抹杀他们的优点。宽容他人，本身就是提升干部管理水平的一个重要方式。
●第五章 创新——企业不创新就会死亡
我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。
●3．创新应该聚焦在主航道上
针尖战略”（就是将力量主要集中在某一个领域或者少数几个领域，以便对竞争对手形成竞争优势）。
在企业经营管理方面，任正非是一个战略大师，也是一个战术大师。他总能够有效利用压强原则（将所有的力量集中在某一处）来打造自己的竞争优势，无论是狼群战术，还是蜂群战术；无论是“力出一孔、利出一孔”的口号，还是聚焦主航道的创新机制，都显示出了他对于资源集中利用的高超手段，也正是因为如此，华为才能够通过“针尖战略”来实现突围，通过“针尖战略”来实现对市场的有效控制。
●4．完善创新驱动机制
如果对现实的发展环境和商业环境进行分析，就会发现在互联网时代，华为之所以能够实现弯道超车，最大因素在于两点：以客户为中心的理念导向以及五大完备机制的设计。“以客户为中心”的理念是华为企业文化的核心，也是企业最核心的价值观之一，正因为以市场为目标，以客户的实际需求为依据，才让华为实现了从技术导向向以市场为导向的转变。
而华为创新的五个驱动机制包括以下几个方面：
学习对手
利益激励
内部辩驳：一个好的创新机制，首先应该具备自我评判、自我监督、自我否定的能力，因为创新原本就是在不断的否定中前进的。
组织弹性：通过这种调换，有助于培养出复合型的人才，大家可以通过换岗来进行换位思考，可以在不同的岗位上吸取不同的经验，这样会给员工的创新带来很大的帮助，对于提高研发方向及成果的市场针对性和有效性很有帮助。
资源保障
在他看来，创新首先需要理论支持，这是创新的一个基本前提，毕竟创新不可能是低着头埋头苦干就可以完成的，它必须要有一定的理论基础，必须要在相关的理论指导下来推进。没有理论支持的创新就是一种盲目的探索和实验。所以安排一批人专注于理论研究，专注于基础理论的研究和创新，这是推动华为创新的基本力量。
●8．创新还包括管理上的变革
华为通过二十几年的发展，证明了生产经营活动与管理相辅相成，企业在扩展生产经营活动的时候，一定不能忽略对管理的改进和提升，否则管理上的滞后就会阻碍生产经营。
●1．一切以客户为中心
这时候华为开始精简机构、缩短流程，并改变了从总部往一线部门推进的方法，而是从一线往回进行梳理，让面向客户的一线直接做出决策。
以客户经理、解决方案专家、交付专家为“铁三角”的工作小组非常实用，能够有效提升客户的信任，理解客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。
任正非认为人才招聘不能一味强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，服务者一定要让客户找到感觉。
●3．寻求合作，共同开发市场
对华为来说，几乎每进入一个新的市场，一个新的环境之前，都会做好市场调查工作，一是了解市场发展的空间和潜力，二则是为了寻找最佳的合作伙伴。|
●8．谨慎处理好收购与合并的扩张行动
合作并不总是能够实现共赢，1+1可以等于2，可能大于2，也可能小于2，关键还是要看如何搭配与合作，关键还是要看是否能够实现互补，能否增加和扩大各自的优势，并有效补足自己的短板。
●9．把握市场发展的每一个机遇
在他看来，市场始终处于不断变化发展的状态，而企业终归也是要向前发展的，为了及时跟上市场发展的脚步，为了把握市场上新的发展机会和商机，企业必须主动求变。因此，作为企业的管理者，一旦新的机遇来临，就要带领团队大胆做出变化，而不是固守教条，不是按照老方法、老思想继续前进，因循守旧只会故步自封，阻碍企业的进一步发展和壮大。
●10．杜绝市场上的大跃进
信息时代快速发展中的一个最大机会窗，那就是全场景体验连接，这种全场景模式涵盖了工作环境和生活环境的所有场景，智能手机、可穿戴设备（包括VR、AR技术）、智能家居、车联网。
发展应该是循序渐进的，虽然突跃会产生，但需要很长的酝酿过程，而绝对不是一朝一夕就可以完成的。如果贸然追求突变，很可能会因为实力不足而发展失衡。现在，有很多创业者和企业家都非常浮躁，都渴望在短时间内就做成大事，渴望走捷径来带领企业获得成功。可是发展是需要积累的，越来越严重的浮夸风和大跃进式的发展思想，会让企业陷入畸形发展的境地，还会让本来就不很景气的发展环境蒙上一层阴影。
●1．打造“知本主义”的经营管理概念
在这一理念中，机会、人才、技术和产品成为华为公司的主要牵动力，并确保公司内部形成一个以机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品、产品牵引更大的机会的良性循环反应。
●2．学习和自我提升
如今年过七旬的任正非，早就过了退休的年龄，但是他的思想仍旧处于高度开放的新鲜状态，他仍旧保持着非常强烈的学习欲望。在平时的生活中，无论工作多忙，他都会抽出一点时间来看书。他的阅读爱好非常广泛，从政治、经济、社会，到人文、文艺等各方面，其中读的最多的就是中外历史方面的书。但是他几乎很少看经营管理方面的书籍，因为他觉得管理的书都是教授们闭门造车，容易将读者的思想束缚在特定的框架之内，而且真正的管理要结合实践来完善，绝对不是几条简单的理论就可以完全描述清楚的。
除了喜欢阅读之外，任正非还喜欢与人交流，因为通过和不同的人进行交流，可以吸收到更多不同类型的知识，从而扩大自己的知识储备量，并将自己的视野扩散到更多的领域，扩散到更高的领域上。
不仅仅是通过培训，华为还对员工的学习提出了自己的要求，比如员工如果要想成为华为营销团队的一员，就必须掌握产品知识、专业知识、营销理论知识、销售技巧知识、沟通知识等。
●3．人才是企业最重要的资源
事实上，华为从1996年起，就在董事长孙亚芳的带领下开始打造人力资源体系，尽管当时很多人都认为华为最重要的就是把产品研发好，把市场营销工作做好，至于人力资源体系建设可以往后推一推。但是在孙亚芳看来，华为公司如果没有了人才，它就和一个仓库没什么区别。而且没有了人才的引入和培养，华为的研发工作、市场营销工作都会受到影响，正因为如此，孙亚芳很快带领队伍投身到人力资源体系的建设工作当中去，并且形成了“选、育、用、留”的人力资源体系，这也让华为在人才队伍的建设上迅速建立起竞争优势，所以在1996年后，华为迅速崛起，并且很快成为中国通信制造业的龙头老大，同时也为华为进军国际市场，成为最有影响力和最大的通信设备制造商奠定了基础。
●6．做好知识管理，把握前进动力
知识管理就是通过一系列的方法，让无形的知识有形化，让每一个员工的能力得到提升，并运用在工作当中，为公司创造出更大的价值。
●7．“知本主义”最终要求价值的实现
“知本主义”追求的是知识上的商业价值，而不是追求知识的学术价值。
可见，知识的实践化，实践的知识化，这才是华为“知本主义”的内核所在。
●8．不断增加研发的投入力度
在任正非看来，知识时代的技术变革已经成了最大的商机，已经成了企业发展最大的动力，只有重视知识、掌握知识、运用知识，将其转化成现实的技术和产品，只有想办法增加知识转化技术的投入，华为才有机会跑到世界的前列。
●9．“知本主义”要求培养更多的复合型人才
如果说按照专业技能来分配岗位，体现出了华为对不同类型员工的需求，那么岗位轮换这表现了华为对于复合型人才的重视，而打造复合型人才的关键就是学习，只有通过不断地扩张型的学习，员工才能掌握更多工作技能，才能应对不同岗位上的工作。
复合型人才是华为工作体制的一种体现，也是“知本主义”发展理念下的一个必然要求，在任正非看来，一个好的干部、一个好的员工，首先应该做好本职工作，应该掌握本职工作上的知识。但是一个人想要生存下去，想要在激烈的竞争环境中保持优势，那么就应该给自己增加更多的筹码，一种是在专业领域内做到出类拔萃，另一种就是尽可能多元化发展，展示出全面的优势，而对于这两点，都是华为公司期望看到的。
任正非曾经建议研发人员去当技术商人，而所谓“技术商人”，就是指那些拥有市场导向意识，具备市场需求开发能力、交付能力、挖掘与规划能力的技术/市场复合型人才。如果不懂得管理知识，不懂得市场运营的方法，那么研发人员永远只能是一个缺乏市场意识的技工。
对于其他人，任正非也有这样的期望，他希望越来越多的人可以具备多种技能，可以花费时间学习和接触其他类型的知识，然后将所学知识进行整合，融会贯通，最终应用到工作当中来。因为知识是相通的，组织内部的工作也是相通，想要确保整个队伍的流畅性，员工就需要学习更多的知识，掌握更多的技能，从而有效应对不同工作岗位上的挑战。
自然而然，所谓复合型人才并不是指那些全面均衡发展的人，而是指那些拥有多种技能，但是却在某一方面尤为突出的人才，这种定义实际上明确规定了员工在专业领域的水准达到一定程度后，才能有效扩展自己的知识架构，而在华为公司内部，最多的就是管理类复合人才、市场类复合人才，以及技术类复合人才，毕竟管理、技术以及市场是华为工作的重中之重，因此打造这三个领域的复合型人才是发展的需求所在，同时也是知本主义的一个重要要求。
“知本主义”的核心是知识，而知识的掌握者和使用者是人，培养更多的复合型人才，实际上正是“知本主义”理念中的一个重要节点。一方面，复合型人才迎合了任正非在华为内部打造学习氛围的号召，迎合了华为公司岗位轮换制的需要，也迎合了员工提升竞争力的需要。另一方面，复合型人才的出现，有助于提升企业内部的知识、经验的交流，能够带动内部的沟通。由于员工的知识量更大，所谈论的话题更广，大家的共同话题也越多。而在不同岗位上轮换之后，实际上也会带来个人经验和技术的传播，这种传播和分享实际上是“知本主义”提倡的一个理念，对于企业的发展也有很大的作用。