《海底捞你学得会》试读：商业模式：只比别人高一点

　→ 企业经营能否成功，商业模式是否优秀是关键。模式是方向，战略是步骤，失去了方向的指引，步骤就变得毫无用处。 → 海底捞的成功就是建立在其优秀的商业模式上。海底捞优秀的商业模式是本，海底捞的发展战略和“变态”服务是末，这个逻辑关系不可倒置。企业经营最难捉摸的是商业模式如何与顾客的需求对接，其他的都是浮云，没什么学不会。 → 某一商业模式不是放之四海而皆准，必须要充分考虑到本企业所在商圈、顾客、位置、竞争对手等要素，扬长避短，合理雕琢。在强调原有个性的前提下，商业模式要因势利导，切合实际，与其他商业模式相亲相合，共谋发展。 　　任何企业的成功，优秀的商业模式必定是奠定成功的基础。模式错了，意味着方向错了，无论后期怎样努力，都难以弥补模式错误带来的先天不足。海底捞最成功的地方，不是令人叹服的人力资源管理，也不是耳目一新的“变态”服务，而是其能够带来滚滚利润的商业模式。没有这种优秀的商业模式做支撑，海底捞就无法成为今天的海底捞。 　　海底捞经营的真功夫 　　到过海底捞消费的顾客，最感兴趣的是这家火锅店竟然会赠送那么多好吃的东西！同时，在等位的时候，服务员还会提供很多客人特别喜欢玩儿的跳棋、围棋、象棋、扑克，或为顾客免费擦鞋、美甲等，让这种令人厌烦的等待变成快乐的享受。而且，每一桌等位的顾客，会得到一张服务员给予的就餐折扣单，结账时可以按照折扣单上的标准付费，让这些顾客享有一定优惠。 　　高吗？ 　　高！真高！ 　　海底捞的老板张勇真是高手，对人心的揣摩达到了炉火纯青的地步。他知道如果给予顾客一定的免费或优惠，才能够实现引领，让顾客心甘情愿完成消费行为。当《长尾理论》作者克里斯·安德森又一次对商业的未来定义为“免费”的时候，张勇的免费实践已经真金白银地操作了10年。但是，他们 “免费”的概念又不完全相同。从对免费的深刻认识来说，张勇的免费明显要超过那个世界知名的美国人。因为，克里斯·安德森是基于互联网基础上的软件商品在大量复制的前提下，其成本已经摊薄到足够低的水准，完全可以用免费方法圈定更多的顾客群。而张勇的免费却是实实在在的成本付出，西瓜、哈密瓜、炸虾片、炒青豆、情人果、豆浆、酸梅汤等免费零食和饮品，虽然单位成本不高，但集腋成裘，一段时间下来可不是一个小数目。张勇的此成本和克里斯·安德森的彼成本当然不在同一个水平线上。 　　为了让免费赠送更加深入人心，张勇把海底捞的整体布局划分为厨房区、就餐区和等位区三大区域。与大多数火锅店比较，海底捞的厨房区和就餐区并无新奇之处，即使在川渝一脉的天府火锅中，海底捞的装修档次也只属于中等水平。真正独特的是等位区，不论火锅店所在地的房租多贵，海底捞一定要从总面积中分隔出五分之一大小的空间作为等位区。更为离奇的是，等位区的环境和服务丝毫不亚于就餐区的标准，等位区里的气氛更融洽、更快乐。 　　大多餐饮企业的等位区只是为客人等位提供临时休息的场所，而海底捞的等位区，真正的功能并不是让顾客等位。与其他餐饮企业不同，海底捞的等位区实际上是一个招客区。开餐馆最难受的是什么？没有客人最难受。如果请你来品尝免费的零食、饮品，你来不来？当然来。虽然便宜不大，占着还是让人很舒服的。所以，顾客很快就拥进了等位区，又从等位区拥进了就餐区。设立等位区及其服务是因，人气鼎沸、生意火爆是果，这个因果关系成就了成功的海底捞商业模式。那种以为海底捞生意火爆导致顾客耐心等位的模糊认识，是因为没有搞清楚海底捞模式各要素之间的逻辑关系，以果为因，导致对海底捞成功的错误解读，应予以澄清。 　　海底捞第一家分店的开店经历即是很好的佐证。 　　1999年，21岁的杨小丽受张勇委派，作为西安海底捞分店的店长全权运营海底捞。那时，海底捞的商业模式初具雏形，虽然四川简阳总店生意红火，但初次出川毕竟难以让人完全信服。西安海底捞分店是海底捞的联营店，表面上说的是简阳海底捞全面负责，但合作方的代表习惯于事必躬亲，锱铢必较，使得初出茅庐的杨小丽根本无法施展拳脚，海底捞的成名战法在这里形同虚设，经营状况异常惨淡。无奈，杨小丽在苦苦支撑两个月后，把现场难题向张勇做了汇报，重点就是合作方认识不到向顾客提供赠品的重要性，严格限制赠品发放，海底捞无法有效吸引顾客。于是，张勇出面，请合作方全面退出现场管理，由杨小丽全权负责，大力推行海底捞模式。这个举措很快收到成效，不久海底捞在西安闯出了自己的一片天地。 　　对海底捞商业模式最有心得的，莫过于张勇本人。北京海底捞一家分店经理在向张勇汇报赠品西瓜采购价格时，随口说道：“最近西瓜涨价，两毛一斤的西瓜没有三毛的甜。”张勇马上就说：“两毛钱都花了，还差一毛就能够让顾客满意，为什么不买三毛的？”张勇太清楚海底捞等位区的作用和功能，知道怠慢顾客会带来什么样的后果。所以，在对待海底捞商业模式的核心问题上，态度鲜明，毫不含糊。舍得舍得，舍在前，得在后，有舍才有得，这样浅显的道理，真正能学懂弄通却绝非易事。 　　如果仅仅能够吸引客人，海底捞还不会是一个成功的海底捞。海底捞的获利能力也是非比寻常。张勇在谈论海底捞的获利能力时这样评价火锅店：“做火锅的确很辛苦，但火锅做好了很赚钱。”海底捞的店，平均一年半收回投资。效益最好的店，能在6个月就收回投资。张勇自己坦承：“2009年，海底捞的净利率是18%，在餐饮行业处于顶尖水平；2010年，即使在原材料不断涨价的情况下，海底捞的净利润仍然达到16%的高水平。”如此高的利润水平，说明海底捞的菜品定价执行的是厚利政策。虽然我们无法准确得出海底捞的实际毛利率水平的数字，但根据经验测算，海底捞的毛利率控制应该在80%以上。根据海底捞2010年北京地区使用的点菜单，可以方便地了解到每个单品的定价情况。我们还是通过列举几种百姓日常生活中经常采购的品种，看看海底捞的定价水平（详见表1-1）。 　　看到这个分析表，应该知道张勇经营手段的厉害了。即使是老百姓非常熟悉的品种，海底捞的毛利仍保持在80%以上，一部分品种甚至达到了90%以上！ 表1-1北京海底捞部分品种定价分析表 注：北京地区火锅店肉类、菜类、豆制品类按150~200g投放，为叙述方便，本表统一按上档200g计算。 这个分析表还没有包括商家定价的非敏感类商品。一般企业的定价原则是：对于大众比较熟悉的、敏感类商品，采取低毛利定价；而对于大众不熟悉的、非敏感类商品，采取高毛利定价。这种定价策略的目的是，把顾客对熟悉商品的低价好感，转移到企业的大多数商品的放心采购上。在海底捞的菜单中，排位在前、单独列出的蔬菜滑（26元/份）、荆沙鱼糕（26元/份）就属于大众不熟悉的非敏感商品。非敏感商品一般采取高毛利定价方法。在餐饮行业纵横捭阖了17年之久的张勇，肯定深谙此道。这两个品种，应该是海底捞提高销售额和毛利率的急先锋。 再来看看顾客在海底捞的人均消费水平。我们按照火锅店最常见的每桌四位成人顾客来估算一下在海底捞的一餐费用（详见表1-2）。 表1-2四人一桌消费估算表 　　四位顾客消费这样一桌火锅菜品，合计支付507元，每人平均要达到12675元。以此为中间值，设定上下浮动20%为消费区间，那么每人消费额度应该在100~150元。有餐饮同行到海底捞考察后非常疑惑：“海底捞的价格不便宜呀！”顾客在海底捞结账后也会暗自感慨：“海底捞的人均消费至少需要80元。”看完这个消费分析表就会明白，海底捞走的是厚利经营的路子。 　　因为拥有大批高获利的菜品，海底捞才能在大方赠送的同时，获取丰厚利润。所以，海底捞对单体店的考核，才可以不去关注销售额，也不用去关注毛利率，而只去考察顾客满意度和员工满意度。厚利经营是海底捞模式的精髓，也是海底捞赖以不断发展的物质基础。这，才是海底捞的真功夫。 　　经营者的理念是关键 　　日本松下电器的创始人松下幸之助曾说过，不赚钱的经营是罪恶的。因为，企业经营寄托了员工的希望，员工的生存发展都要仰仗企业的良好运营才能获得足够的空间。企业报效国家，要按照相关部门的要求足额纳税。企业要提供给消费者更多的优质商品，满足多种需要，必须拥有相应的利润才能正常运转。 　　作为经营者，张勇对于利润的重要肯定有他自己深刻的体验。从海底捞整个发展过程来看，可以分为三个发展阶段。 　　第一阶段（1994—1999年）为创业期。通过六年的时间，海底捞从无名小店逐步做到羽翼渐丰。这段时间，海底捞从无到有，从麻辣烫到火锅店，完成了行业认识、经验积累、模式创新、技术整理和人力管控的初步探索。但获利能力和资金积累仍然处于初始状态。毕竟，海底捞的诞生地是在群山环绕的四川简阳，那里的消费购买力和北京、上海、西安、天津等超大型城市无法比拟。不过，也许恰好是因为诞生在简阳，那种低下的消费能力锻造了海底捞强劲的盈利模式，使得海底捞在离开简阳后，很快就在那些富足的大城市做得风生水起。 　　1999年，骁勇善战的海底捞西安第一任店长杨小丽把海底捞带入第二个发展阶段，进入了试验期。这个阶段，海底捞经历了低谷挣扎到良好运营的过程，进一步坚定了张勇对海底捞模式的信心。连锁企业运营，盈利模式是第一位的，其他因素处于从属地位。海底捞在西安，因为顾客群的变化，盈利能力增强，商业模式也同样得到改善和提升。“开疆拓土”的雄心随着海底捞模式的逐步成熟，一点点在张勇的思想里开始发酵。 　　2004年，海底捞试水北京，开始了自身的大发展时期。这个时候，海底捞已经不是那个四川县城里面的“灰姑娘”了，战略、战术、管理、营销、服务、品牌等火锅店经营的一切要素，张勇已经拿捏得十分纯熟，一切了然于胸，无需探索。 　　在这样三个阶段的转换中，海底捞的毛利率昂扬向上，一骑绝尘，为企业发展积累了雄厚资本。 　　任何企业，只有厚利经营才能快速发展。跳出餐饮行业，让我们看看世界范围内的企业发展规律，如微软、苹果、星巴克、可口可乐、安利、耐克、百度、农夫山泉、康师傅、万科等呈几何级倍数疯狂成长的企业，哪一个不是以厚利经营著称。用不着羞羞答答不愿意承认自己的企业崇尚厚利，在已经完全市场化了的行业环境里，能够做到厚利经营的企业，还真不是寻常人所能驾驭得了的。传统的华人经商，一直以薄利多销为根本，信守“一分利”商业精神，认同货真价实。现在看来，这样的经商方式维持温饱尚可，但要建立一个商业帝国则显得有些拘泥保守和无能为力。现代商业领袖，哪一个不是搜索枯肠、绞尽脑汁去塑造商品价值，以期扩大商品毛利，这是商业发展的大趋势。 　　张勇的幸运在于他误打误撞地选择了川渝火锅作为创立事业的载体。这种发源于西南重庆两江（长江、嘉陵江）汇流之处的饮食方法，以简易、便捷著称。重庆朝天门原是屠宰牲口的地方，商家以前宰牛后只要其肉、骨、皮，却将牛内脏弃之不用，岸边的水手、纤夫将其捡回，洗净后倒入锅中，加入辣椒、花椒、姜、蒜、盐等辛辣之物，煮而食之，一来饱腹，二来驱寒、祛湿，久而久之，就成了重庆最早的也是最有名气的麻辣毛肚火锅。这是川渝火锅的原始制法。这种饮食方式随着我国经济的快速发展，逐步输出到国内各地。川渝火锅具有三个显著特点：一是做法简单，技术含量不高，便于操作和传承；二是口味麻辣，具备典型的川渝口味特点，符合餐饮经营的个性化要求；三是选材广泛，成本低廉，人均消费水平较低，能够给经营者带来丰厚利润。因为这三个特点，近年来川渝火锅的领军企业前赴后继，不断地北上南下，屡创辉煌，成为我国餐饮行业特许加盟不可忽视的奇葩。即使号称“不蘸料的火锅”小肥羊，其创意根基仍然能够追寻到川渝火锅的痕迹。张勇选择了川渝火锅，意味着他无需再去精挑细选餐饮百业，用心做好眼前的事情，事业就拥有了一个非常不错的开始。川人自古便以烹饪为傲，张勇做火锅，好像也是顺理成章。 　　川渝火锅成全了张勇，张勇也使川渝火锅发扬光大。 　　从简阳出发，到西安成名，再到北京规划海底捞未来发展的商业版图，张勇不断受到厚利经营思想的启迪和冲击。依照张勇一贯的低调做人姿态，我们无法知道张勇是从什么时候开始为发现厚利经营的模式感到狂喜，也无法知道他是因为何种机缘才悟出此道。一个不争的事实是，1994—1999年，海底捞只在简阳运作了自己唯一的一家火锅店；1999—2004年，海底捞在西安、郑州新开6家直营店；2004年至今，海底捞在京、沪、宁、津、杭、沈等地连开五十余家店，是开业前10年的7倍。这样一个开店的轨迹图，恰好与海底捞菜单上不断提高的毛利率发展状况相吻合。如果不是厚利经营，海底捞恐怕无法获得源源不断的资金积累，当然也就无法把触角探至多个城市。 　　还有一个疑问：“海底捞为何不到火锅之都重庆设立分店？”我国的火锅产业，有太多的重庆品牌跑马占地，占据了半壁江山，如小天鹅、苏大姐、秦妈、奇火锅、骑龙等火锅连锁企业，哪一个在业界都是响当当的品牌。能在重庆火锅中名列前茅，就能在中国的火锅产业中占据领先位置，这不是夸张。如果张勇想做大海底捞的品牌，最便捷的一种方法就是抢占重庆火锅的制高点，以重庆为根基，“挟天子以令诸侯”。但是，张勇回避了，他让出重庆，而选择了北上。最有可能的原因，就是重庆火锅店的产业模式同质化严重，企业竞争方式以低价倾销为主，导致菜单上的零售价格只有北京的一半。薄利当然不是张勇的选择，所以他即使在功成名就以后，也不曾在重庆设立分店。 　　企业经营哲学是存在边界的，东方和西方各有短长。比如为商品定价，东方人看重的是自己实际投入的成本，在此基础上，加上一个合理的利润，便确定了商品的价格；而西方人更愿意观察消费者的需求程度，推测消费者能够忍受的底线，以便为自己获得最大的利益，绝不会因自己成本低廉获取厚利而愧疚。从表面上看，东方人很忠厚，西方人很商业。但在以结果论英雄的商业社会，西方人的做法似乎更符合弱肉强食的自然界法则。 　　在这一点上，张勇和海底捞是“很西方”的。他用厚利换来员工的忠诚和稳定，也用厚利催生出“变态”服务，在成功寻找到火锅商品的差异化之后，把海底捞的个性品牌价值发挥得淋漓尽致。 　　关于商业模式 　　有这样一句话：“人一生重要的不是所处的位置，而是所前进的方向。”商业模式，就是企业为自己规划的前进方向。企业未来究竟能够取得多大的成就，取决于商业模式是否优越。海底捞之所以能够快速裂变，模式本身的优越是其根本原因。 　　所谓模式，就是解决某一类问题的方法论。把解决某类问题的方法总结归纳到理论高度，那就是模式。模式一词的指涉范围甚广，它标志了物件之间隐藏的规律关系，而这些物件并不尽是图像、图案，也可以是数字、抽象的关系甚至思维的方式。模式强调的是形式上的规律，而非实质上的规律，是前人积累的经验的抽象和升华。简单地说，就是从不断重复出现的事件中发现和抽象出规律，好似解决问题的经验的总结。只要是一再重复出现的事物，就可能存在某种模式。 　　企业商业模式，就是对企业面对不同商圈的顾客群，根据自身条件，采取相应的经营方法的概括和总结。它是经营者多年经验的积累和形式的升华，既能够表现出自身的经营特点，又能够便于顾客识别和选择。常见的餐饮企业商业模式有烤鸭店、火锅店、拉面馆、包子店、粤菜馆、川菜馆、湘菜馆、饭庄、大排档、烤肉店、海鲜店等。这些模式，为顾客带来了档次高低、品种多寡、价格贵贱、服务繁简等不同的体会，也为企业自身的生存培育了不同的生存土壤。有所成就的餐饮企业并不拘泥于这些传统商业模式，往往要在传统商业模式的基础上，根据企业竞争的需要有所创新。同样是火锅店，海底捞增加了休闲效果的等位区，其模式功能就产生了截然不同的效果。企业经营的运营状态，本质上是由企业的供给与顾客需求是否能够实现良好对接来决定的。商圈内的顾客认同度高，企业的生意就兴旺；反之，生意就冷淡。而商业模式是企业供给的一个浓缩体，它的形态、内涵、变化，决定着企业的经营理念、服务承诺和价值感受。不同的人群，对商业模式的认知是不同的。企业确定商业模式，要根据周边的具体情况，分清人群，瞄准需求，实现供给与需求完美对接。近几年，随着社会财富的积累，居民消费需求产生了深刻变化，消费层次更加丰富。不懈的餐饮人，创新出了生态农庄、养生会馆、私房菜馆、官府菜馆、休闲餐厅、城郊餐饮、个性餐吧等多种商业模式，为企业发展带来勃勃生机。 　　模式引领战略，战略服务于模式。商业模式决定企业能否发展，经营战略决定企业如何发展，两者是影响企业发展进程的不同侧面。在模式低劣的情况下，勉强制定企业的发展战略必然是短命的。同样是火锅连锁企业，有些以敛取加盟费为主业的盟主，其商业模式获利能力极差，根本无法经受市场检验，自己的直营店尚且亏损严重，却在全国到处开展特许加盟业务。一卖牌子，二卖技术，其他后续服务一切皆无，至于加盟店能否盈利，就靠加盟店自己的造化。以近十年连锁加盟为例，曾经名号甚是响亮的企业盟主，很多已经从特许加盟的江湖中消失得无影无踪。这种商业模式的发展战略，充其量是一个摆设，对企业发展毫无用处。 　　同样是借鉴于川渝火锅模式的内蒙小肥羊，靠创新打造了一个与海底捞模式异曲同工之妙的商业模式，在短短十几年的时间里，从无到有，做得风生水起。和传统的火锅模式不同，小肥羊放弃了传统火锅最具特色的“火锅蘸料”，创造性地把火锅分成了“蘸料火锅”和“不蘸料的火锅”，其他火锅企业做的都是蘸料火锅，而只有小肥羊做的是不蘸料的火锅，所以小肥羊一炮打响，成为火锅行业的后起之秀。虽然后来小肥羊同样提供火锅蘸料让顾客自愿选取，但“不蘸料的火锅”一直是它引以为荣的称号。在塑造企业形象上，小肥羊更聪明，它把自己和蒙牛、伊利置于同样蒙古特色的背景之下，采用蓝天、白云、草地、肥羊为图案，大打绿色食品牌，表述小肥羊来自于内蒙锡林郭勒草原，“喝矿泉水、吃中草药”，天然无污染。这种整合，使小肥羊火锅的整体感觉，一下子从传统火锅中脱离开来，在顾客的心智结构中，确立了与传统火锅分庭抗礼的位置，打造了一个与传统火锅完全不同的新模式——“内蒙火锅”。新的火锅模式建立之后，小肥羊开始建立自己的战略构想。从最初的发展加盟店，到后来回收加盟店改造为直营店，再到整合企业资源打包上市，小肥羊不断调整布局，将小肥羊模式发挥到了极致。 　　缺少好的商业模式，即使拥有知名品牌也难以生存。 　　2004年，我应邀为小肥羊烟台一路顺加盟店调整经营系统时，发现当时的小肥羊在山东的运营商对加盟商缺少有效的指导手段，除向加盟商销售调料块外，没有更有效的盈利措施，加盟商的生存完全依赖自己的经商悟性，生意不好也只能自谋生路。企业形象不统一、环境不佳、设施老旧等问题，使企业毫无特色可言。于是，我有意识地为这家加盟店注入文化内涵，引入时尚感觉，突出店面形象，取得了很好效果。 　　当时，一路顺小肥羊加盟店在山东烟台开设了4家火锅店，在经历了开业初期的火爆之后，四家火锅店的生意陆续陷入低谷。尤其是烟台开发区店和莱山新区店，销售状况更是不容乐观。在和投资商沟通后，我为小肥羊一路顺加盟店提出了“突出形象，调整氛围，简化品类，导入时尚”的方案，建议投资商统一企业店面，重新装修改造，去除可有可无的炒菜品种，塑造成个性鲜明的企业形象。尤其在店内装修上，汲取洋快餐的装修元素，洋为中用，把店内的整体基调规划成“阳光、健康、温馨”，利用色、形、光的综合作用，建立与传统火锅不同的“新火锅感觉”。这两家火锅店重新装修开业后，效果超出想象，火爆异常，很快从低迷的阴影中走出来，成为山东胶东地区火锅企业竞相效仿的典范。 　　海底捞的商业模式固然优越，但如果单纯模仿或照抄海底捞模式，学会的恐怕只能是一个表象。条条大路通罗马，有进取心的企业学习海底捞，应该通过海底捞的“表”，体会海底捞“冰山”下面的“质”，根据自己企业的具体情况，打造适合自己的商业模式。 模式创新你学得会 　　很多企业的经营者、管理者，为了学到优秀的商业模式煞费苦心，不仅向书本学，向前辈请教，而且还虚心向同行了解。 　　北京某火锅企业，为了真正摸清海底捞模式的成功秘密，派出以总经理为首的十多名员工到海底捞打工卧底，了解各个岗位的真实情况。五十多岁的总经理本人，以保洁员身份在海底捞一干就是两个月，多层次了解海底捞的理念和运行机制，收效非常明显。目前，这家火锅店按照海底捞模式已经在北京开办了十多家直营店，成为一家风头很劲的火锅品牌。 　　创新企业商业模式，通俗来讲就是“加加减减”，即在现有商业模式的基础上增加或减少某种商品、服务或特性，使企业的商品或服务在某一点上更具“独特性”，形成企业自身和竞争对手之间的有效间隔。经营者在市场调研的基础上，根据企业自身的经济实力和技术状况，对企业商业模式各个要素进行总体设计和具体安排。构成企业商业模式的要素是商圈分析、顾客锁定、战略定位、形象塑造、氛围设计、品种搭配、服务规范、文化提炼、营销推广等。各个要素之间的关系，是息息相关、紧密配合的。管理学中著名的木桶理论可以很好地解释这种关系：企业经营模式的塑造，取决于各要素中最短的“一块木块”；否则，其他的木块再高，也无法做到把木桶装满水。通俗地讲，就是企业经营模式的各个要素要平行登高，彼此依傍，效果才会明显。 　　创新商业模式必须要解决好这样三个问题。 　　第一，企业所处商圈的具体情况。要有针对性地对企业所处商圈进行分析，对商圈内的客流进行分类，选定企业自身的服务人群。海底捞模式的商圈、人群和其他模式的情况不一样，建立适合自己的模式，就要根据自身周边的情况来确定。 　　第二，同一商圈内的竞争对手。企业在确定经营模式时，应有意识地避免与竞争对手发生正面冲突，以免两败俱伤。要寻找市场空隙，屏蔽竞争对手，做到“相争不相克”，共同做大区域市场的“蛋糕”，提高本商圈的综合竞争力。海底捞和俏江南是一对冤家吗？答案是否定的。因为，海底捞的客人很难到俏江南去消费，反之亦然。这是由其顾客的消费特点决定的。但如果海底捞和俏江南联手进驻某一区域，必定会提高某一区域的餐饮魅力指数，加大餐饮蛋糕的分量，为自己吸引到更多的优质客流。 　　第三，投资者的经济实力和个人喜好。优秀的企业商业模式不是单一的，在同一商圈内存在着若干合理选项。不同的投资者，因个人经济实力和习惯秉性存在差异，即使面对相同的市场环境，所做出的选择也是不同的。 　　创新商业模式经常使用的方法大致有以下10种。 　　1突出重点法。根据企业的主要经营项目，进行浓缩包装。例如，四川省成都市的中华老字号餐饮企业陈麻婆豆腐馆，沿袭传统做法，主打重点品种，形成了以单品带菜系的川菜酒楼，成为与众不同的个性餐饮企业。 　　2文化（历史、地域）搭台法。这是一种常见的模式塑造方法。借助于风土人情、传说掌故的力量，重新整合企业的消费方式和菜品结构，让顾客在酒店消费，体验到文化的魅力。例如，咸亨酒店借用鲁迅笔下的酒店名称，选用浙江省绍兴市的人文掌故做背景，增添历史风味，渲染品牌效果。 　　3器皿渲染法。以菜品加工或烹制用的器皿为依据，创新商业模式。 例如，景泰蓝火锅店利用火锅器皿的革新进步，大举推介景泰蓝火锅的文化感觉，营造出与众不同的效果。 　　4品种当家法。这是一种古老但生命力极强的商业模式规划方法。例如，全聚德烤鸭店用果木烤鸭做招牌，火爆经营一百多年，足见招牌菜品的魅力。尤其是刚刚进入餐饮行业的新手，采用品种当家法更容易建立特色，奠定运营基础。 　　5制法（烹调方法）绑定法。该方法专门突出菜品的烹调模式。例如，水煮鱼川菜馆用“水煮”做卖点，暗示企业的正统和老练，同样可以起到事半功倍的效果。 　　6格调植入法。该方法以营造消费气氛为卖点，环境舒适，价格不菲。例如，北京的兰会所，瞄准高端消费人群，营造令人震撼的环境氛围，关注品质，突出品位，淡化价格，为顾客提供超值服务。 　　7人群分层法。按照客户群体的消费档次，把顾客分成上中下三个档次，依据各档次人群的数量确定自身的经营模式。在每个档次中，还可以再次分成上中下三个档次。细分的目的，是为了在确定模式时定位精准。例如，百姓家常菜馆定位在普通百姓，盘大量足，价廉物美，企业开在社区如同百姓食堂，深受普通平民百姓的欢迎。 　　8母体寄生法。有些行业是寄生行业，靠零售为主，对人群的依赖性极大。在人群比较集中的地方建立合适的商业模式，分别寄生在超市、商场和宾馆里面，同样会得到顾客的认可。例如，来自瑞典的宜家餐厅以宜家家居店为依托，专门为宜家家居店顾客提供北欧风味的美食，备受青睐。在宜家餐厅的商业模式中，尤其以会员顾客可以免费享用多种饮品为卖点，极大增加了到店消费顾客的快乐体验。 　　9精华引入法。在不违反相关法律的情况下，照抄照搬本地或本国没有但外地或国外已经发展得非常成熟的模式，可以起到事半功倍的作用。 例如，当前比较流行的泰餐厅，以浓郁的异国风情为基调，结合个性的餐饮文化，制造出迥异的餐吧效果。虽然菜式简单，但仍然获得目标顾客的较高认同感。 　　10功能搭配法。在正常的营业功能基础上，增设吸引顾客的新功能，放大商品魅力。海底捞火锅店设立等位区，增加免费食品，为顾客提供超值服务，让顾客感同身受。美国星巴克咖啡店为到店消费顾客提供免费上网服务，方便顾客商务办公，使星巴克咖啡的商品附加值翻番增长。麦当劳汉堡店辟出专门的儿童游乐区，吸引儿童游玩，乐此不疲，甚至淡化了麦当劳的餐厅功能。 　　此外，优秀的商业模式，还可以为企业开展特许加盟业务奠定了良好基础。特许加盟是对商业模式的放大和裂变。成熟的商业模式需要具备以下三个条件。 　　1个性。没有个性，既不能获得顾客青睐，更无法获得加盟商认同。个性元素是生命力。设立等位区并非海底捞的专利，但海底捞在设立等位区的同时，提供免费食品供顾客随意享用，为传统模式注入新的活力，这就使得新的模式充满个性，增添了海底捞模式的魅力。 　　2获利能力。建立优秀商业模式的目标是创富，无法有效获利的模式一文不值。近年来曾经红火一时的“土掉渣烧饼”、“七彩豆腐”、“小吃车”等新兴模式之所以短命，就在于无法让加盟商实现真正获利的基本要求，匆匆忙忙亮相，匆匆忙忙倒闭。缺少获利能力的商业模式，当然缺少生命力。 　　3简单。商业模式简单，才能够做到规范到位，统一标准。加盟商对于简单的模式，经过简单的学习就能掌握精髓，快速复制。海底捞模式并不复杂，认清其本质，复制并不难。真正的难点，是对海底捞模式核心理念的认同，长期坚持，倒显得弥足珍贵。未来的竞争，不需要企业全面超越，能够在某一点上高人一筹，便可以抢占先机，拔得头筹。