《关键时刻MOT》试读:关键时刻实录 平安旅行社

1974年6月,32岁的我已经坐在平安旅行社的总裁办公室里了。这是一家北欧航空公司的分支机构,专门负责为游客提供旅游服务。我踏入社会仅6年时间就升到了总裁的职位,旗下共有1400名员工,其中很多人都和我年龄相当。我的资历不比别人强多少,也实在想不出有什么特别理由让上级选我担任这一职位,因此我很担心,怕自己不被员工接纳,或者做不好这项工作。 因此,我开始按照想像中老板的样子行事。我拉直领带,把员工一一叫进办公室来,分别给予他们明确的指示: “把旅程表改一改!” “和那家旅馆签约!” 每次开会时,无论什么事情,我都会发号施令: “我要这样做!” “我要那样做!” “我认为应该这样!” 这种行为肯定和大多数第一次当领导的人一样。我开始按照想像中的角色表现出不同的举止。我以为旅行社的每个人都期望我是万能的,而且每件事都应该做得比他们强。因此,所有的决策都应该由我来做。 于是,为了不辜负他们的期望,我开始努力表现。每天说个不停,所有人的问题都要亲自插手,好像一旦当上总裁,智慧就增长了不少一样。事实上,我几乎都是在知识、经验或信息不足的情况下就贸然做了决定。 办公室里的同事都叫我“自大男孩”(和当时一匹有名的赛马名字一样),虽不中听,但很符合我的管理作风。我感到有点儿不太对劲,但不清楚是否还有其他方法可以经营这家旅行社。一天,属下克里斯特R26;萨德尔(Christer Sandahl)走进我的办公室。他是在我的管理作风之下突然遭到“降级”的员工之一。 “你到底在搞什么?”他说,“你想一想自己为什么能成为老板?是因为你和以前不一样了吗?错!上面正是因为本来的‘你’,才选你当总裁的!” 感谢萨德尔先生的勇气和坦率,他让我明白根本没必要为了新角色而改变自己。公司并没有要求我自行制定所有决策,我的任务只是创造和谐的环境,使员工更好地完成工作。我渐渐明白了传统主管与现代主管的区别:前者对下属发号施令,而后者只需宏观调控。和萨德尔先生的谈话使我充满信心,重新做回自己,并大胆开始新的工作。 我接掌平安旅行社时正值多事之秋。1973~1974年的石油危机导致航空票价不断攀升,迫使游客不得不放弃包机的旅游方式。因此,扭转平安旅行社的亏损成为迫在眉睫的任务。 我们并没有太多选择。旅行社的主要作用就是联系飞机和旅馆,在旅游胜地设立服务部,组织各项旅游活动。这几项服务共同构成一套旅游方案,供游客选择。旅行社的利润与成本直接相关:投资越多的服务环节,利润率就越低,赔钱的机率就越大。换句话说,投资越少,风险就越小。 面对萎缩的市场,多数以产品为导向的公司都会设法降低服务水平,以减少成本。但这样做只会使收益更低,造成更严重的问题。我们决定从降低成本着手。当时,公司总共有21万名顾客,其中4万挑选了特价旅游项目,这对旅行社来说并不赚钱。于是,我们决定放弃这部分生意,虽然只剩下17万名顾客,但公司仍可扭亏为盈。 除此以外,我们还重新调整了组织结构,使之更富有弹性,以便日后市场复苏时,能应对迅速增加的顾客。不久以后,市场果然复苏了。由于事先已经做好准备,因此我们很容易就接下了增多的顾客。公司终于脱离危机,开始盈利了。就在我担任平安旅行社总裁的第一年,公司创下了有史以来最高的盈利水平!

>关键时刻MOT

关键时刻MOT
作者: [瑞典] 詹•卡尔森 著
isbn: 7300072453
页数: 204
译者: 韩卉
定价: 32.00元
出版社: 人民大学出版社
装帧: 简裝本
出版年: 2006-4
书名: 关键时刻MOT