《决断》试读：3

之前担任国家收银机公司（NCR）首席执行官的赫德是一个注重实干的人。他立刻就受到了惠普人的欢迎，因为他看起来是“反卡莉的”。与费奥莉娜不同，他避免成为公众注意的中心，集中自己的全部精力来解决内部问题和取悦客户。然而，正是这种不喜炫耀的风格和务实的态度，让他能够在费奥莉娜失败的地方取得成功。在完成与康柏公司的合并后，惠普公司已经解雇了2 600人。现在，赫德决定再裁员1 500人。他还从外部聘来了几位关键高管，并把削减成本列为当务之急。如果换成是另一位领导者，可能会觉得这些举措太落俗套了。但是赫德坚持自己的看法，并且继续与新同事们一起努力。他专注于基本要素，兑现了费奥莉娜未能兑现的许诺。公平地说，赫德是收获了费奥莉娜的战略决断的果实，包括最终开始带来回报的收购。 在默克公司，董事会在人的决断方面犯了几个严重的错误。一个非常令人质疑的决断是聘任雷-吉尔马丁为首席执行官。在“万络”的问题上，他似乎一直拖着，不敢面对，直到有大量的证据表明这种药物与心脏病有关联时，才被迫下令召回了数十亿美元的产品。在全球80个国家里，有8 600多万人在服用“万络”。作为公司的前任首席执行官，罗伊-瓦格洛斯（Roy Vagelos）已经为即将到来的退休做好了打算，开始有意地培养继任者。1993年，他任命理查德-马卡姆（Richard Markham）为首席运营官，显然是指定了继任者。但是就在离瓦格洛斯退休只剩几个月的时候，马卡姆突然由于“个人原因”离开了，措手不及的董事会开始匆忙地寻找新的继任者。 瓦格洛斯马上就到法定退休年龄了，寻找新任首席执行官的任务非常紧迫。匆忙之中，董事会做出了一个错误的决断，选择了吉尔马丁。在来默克公司之前，吉尔马丁是贝克顿迪金森公司（Becton Dickinson）的首席执行官。这是一家医疗技术公司，规模要比默克公司小得多。显然，以他的背景和工作经历来说，还没有能力领导默克这样一家复杂的大公司。况且，制药行业与医疗技术行业完全不同。 马克-赫德也是从一家小得多的企业来到惠普公司的，但是国家收银机公司的业务与惠普公司的业务非常相似。事实上，惠普公司的一位董事说，他们之所以选择了赫德，是因为他在面试中证明了他对惠普公司及其盈利模式有着深刻的理解。 吉尔马丁上任之后，却不能建立一个急需的高绩效团队。情况之所以对他不利，部分是因为他的前任瓦格洛斯是默克公司的元老，有医学博士学位，曾经主导默克公司的研究工作，能够自如地应付公司在科研方面的问题。因为他自己就有丰富的专业知识，所以不必过多地依赖公司的科研人员，能够相对独立地就他们的工作做出更加可靠的决断。吉尔马丁就不行了，他不是科研人员出身，因此必须依靠别人。然而事实证明，他没有找对可以信赖的人，没能建立一个可以向他提供可靠信息和明智建议的团队。 卡莉-费奥莉娜同样也没有准备好做惠普公司的领导者。她是做销售和营销出身的，先后在美国电话电报公司和朗讯科技公司担任销售和营销总经理，并在朗讯科技公司升任全球服务业务总经理。她没有领导过复杂的、多种业务的高科技跨国企业，缺乏这方面的经验。费奥莉娜和吉尔马丁都没能做出正确的人的决断，没能建立起强大的协作团队来弥补和强化自身的能力。 同其他类型的决断比起来，人的决断往往更加复杂、更难以把握，更有可能受到领导者情感好恶的影响，而且会致使受到影响的人产生情绪化的反应。尽管参与者会对决断的过程产生影响，但人的决断还是得做出。 人的决断往往被组织中的各种参与者看成是非赢即输的决断，因此会在组织内引发最激烈的政治角力。为了做出正确的决断，领导者必须有效地处理这些政治力量。 战略决断 “万络”危机不是吉尔马丁给默克造成的惟一麻烦，他还犯了一些战略错误，而这些错误的根源还是在人的决断。在吉尔马丁到来之前，默克公司一直是完全依靠自己的科研人员研发新药。这种战略曾经很适合默克。但是在20世纪90年代中期，几种期望很高的新产品泡汤了。面对根深蒂固的自主研发文化，加上缺乏正确的指导，吉尔马丁既没有认识到这个问题的严重性，也没有对公司的战略做出必要的改革。 领导者的职责是带领组织走向成功，所以当目前的战略道路不能通向成功时，领导者就有责任找到一条新的道路。领导者做出战略决断的表现取决于两个因素：（1）领导者着眼于长远和提出正确问题的能力；（2）领导者选择与哪些人互动。