《浪潮之巅（第二版）》试读：天堂下的帝国

关系型数据库到了上个世纪80 年代初，在学术界和工业界都成为数据库的主流。此时，“卖软件”这种模式越来越被计算机行业认可，这在客观上造就了甲骨文的成功。但是同时，也造就出许多大大小小的数据库公司，其中规模较大，和甲骨文直接竞争的是Informix 和Sybase 公司。 1980 年之前出生的读者可能对这两个名字还有印象。Informix 公司成立于1980 年，最早的名称叫关系型数据库系统（Relational Database System）。它的起步和早期发展几乎和甲骨文完全相同，立足于关系型数据库管理系统，并且制定自己的查询语句（SQL）。和甲骨文不同的是，Informix 走的是比甲骨文更低端的路线，它从微机入手，并且在小型机软件市场占领了一定的市场份额。 这或许是为了刻意避开IBM 和甲骨文，但更直接的原因是Informix 从一开始就没有试图成为数据库市场的统治者，而是小富即安。但幸运的是，随着数据库革命的浪潮，Informix 顺顺当当地发展起来，并且与甲骨文在同一年（1986 年）上市。 Sybase 公司诞生得最晚，它成立的1984 年，关系型数据库已经大红大紫。从技术上来讲，Sybase 相比甲骨文也毫无优势可言，虽然在一些具体的功能方面和甲骨文还各有千秋。Sybase 作为这个市场中几乎是最后一个挤进来的公司，本来不会有什么希望可言，但是它走了两步正确的好棋，所以还是在数据库市场抢得一席之地。 第一步好棋就是看准了即将快速发展的局域网的市场。以往的数据库公司，包括IBM 和甲骨文大多是为使用大型机或者小型机（其实也不小）的用户，比如银行和大公司，提供软件和服务。到了上个世纪80 年代中期，局域网快速兴起，3Com 和Novell 先后推出了网络操作系统，这样用相对较便宜的网络服务器将一些微机通过局域网连接，就能取代原来相对较贵的小型机系统，甚至一些中型机系统。但是局域网上的数据库市场是个空白，Sybase 就是看准这个机会打入数据库市场的。 Sybase 的第二步好棋— 至少当时看上去是步好棋，就是和当时逐渐垄断操作系统的微软结成联盟。早期Sybase 甚至和微软共享代码，Sybase的数据库和微软的SQL Server 数据库完全兼容，这在某种程度上帮助Sybase 在使用微软操作系统的企业用户中打开了市场。这种代码的共享，直到两家公司因为利益发生争执才停止。 借助微软在操作系统上的快速发展，Sybase 也具备了甲骨文早期的成长速度，到7年后的1991 年8 月上市时，它一年的营业额达到了5,600 万美元，比甲骨文9 岁上市前的5,500 万营业额还略多些。但是这一步好棋之后看起来也有些问题，因为它最终帮助微软为自己的数据库管理系统SQL Server 在市场上抢到了很大的份额。Sybase 本身却生存不下去了。 Informix 和Sybase 这两家公司在技术上和甲骨文基本处于同一水平，商业模式也一样。在上个世纪90 年代，全球数据库市场还远远没有饱和，这两家公司上市后依然在快速发展。其中Sybase 依靠相对较低的价格和与微软的关系，一度还抢占了甲骨文一些市场份额。但是这并不说明这两家公司有什么过人之处，只能说明它们有幸顺应浪潮，顺顺当当地发展了十几年。 但是，在甲骨文和IBM 的不断打压和限制下，它们一直没机会进入高端数据库市场。在2000 年以前，由于互联网泡沫造成了企业级软件公司市值的虚高，Informix 和Sybase 看上去发展还较快，却掩盖了它们在战略和管理上的问题。比如1997 年Sybase 虚报利润；同年，Informix 高管跳槽到甲骨文，等等。等到2000 年互联网泡沫破碎，这两家公司又苦苦支撑了几年，便到了破产边缘。最后Informix 在2001 年被IBM 收购，Sybase 在2010 年被德国的SAP 公司收购。 应该讲这两家独立的数据库公司并没有给甲骨文带来太多的麻烦。因为这两家公司的创始人和后来的CEO 既没有埃里森要与IBM 争高下的志向，也没有他面对竞争对手的狠劲。这样的公司是走不远的。 甲骨文过去几十年里真正可怕的对手，是郭士纳领导的“大象”IBM（郭士纳1993 年~ 2002 年任CEO）和盖茨领导的微软（1975 年~ 2000 年任CEO）。郭士纳和盖茨，前面我们已经介绍过，他们是整个IT 时代最伟大的统帅，在他们自己主攻的领域，几乎没有败绩。 埃里森在和这两个IT 行业奇才长达十多年的较量中，居然不仅没有落下风，而且愈战愈勇，并且熬到了这两位巨人的退休，最终主导了全球数据库市场，可以说是一个奇迹。这段历史虽然已经过去，现在回想起来没有悬念，但是当时的竞争却是惊心动魄。 在关系型数据库上起步略晚的IBM，于1983 年将系统R 等数据库产品整合，变成今天IBM 的旗舰数据库产品DB2。虽然一开始DB2 只能在IBM 的大型机上运行，但是到了上个世纪90 年代，DB2 成为也可以运行在各种计算机、各种操作系统上的数据库系统，它的应用接口（API）支持几乎所有程序语言。至此，DB2 完全和甲骨文处在同一个水平。 在郭士纳领导的黄金十年里，DB2 的市场份额稳步增长，到2002 年，随着IBM 完成对Informix 的收购，它在全球数据库的市场份额一度达到34.6%（按照2002 年公布的2001 年的数据），超越甲骨文（32%）成为世界第一。但是这一年也是郭士纳领导IBM 的最后一年。 同年，微软因为在企业级操作系统Windows NT 上的巨大成功，它的数据库系统SQL Server 的销量比前一年猛增20%，一度占到全球18% 的市场份额。要知道，微软的商业模式和甲骨文一样，都是卖软件，何况微软自己还控制操作系统，从Windows 3.0 上市以来，微软逐渐拉大了和甲骨文在营业额上的差距。 2001~2002 年恰巧又赶上互联网泡沫的崩溃，甲骨文公司诸事不利，它的股票从2000 年的最高点（每股45 美元左右）跌掉了六分之五，到2002 年低点时只有每股7.45 美元。2002 年甲骨文的营业额从前一年的110 亿美元，跌到了97 亿美元，2003 年继续跌到了95 亿美元。这段时间里，甲骨文到了它历史上最危险的时刻，很多人都预计甲骨文最终会在IBM 和微软的双重打击下成为一个二流公司。 应该说，埃里森的确没有从郭士纳和盖茨身上占到便宜。这两个人在20世纪的最后一个十年里，光芒是如此的闪亮，以至于璀璨的群星都黯然失色。但是，埃里森领导的甲骨文最终还是赢了，因为他熬到了这两个人离开CEO 的岗位。这就如同中国晋代的司马懿和日本战国时代的德川家康，当其他巨人（三国时的曹操、刘备和孙权；日本战国时代的丰臣秀吉和武田信玄）都从历史舞台上消失的时候，他们便开始唱主角了。 郭士纳的继任者彭明盛（Samuel J. Palmisano）和微软现在的CEO 鲍尔默在境界上显然都比埃里森低一个档次。此刻，便到了甲骨文开始追赶IBM 和微软的时候了。2005 年，甲骨文获得了46.8% 的数据库系统市场份额，超过IBM 和微软的总和（分别是22.1% 和 15.6%）。2006 年，甲骨文的市场份额继续增加到47.1%，而它的老对手IBM 继续下滑到21.1%5。2007 年，甲骨文继续将市场份额扩大到48.6%。2010 年，它的市场份额超过50%。甲骨文最终的胜出，有多种因素，尤其是埃里森个人的能力不容忽视，这一点是其他公司学不来的。 但是其他很多经验值得借鉴。 首先，甲骨文胜在定位和产品的推广上。对外一向高调的埃里森不断强调甲骨文是数据库公司，而IBM 是一个系统服务公司。也许埃里森说的没有错，IBM可能因为DB2太依赖于自己的主机和服务器，而渐渐丧失了数据库的市场份额。 我们在这本书中已经看到，而且还会经常看到，一个产品线较长的公司，在某个产品上常常竞争不过专门从事这项产品的专一公司。比如摩托罗拉在处理器上竞争不过英特尔、在手机上竞争不过诺基亚，苹果和太阳在操作系统上竞争不过微软，微软在在线业务上竞争不过雅虎，雅虎在搜索上竞争不过Google，百度和腾讯在电子商务上竞争不过阿里巴巴。 这里面不仅仅是产品线较长的公司容易“分心”，更重要的是市场和用户对专一的公司更容易认可。大部分专一的公司未必会专门强调竞争对手是个“综合”而非专一的公司。比如，微软从来没有攻击苹果不是专门的“操作系统”公司，Google 也没有攻击雅虎和微软不是搜索公司。但是，埃里森却永远把这一点挂在嘴边。 在产品推广上，埃里森经常用自己的苹果去和竞争对手的橘子作对比，宣传自己产品的长处，贬低竞争对手的产品。大部分公司在广告中一般只宣传自己的产品好，而不会专门找一个主要竞争对手来贬低，但是甲骨文从来如此。据一位甲骨文的老员工讲，甲骨文在进行和竞争对手性能对比的测试中，常常是在不平等的条件下进行的，并不具有太强的指导意义。但是这种做法却会给用户很好的印象。如图，是甲骨文比较他们和IBM 产品的广告。 2010 年初，埃里森和 IBM 一位战略主管伯尼·斯庞（Bernie Spang ）在ComputerWorld 的主持下进行了一次对话，埃里森一上来就攻击IBM—说 IBM 比甲骨文落后十年，不能管理大数据，没有云功能，不能在集群服务器上运行等等6。IBM 这位看来不是很聪明的主管面对埃里森咄咄逼人的不实攻击，不断被动地解释和防守，完全落了下风。 2010 年以前，甲骨文最大的硬件合作伙伴是惠普公司，后者为甲骨文提供数据库的服务器。但是，当它收购了太阳公司，有了自己的服务器（SPARC）后，它便通过广告打击惠普公司，除了宣传惠普的服务器性能差外，还打出这样一套非常有攻击性的广告“将你的惠普服务器扔到垃圾堆，我们给你SPARC 服务器打对折！” 微软的CEO 鲍尔默虽然不喜欢苹果的产品，但是也只能在微软公司内部鼓励员工将苹果的iPod 换成微软的Zune，而不敢到外面赤裸裸地做这样的广告。但是埃里森却敢。虽然业界对这种言行颇有微词，但是对甲骨文来说效果居然不错。 其次，甲骨文历来重视利润，很少做吃力不讨好的花样文章。商人挣钱本是天经地义，但是近20 年来，经常可以看到一个怪现象，就是谁烧钱越多，本事越大。2006 年，Google 为了推广它不成功的支付系统Checkout，给使用Checkout 买够50 美元的人20 美元的补贴，这已经很荒唐了。 2011 年，中国还有一家公司为了做电子商务，给买够200 人民币的人300 元的返券，这就让大家不知所云了。事后证明这些钱都是白烧了。埃里森从来不做这种傻事，他给销售人员定的指标历来是以利润为先，而不仅仅是销售额，因为不赚钱的事埃里森从来不做。据甲骨文的员工讲，埃里森非常抠门，平时给员工的工资、奖金和福利就远远不如IBM 的，如果遇到宏观经济不好的年代，裁员自不必说，各种福利还要削减。硅谷很多公司先后被评为全美最佳雇主，但这个荣誉永远与甲骨文公司无缘。但是正因为注意成本控制，即使在2001 年和2008 年两次经济危机中，甲骨文都不仅还能盈利，而且利润率几乎没怎么下降（见表，甲骨文公司在2001 年~2002 年，2008 年~2009 年两次经济危机时的利润和利润率）。 虽然笔者并不很赞同埃里森这些“抠门”的做法，但是他不重花架子、重视利润的做法值得当今不负责任烧投资人的钱的公司学习。毕竟，公司长期稳定发展是靠自身的利润支持，不是靠政府的政策和投资人的输血。另外，甲骨文长期稳定的盈利事实上保证了广大员工的饭碗。2008~2009 年金融危机时，以前那些对员工非常友善的公司，例如太阳公司、思科公司和雅虎公司，因为冗员太多导致利润大幅下滑，就不免大规模裁员，但是甲骨文公司因为利润有保障，员工的饭碗就稳得多。 第三，甲骨文的成功，依靠的是很多次成功的并购，同时它具有很好的消化和吸收新公司的能力。世界数据库市场从产业链的角度讲，可以分成上游的数据库管理系统，就是甲骨文、微软和IBM 的产品，以及在此基础上为特定用户二次开发的应用系统两部分。在甲骨文以前，IBM 等公司同时从事两部分系统的开发。 甲骨文和微软发明了卖软件的模式后，数据库公司只关注第一部分（即数据库管理系统），第二部分（即应用系统）基本上由第三方小公司，或者用户自己开发。和所有行业一样，这些针对企业用户做二次开发的公司经过若干年的竞争，逐渐形成了一些比较大的龙头公司，它们控制着部分企业级市场。甲骨文就是通过收购这些公司不断获得数据库市场的份额。这里面最著名的是2005 年对企业级应用软件巨头仁科股份有限公司（Peoplesoft）的并购。 仁科由大卫·杜菲尔德（David Duffield）于1987 年创立。杜菲尔德长期和IBM 合作，有着丰富的企业级软件的研发和市场经验。仁科从公司成立起，经过十几年时间成为全球第二大（独立的）企业级应用软件公司，并且主导着企业人力资源管理软件的市场。杜菲尔德和埃里森个人是老对头，他对甲骨文的产品也不感冒。因此，两家公司的合作看上去是完全不可能的。为了获得这个市场，埃里森决定强行收购这家公司。 从2003 年起甲骨文多次提出对仁科的收购。杜菲尔德本人根本不想卖公司，他的公司经营得很好，没有必要和甲骨文合并，但是他不能完全控制董事会。2004 年因为价格的分歧，仁科的董事会拒绝了埃里森的并购提议。同时，美国和欧盟司法部以可能造成垄断为由，也驳回了甲骨文的请求。但是，正如我们前面所讲，埃里森是一个认准了的事一定要办成的人，他一方面提高了收购价格，这回仁科大部分董事同意了，杜菲尔德已经阻拦不了大家了。同时承诺保留仁科90% 以上的员工，美国和欧盟也不必为失业担心了。经过长达两年的努力，这项价值103 亿美元的并购终于达成。甲骨文从此垄断了人力资源软件市场。 接下来的每一年，甲骨文都有一项大的并购。2006 年，它花了58.5 亿美元收购了Siebel 公司；2007 年，用33 亿美元收购了Hyperion 公司；2008 年，以85 亿美元收购BEA 公司。这些公司都是在企业级市场上占有较大份额的软件和服务公司。在收购这些公司后，甲骨文将它们原来的用户转换成自己数据库的用户。 至此它获得了全球超过一半的数据库系统市场份额。一个企业级软件帝国就此形成了。埃里森虽然给员工的待遇一般，对自己的待遇却从来不差。他的办公室在甲骨文红木海滩总部几栋数据库形状（圆柱形）大楼中最高的一栋的最高几层— 这是甲骨文公司离“天堂”最近的办公室。甲骨文公司的员工说，公司的层级比较分明，而埃里森在天堂级。他每天从“天堂”上俯视自己的帝国。