《好莱坞启示录》试读:迪斯尼的冬天

“9·11”灾难波及各行各业,但对于迪斯尼的打击犹如雪上加霜,因为在“9·11”之前,它已经是一个患病的巨人。迪斯尼最大的两项业务来自主题公园和电视广告收入,在2001财政年度的前三个季度,65%的营业额及82%的盈利均来自于此。这两个行业都很容易受到经济疲软的影响,试想,一个家庭在饭碗没有保障时,会不会忙于张罗出远门玩?一家企业在盈利没有保障、被迫裁员时,会不会积极策划新的广告战? “9·11”当日,迪斯尼主题公园出于安全考虑而紧急关闭,之后几天加强了警卫措施,害得游客如惊弓之鸟。12天后,公园门口的半旗恢复了原状,一群儿童高唱《天佑美国》,50只和平鸽飞向蓝天,首席执行官(CEO)艾斯纳满意地表示:“一切会恢复正常的,游客会回来的,人们会照常旅行。”但他也谨慎地补充道:“问题是需要多久。” 沃尔特大叔为迪斯尼奠定了很高的艺术和道德标准 2001年度,迪斯尼裁员4000人,多数是主题公园的员工。如果说旅游业的复苏只是一个时间问题,那么迪斯尼的广告收入要回到原先的高位,更存在着天时地利人和多方面的因素。从外部看,美国经济的滑坡影响到所有靠广告吃饭的媒体企业,因为企业在营收锐减、裁员阴云密布时,首先想到要削减的往往是广告预算。从内部看,迪斯尼的危机更为严重。它旗下的美国广播公司(ABC)乃美国几大电视网之一,但在最近的一次收视率调查中,该电视网的收视率首次掉到前三名之外。美国每年有三次收视调查,广告定价跟收视率直接挂钩,因此ABC的不良成绩立即造成其广告价格下挫22%。 ABC的厄运集中体现在它最成功的节目《谁想当百万富翁?》上,这套类似知识竞赛的节目在1999年刚推出时,以其简单的创意、低廉的制作成本、居高不下的收视率,为电视网创造了每年2亿美元的利润。如今,该节目的观众只剩下以前的一半,主管们便开始互相推卸责任,责怪有关人员在该节目走红时没有趁热打铁,推出其他好节目,反而以高价为一些气数已尽的节目续约。想一想,眼下黄金时段的十大节目中,没有一套属于ABC;而ABC最近的走红剧集是1995年的情景喜剧《家庭改进》。 “9·11”期间,ABC电视网连续几天处于紧急新闻播报状态,所有娱乐节目全部让道,商业广告一个也不敢插播,损失巨大。当然这属于百年一遇的突发性事件,可是ABC的前途令人担忧,它曾经占整个迪斯尼集团总营收的25%,2000年这个比例仍有21%,2001年急剧下降到14%。 电视网及黄金时段的电视剧也许是迪斯尼最惹人注目的产品,而且碰巧也成了它业绩的风向标。迪斯尼的营运收入在1997年达到45亿美元,此后便开始走下坡。 年近60岁的艾斯纳珍视迪斯尼的声誉如同自己的性命,他坦承:“我的价值就在于保证公司出产的任何节目和产品都符合社会道德,并具有最高的艺术水准。”迪斯尼从来不沾不干净的钱,如它买下ABC后,第一件事就是赶走了尽管赚钱但格调低下的脱口秀《杰妮·琼斯》(该节目以挖人隐私为主要内容)。在大家都忙于开发耸人听闻的真人节目之际,迪斯尼顶住压力,岿然不动,坚持制作适合全家老小的大众化节目。 艾斯纳对放弃暴力、色情等生财之道毫不后悔:“要在娱乐业赚钱有两条路,一条是康庄大道,另一条是阴暗小道。我们不愿意选择阴暗小道。” 许多不熟悉娱乐业的人士认为,色情和暴力才是招徕观众的灵丹妙药,事实刚好相反。2001年的美国电影业,属于“康庄大道”的优秀影片占了主导地位,占了83亿美元北美市场最高票房纪录的主要份额。最大的讽刺是,这些影片中迪斯尼的产品少得可怜,这无疑表明迪斯尼的电影产品并不存在着方向性错误,而是产品质量和数量有问题。(这一计算法并没有计入纯粹的色情电影,而那是一个年产值高达百亿美元的行业。) 2001年,华纳旗下的电影公司推出了最具代表性的奇幻巨片《哈利·波特》和《魔戒》首部曲,两部影片均突破了北美票房3亿大关。迪斯尼唯一的一部既叫好又叫座的超级大片是《怪物公司》,但这部动画片是由发起动画革命的Pixar公司制作的,利润需要跟它平分。 迪斯尼把2001年的电影之宝押在《珍珠港》一片上。该片虽然在北美市场有接近2亿的票房,加之海外收入、录像带和DVD销售等,应该能带来少许利润,至少不会赔本,但该片恶评如潮,为迪斯尼带来相当的负面效应。影片用廉价的三角爱情故事冲淡了真实历史事件,尤其是为讨好青少年市场及日本市场,对惨烈的事件作了淡化和美化。对于一向注重社会效应的迪斯尼公司,该片演变成了一大尴尬,而且商业上也未造成预期的《泰坦尼克号》效应。所幸的是,影片在“9·11”事件以前推出,不然人们一经对照现实,定会对影片产生反感。 除了《怪物公司》,迪斯尼还有两部小规模的成功之作:《非常小特务》和《公主日记》,成本不高但均有1亿美元以上的票房。2001年是迪斯尼自1997年以来首次失去美国电影市场的冠军地位,该宝座当年度由AOL时代华纳接任。之后的2002年和2004年,年度票房冠军是索尼哥伦比亚。 《珍珠港》未能获得如期的成功,显示迪斯尼高层缺乏把握观众对战争片的接受心理,低估了自《拯救大兵瑞恩》以来战争片的艺术高度。如果说这还情有可原,那么它在动画片方面的失算可谓晴天霹雳。 迪斯尼跟动画片的关系,就好像英特尔和电脑芯片,许多人无意中在两者之间画上等号,虽说与事实不符,但也不算太离谱。好莱坞的经典动画片几乎全部出自迪斯尼公司,连最早的《白雪公主》,现在仍以DVD方式热卖。 中国观众熟知的迪斯尼动画片,其实起源于1989年的《小美人鱼》,之后几年的《美女和野兽》、《阿拉丁》和《狮子王》,将迪斯尼动画片推到了商业和艺术的巅峰。光是《狮子王》一片,就为迪斯尼创造了10亿美元的产值,原因是艾斯纳的综效政策,使得影片派生出源源不断的衍生产品,如玩具、电视剧、唱片等。 一项生意特别赚钱,大家都会来分一杯羹。没有哪项法律规定只有迪斯尼才能制作动画片,于是别的电影厂也来插一脚。有些(如华纳)拍了一两部,不得要领,草草收场,但梦工场却越做越大。该公司的卡岑伯格以前便是迪斯尼负责动画片的主管,那几部经典片都是他的“政绩”,后来因与艾斯纳发生不和,才离开了迪斯尼。 卡岑伯格为梦工场推出了《小蚁雄兵》、《埃及王子》等新式动画片,这些影片跟迪斯尼传统动画片一样适合全家成员欣赏,但影片的感染力更偏向成年人。2001年,梦工场的《怪物史莱克》成了年度票房亚军,险胜第三名的《怪物公司》,这是卡岑伯格旨在颠覆迪斯尼模式的重磅武器,口碑更是远胜《怪物公司》,在后来举行的奥斯卡角逐中,《怪物史莱克》夺得首次设立的最佳动画片大奖。而迪斯尼寄予厚望的《亚特兰蒂斯:失落的帝国》只有8000多万的票房,彻底惨败,预示着传统的迪斯尼卡通风格在未来凶多吉少。2004年的《怪物史莱克2》更是成为年度票房冠军。 迪斯尼动画片面临着何去何从的分岔点:一方面,传统的二维动画似乎有过时之嫌,这从《狮子王》之后不断滑坡的作品可以看出,但坚持二维的日本动画却找到了自己的位置,虽然在美国电影市场的份额微不足道,但在电视市场及附属的玩具市场却大有扩展之势;另一方面,以电脑制作的三维动画不断开拓新领域,但迪斯尼这方面的影片全部来自苹果创始人乔布斯(Jobs)的Pixar制作公司,从《玩具总动员》、《虫虫特工队》,到《怪物公司》、《海底总动员》,无一例外。而Pixar因为未能获得心仪的分红机会,对跟迪斯尼继续合作不时兴趣索然。 艾斯纳自己说得好:“我其实是首席创作官(chiefcreativeofficer),我们公司的成败最终是由产品质量决定的。”不能生产足够的优质影视产品,对于任何一家娱乐公司都可能是致命的打击,何况迪斯尼需要将这些产品再包装成其他产品,发挥综效作用。 每家企业都希望高速增长,但任何一家企业都不可能永远保持那种增长势头。正如老迪斯尼的后代、现任副董事长罗伊·迪斯尼所说:“如果我们每年都以20%的速度扩大生意,到2010年,我们不仅要独霸地球,还要占领火星的部分市场。一家企业发展太快,反而会成为成功的牺牲品。” 就拿迪斯尼零售店来说,光北美就有516家之多,放眼望去,似乎每个像样的商城(mall)都能找到一家。但市场已经饱和,如今迪斯尼打算关闭其中100家,以解供过于求之急。 20世纪80年代末90年代初是迪斯尼的扩张期,这当中有艾斯纳的功劳,但也有外在因素。如家庭录像机于80年代中期在美国迅速普及,几乎每个有小孩的家庭都会买上几盘迪斯尼动画片,迪斯尼靠发行仓库里的经典老片录像带,便带来滚滚财源。有线电视也在那个时候迅猛发展,为迪斯尼创造了电视节目的市场。再加上经济热火朝天,牵动了旅游业,带旺了主题公园及附属零售业,也推动了依靠广告收入的电视业。 但如今的美国市场,电视和主题公园都已经呈饱和状态。有人认为迪斯尼的麻烦主要起源于20世纪90年代收购的电视网,这种观点有片面之处。的确,当年迪斯尼花费200亿美元买来的ABC无线电视网深陷困境,但收购的另一家体育电视网ESPN(其中包括4个有线频道、1个电台广播网、一家网站、一家杂志,还有餐馆及主题公园等),现在比ABC更值钱,而且正在飞快地发展。况且有了这些配套电视节目,迪斯尼作为内容供应商,跟有线电视网的传播商讨价还价,有了更多的筹码。看在迪斯尼众多受欢迎的节目份上,那些控制着电视线路的业者不敢轻易“拒载”它的频道。 2002年新年伊始,艾斯纳对外作出惊人预言:迪斯尼所属的网络公司将于2002年9月扭亏为盈。说起网络公司,迪斯尼跟所有媒体企业一样,被卷入互联网的热潮,1999年1月开启的Go.com网站,其宗旨是为了跟雅虎及AOL等门户大站一比高低。美梦破灭,该网站于两年后关门大吉,旗下400名员工遭解雇,造成当季7.9亿美元资产从账面上一笔勾销,其中光是遣散费就花了2500万-5000万美元之多。Go.com网址依然故我,但只是一个空架子,担任为他人指路的工作。 迪斯尼还回收了旗下网络公司的股票,调整了经营方向,把网络公司“贬”为传统媒体单位的分支,如ABC电视网有ABC.com,ESPN有ESPN.com等,不再为网络事业另立门户。在管理方面,网站也不再我行我素,而必须承担电视频道的行销工作。 经过一轮又一轮的裁员和重整,迪斯尼跟其他媒体大亨一样,不再盼望互联网革命能创造什么奇迹,也不再高论什么无线策略、门户策略、内容策略,而是利用现有的品牌,抓好成本管理,切切实实做出业绩来。 如果说互联网只是让迪斯尼一时头脑发昏,那么电视节目的发行渠道确是行之有效的娱乐产品发行平台。我们若把电视节目看作货架上的商品,那么这些商品都需要有线电视网或卫星网这类“商店门面”。在美国,无线电视的比率越来越低,目前只有20%,预计两年后跌到10%;换言之,80%-90%的电视观众都倚靠有线电视或卫星电视。迪斯尼若想保持跟观众的“近距离接触”,就必须通过“店家”这一关。 在新世纪初的两年里,迪斯尼两次在这方面受到严重挑战。先是劲敌时代华纳有线网拒绝载播迪斯尼的ABC频道,甚至在测定收视率期间停播它的节目。迪斯尼大惊失色,赶忙发动普通观众进行抗议,毕竟ABC有许多忠实观众;其次,它一状告到主管电视业的联邦通讯委员会,造成时代华纳和AOL的合并耽搁了好几个月。 2001年下半年,卫星广播商EchoStar决定停止载播迪斯尼所属的ABC家庭频道,原因是该频道收视率并不理想。12月中旬,迪斯尼提出控告,并扬言要阻止EchoStar和另一家卫星发射商DirecTV的“姻缘”。 ABC家庭频道原来是另一家媒体巨擘新闻集团的资产,迪斯尼刚以52亿美元的代价买过来,目前有8000万订户,其中650万是通过EchoStar来接收的。EchoStar抱怨迪斯尼收费太贵,如广受男性观众欢迎的体育频道ESPN,迪斯尼每年都将收费提高20%。美国有线或卫星电视向普通订户收费,并将部分费用交给节目供应商;这些节目构成基本频道,另外有收费频道,如播映新电影的HBO或软性色情节目的花花公子频道,由节目供应商直接卖给订户,订户需另外缴费。 中国的收费机制跟美国完全相反,不仅订户的月费全部归有线网运载商(通常是省或市的广电局下属机构),而且频道的节目供应商(如凤凰卫视)反过来需要向有线网交纳“落地费”。珠江三角洲的有线网全部靠转播香港的两家无线频道而赚取巨额广告收入,但仍以“落地费”等理由而“无须”支付一分钱的节目费,其情形跟新开张的超市大量进货,但千方百计拖延支付或拒付供货商有些相似。 如今EchoStar利用手中的节目发行平台,找了一个频道易主的借口,想给迪斯尼一点脸色看。迪斯尼当然很紧张,因为DirecTV和EchoStar是全美第一和第二大的卫星播映商,一旦联手,能垄断卫星这一平台。DirecTV也有冠冕堂皇的理由:有250个频道乃政府规定必须承载的,另外还有每个市场的地方新闻频道,因此必须强强联合才能生存,另外观众少的频道也需要“让路”。 ABC家庭频道共有7个“发行商”,迪斯尼跟它们的合约在不远的将来都将到期,届时需要打官司的也许不止EchoStar一家。通过这场危机,迪斯尼认识到它的媒体王国地位并不牢固,时代华纳和新闻公司均有自己的发行渠道,而迪斯尼则完全要靠自己节目的吸引力;一旦节目不受欢迎,“店家”便会把你从“货架”上赶走。 当我们回头审视艾斯纳的扩张策略,不难发现,迪斯尼在过去十几年里有得有失,如零售店和主题公园的发展有过热之嫌,电视网的建设好坏互见,如ABC的逆境刚好是ESPN春风得意之时,而电视发行网则是它的薄弱环节。

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好莱坞启示录
作者: 周黎明
副标题: 第2版
isbn: 7309069544
书名: 好莱坞启示录
页数: 322
定价: 35.00元
出版社: 复旦大学出版社
装帧: 平装
出版年: 2010-1-1