《最后告诉你三条一定之规》试读:重要区别

    在出版了一本关于优秀经理的书《首先,打破一切常规》〖ZW(〗《首先,打破一切常规》(〖WTBX〗First, Break All the Rules〖WTBZ〗)中文版2002年由中国青年出版社出版。——译者〖ZW)〗之后,我以为,企业邀请我给它们的员工演讲时,一定希望我讲讲管理。奇怪的是,它们没这么做。几乎没有例外的是,它们都希望我讲讲杰出的领导。     每个人都对领导着迷。一个企业即使有出色的产品,完美的流程,忠实的顾客和敬业的员工,如果没有杰出的领导,前景一定不看好。人们认定,高明的领导术如同祖传的秘方,一旦注入企业的肌体,就会带来无穷的变革和创新。     关于领导术的秘诀,可谓五花八门,无所不包。不信,到附近的书店走一走,哪里不是满满一书架?什么《本质领导》(〖WTBX〗Primal Leadership〖WTBZ〗)、《真实领导》(〖WTBX〗Authentic Leadership〖WTBZ〗),还有《公仆领导》(〖WTBX〗Servant Leadership〖WTBZ〗)。如果你还觉得不过瘾,就看看《匈奴王阿提拉的领导秘诀》(〖WTBX〗Leadership Secrets of Attila the Hun〖WTBZ〗)、《领导术的爵士乐》(〖WTBX〗Leadership Jazz〖WTBZ〗)、《莎士比亚论领导》(〖WTBX〗Shakespeare on Leadership〖WTBZ〗),还有我的近期所爱——《花腔女高音式的领导》(〖WTBX〗Leadership Sopranos Style〖WTBZ〗)。     若不是需求旺盛,领导类的书就不会汗牛充栋。而需求之所以旺盛,是因为对领导术感兴趣的,不仅仅是领导们。〖JP2〗相反,传统的信条是,每个员工都是——或应当成为——一名领导者。沃顿商学院领导和变革管理中心主任迈克尔•尤西姆(Michael Useem)说:“无论地位高低,每个人都要当好领导。”〖JP〗 传统信条不仅认定,每个人都应当成为领导者,而且进一步声称,每个人都能够成为领导者。言外之意是,领导不是天生的,而是后天培训和个人努力的结果。关于这一点,名家的论述不胜枚举。例如,《本质领导》的作者们声言:“掌握领导术与掌握其他技术,如改进高尔夫球技或学习弹吉他无异。任何人,只要有足够的意愿和动力,在了解了领导的步骤后,都能不断改进领导效能。”       据我所知,对于领导术是包治百病的灵丹妙药的说法,惟有两位企业管理专家提出质疑:吉姆•科林斯(Jim Collins)和彼得•德鲁克(Peter Drucker)。科林斯在他所著的《基业常青》(〖WTBX〗Built to Last〖WTBZ〗)中指出,大部分持续成功的企业的秘诀并不是超群的领袖,而是贯穿整个组织的现象,例如近乎宗教狂热的文化和核心价值。尽管我和许多其他人感到他的说法颇有道理,但是他对“领导就是救星”的论断仍有几分同情。后来,他根据对11家突飞猛进的企业的研究,写了第二本书《从优秀到卓越》(〖WTBX〗From Good to Great〖WTBZ〗)。书中,科林斯讲到自己如何屈从于手下研究人员的压力:“开始时,我坚持要他们‘忽略企业高管’,但是研究人员一再抵制,他们说:‘他们的确不同凡响,我们不能忽略他们。’”     不出所料,这里所谓的“不同凡响”指的就是领导术,只不过科林斯和他的研究人员赋予它特殊的定义,称为第五层领导(Level 5 Leadership)。第五层领导的特点,不是追名逐利和目空一切,而是不事张扬,充满自信,锲而不舍地追求既定目标。用科林斯的话说,他们“通过一种个人谦卑与专业意志的奇妙结合,建立千秋伟业”。在他新的理论框架中,这些第五层的领袖们是把一个企业从优秀变为卓越的关键。       如此,就剩下德鲁克孤军奋战了。他并没有忽视领导的巨大效能。相反,他深信,领导者的作用对于一个组织的持续成功是至关重要的。他在《管理未来》(〖WTBX〗Managing for the Future〖WTBZ〗)中写道:“领导者确立目标,确立重点,确立并维持标准。”他与所有其他人的不同之处在于,他拒绝区分高效管理与高效领导。他为了证实自己的观点,讲述了以下的故事:一次,一家银行的一位负责人力资源的副总裁找到他,请他为她的员工讲一课,题目是魅力领导。他向她描述了一个高效领导者的主要职责。接着,他写道:“我在电话上对这位副总裁讲完这段话后,对方沉默良久,最后说,‘但是,这与我们多年所了解的高效经理的要求毫无不同啊。’‘完全正确,’我回答。”     在这场关于领导与经理的角色的辩论中,我的立场如何呢?所幸的是,鉴于我对上述两人都敬重有加,我同意他们的基本观点,即优秀的组织需要杰出的领袖。在我所参与的对成功组织的各项研究中,如果不考虑领导者的作用,我们是无法解释组织成功的。不言而喻,一个组织的领导者所起的作用,取决于组织所面临的不同挑战。如果组织要进行剧烈的变革,而不是维持现状,就需要一名强势领导者。但是,总体看,我的体会与领导术的权威沃伦•班尼斯(Warren Bennis)的说法相符:“任何一个组织的成功中,领导至少占百分之十五。”     然而,我必须承认,除了在这一基本点上与他们意见一致外,我的研究结果在其他所有方面都与他们相悖。首先,尽管德鲁克才高八斗,但是他对领导和管理的看法真的对吗?诚然,领导和管理对组织的持续成功都至关重要,但它们是不能互换的。相反,领导与经理的角色是完全不同的。它们各自的责任不同,出发点不同,所需的才干也不同;并且,如下文所示,关于它们各自的“一定之规”也不同。这并不是说,你不可能两样都干好;你是有可能干好的。但我们要强调,你如果想两样都干好,或想从中选一样作为你的主攻方向,就必须充分认识两者的区别。     其次,关于每个人,无论职位高低,都必须成为一名领导者的说法,不仅不准确,而且有害。领导者在一个组织里扮演一种独特、独立并十分艰难的角色。如果每个人都想成为领导,他们就会忘记自己的主要职责——无论它是销售、服务、设计、分析,还是管理——结果,组织很快就会陷入分裂。     再次,由于领导需要某种天生的才干,关于任何人都能学会当领导的说法,无论初看起来多么诱人,同样是不准确和有害的。这一结论同样适用于优秀经理。很显然,你虽然可以通过实践、经验和培训(如下文所示)改进你的领导或管理效能,但你如果缺乏一些核心的才干,就绝不可能把任何一件事持续地做好。     最后,虽然我欣赏科林斯对某些目空一切的“领导者”的抨击——例如阿尔“链条锯”邓拉普〖ZW(〗阿尔•邓拉普 (Al Dunlap):曾任美国Sunbeam公司总裁,因盲目追求公司股值,导致公司破产。——译者〖ZW)〗,丹尼斯“淋浴罩”科兹洛夫斯基〖ZW(〗丹尼斯•科兹洛夫斯基(Dennis Kozlowski):曾任美国泰科(Tyco)公司总裁,被判犯有欺诈和贪污罪。——译者〖ZW)〗和杰弗里“糊涂账”斯基林〖ZW(〗杰弗里•斯基林(Jeffrey Skilling):曾任美国安然(Enron)公司总裁,被判犯有欺诈罪。——译者〖ZW)〗——但最高效的领导者并不是谦谦君子。事实上,他们的一个(虽然不是唯一的)最突出的特点是非常自负——经常需要夸海口。     鉴于反方的阵营空前强大,我的上述结论需要逐一解释。让我们首先探讨一下第一个题目:经理与领导的角色究竟有什么不同?

>最后告诉你三条一定之规

最后告诉你三条一定之规
作者: 马库斯·白金汉
原作名: The One Thing You Need to Know
isbn: 7500465858
书名: 最后告诉你三条一定之规
页数: 185
译者: 方晓光
定价: 28.00元
出版社: 中国社科
出版年: 2008-3