《好莱坞启示录》试读：开创电玩业务的久多良木

出井伸之早在1999年3月就提出改革计划，但有些未见实施，有些则没有结果。随着索尼股价一蹶不振，外界对他的不满情绪也日益增加。出井伸之是行销专家，他的策略是否会重行销、轻研发？索尼的工程师似乎持这个观点，他们声称，工程师曾经在索尼享有崇高的地位，但如今权力已经转移到行销部门，而工程部门对于研发经费、产品开发等问题具有的发言权越来越少。事实上，有些专家认为索尼已经失去技术锋芒。哈佛商学院教授克里斯坦森解释道：索尼从创业到20世纪80年代，推出了十多项具有革新意义的技术，但打那以来，能改变产业格局的只有CD这一项。 “巨人症”征兆 日本的大型电器公司均有一些“十项全能”的特点，如东芝、日立、NEC等研发和制作成千上万种电器产品，从电脑芯片到发电厂设施，从普通电视机到机器人，无奇不有。索尼虽然不生产核电厂设备，但它的产品线也大有霸占所有电器品种的架势。但在它每年出产的一亿多件产品中，有些家喻户晓的却处于亏损状态，如电视机、电视显像管、电脑硬盘、手机等。 早稻田大学商学院院长一语中的道出：“索尼已经患上了企业的‘巨人症’。” 但产品线全面开花只是表象，索尼骨子里仍然是一家消费者电器（即家用电器）制造商。在2002年3月底截止的财年中，索尼的年销售额（564亿美元）中有63％来自家用电器，而这部分产品在整个前半年都只能为公司带进赤字。原因很简单，即这些电器产品正年复一年地失去其独特性，沦为人人都可生产的大路货（英文称之为“commodity”，像粮食和棉花一样毫无品牌特征）。每年索尼都会推出新型号的MP3机、家用摄像机、CD机、手机等，但同样功能的产品很快会出现在价廉物美的模仿者生产线上，因为这些技术不再奇货可居，而所涉及的元配件更是供过于求，因此索尼凭借品牌效应所得到的价格优势往往只能维持很短一段时间。它必须面对三洋、三星同类产品的价格竞争，更别说新近崛起的中国电器生产商，大家都采用相同的芯片、相同的水晶显示器、相同的声音接收器、变压器等等，甚至连包装都大同小异。在美国的沃尔玛大型商场里，索尼DVD以质优价高著称，但有些中国制造的DVD定价已低至50美元，价格压力不言而喻。 既然电视机是赔钱的生意，那么索尼为什么仍守住不放？这是很多大型企业都必须面对的产品线完整性问题--产品线越完善，各产品之间就越有综合互补效应。通俗地说，买索尼电视机的消费者，很可能会买索尼的DVD、索尼的摄像机、索尼的电脑等。但任何“大而全”的策略都不能推到极致，消费者中不是每个人都讲究“成龙配套”，因而一家企业在多大的程度上保留“亏损产品”是一个很棘手的决策。从理论上讲，“亏损产品”虽然本身亏损，但必须能为“兄弟产品”带来超过自身亏损额的额外销售。这个问题还有另一个层面，即产品线的演变。全世界的商品除了少数例外（如可口可乐），都跟万物一样受到新陈代谢规律的制约，旧的产品会被逐渐淘汰，新的产品取而代之。放弃一条曾经辉煌、曾经为企业创造巨额产值的产品线，在感情上需要勇气，别说在企业内部，有时甚至会产生负面的社会效应，如可口可乐曾以“新可乐”取代传统可乐，结果引起全美民众的强烈反弹，只好重新恢复原品牌。 面对“大而全”变成“大而无当”，索尼痛定思痛，储备了2.3亿美元，打算关闭几项赔钱的业务，共切断48条产品线，包括录像机和电脑周边产品。这笔钱跟另外一笔1.5亿美元、鼓励提前退休的基金不是一回事。索尼还把PS2和汽车导航装置的组装交给旭电（Solectron）公司代工，在未来这种“借他人之力”的节流合作会有更多。金融界尤其希望索尼能卖掉它控制爱华的61％股份（爱华又是一个吞并后未消化的亏本生意），并彻底放弃特丽珑电视机的生产。