《他们以为自己很厉害：12个企业管理陷阱》试读：第一章　这永远行不通

错误的产品与服务 “毫无疑问，错误是规则，真理就是错误的意外收获。” ——乔治•杜哈曼，作家、法兰西学术院院士 “Ok，Glass……到此为止。”不知多少“探索者”对着GoogleGlass 的麦克风说过同样的指令。2015 年1 月15 日，谷歌创始人谢尔盖•布林在这灰暗的一天宣布停止销售第一代Google Glass——至少是暂停销售。谷歌公司把1 万名先行购买的顾客称为“探索者”。自2013 年春天，他们花1500 美元买下了联网眼镜后成为第一批试用者。直接投射在眼球上的迷你视频游戏、高清影像全球定位系统、用主角视角拍摄视频……几个月新鲜感过后，探索者们纷纷表示失望。纽约、洛杉矶、旧金山、伦敦的展示厅纷纷关门，第一代Google Glass 被打上“收藏品”的标签，收录在谷歌的“错误列表”中。 谷歌发明的这款革命性智能眼镜为什么没能成为时尚人士最新的必购品呢？早在20 年前，大众就了解到了移动电话、互联网和智能手机的好处。近几年，随着各种应用程序的发展，这种好处不断被放大，把以上物件变成了像电力、汽车一样的生活必备品。但在消费 者看来，Google Glass 却不是必备品。如今，位于加利福尼亚州芒廷维尤的谷歌总部不得不重新包装这款眼镜。原本，谷歌打算用眼镜彻底代替iPhone 手机，因为Google Glass 可以随时随地联网，而且无须手动操作！撤回战略性产品是为了“根据负面评价，更好地改进产品”。但在网友们看来，“战略性撤回就是一个大败笔”。 镜头回放。 2012 年4 月5 日，高科技领域第一次传出了Google Glass 的说法。谷歌联合创始人谢尔盖•布林戴着原型机参加了旧金山对抗失明的慈善大会。他宣布“人类增强”的时代即将到来。虽然这副眼镜外观设计粗糙，但可以充当人类的第三个半脑。他还解释道，使用传统智能手机时，我们不得不把所有精力都集中在手机屏幕上，这就等于把自己隔离起来。而使用智能眼镜则可以在上网、录视频、找路的同时从事其他活动——我们通过声音、眼睛转动或轻触镜框来控制眼镜。总之，这套看似来自火星的设备能让人们重新回归社交生活。 可惜，尽管有一眨眼就能拍照的功夫，Google Glass 也是枉然。它哪里都好，只有不够美观这一个缺点。从2013 年起，谷歌就宣布与雷朋、阿玛尼和奥克利合作，对眼镜进行重新设计，并将于2014 年揭晓设计结果。然而等到2015 年，我们还是什么都没看到。承认吧，如果当初眼镜不是一下子就设计成“老大哥的眼睛”①，其外观还能少受点指责。Google Glass 对人的私生活构成了威胁，这种威胁不 是针对眼镜的佩戴者，而是针对从眼镜里能看到的人。照相机、麦克风、迷你屏和Wi-Fi 连接，这些装备被安装在镜架和右眼镜片上方的棱镜上，任何人都可以在你毫不知情的情况下，给你拍照片、录视频甚至用谷歌搜索你的信息。只有一个隐蔽的小红灯指示眼镜是否处于运行状态。如果再加一个面部识别系统，那就更糟糕了……不过，如果你正巧遇见一个忘了名字的邻居，或者一个疑似恐怖分子的陌生人，Google Glass 倒是一个完美的帮手。从技术层面讲，这个功能已经存在，但它确实让人不由自主地想起《老大哥》这档真人秀节目。因此，谷歌已经暂时撤销了这一功能，但会撤销多久呢？ ①　《老大哥》（Big Brother）是荷兰一档社会实验类的游戏真人秀节目。一群陌生人以室友身份住进一间布满摄像机及麦克风的屋子，一周7 天、一天24 小时拍摄，所有人的一举一动都将被记录下来，剪辑处理之后在电视上播出。——译者注 除了在追赶时髦的年轻人聚会上，在其他场合佩戴Google Glass的人很快会遭到排斥。在加利福尼亚，在街上戴Google Glass 的人被称为glasshole（这个词来自英文asshole，意为“戴眼镜的混蛋”）。真麻烦！另外，医生还警告，长时间佩戴Google Glass 会对人的眼睛和大脑造成损害。哲学家们也发出警告，比如诺姆•乔姆斯基① 就认为，Google Glass 是摧毁人类的工具。继智能眼镜后，在眼内植入相同功能的技术指日可待。这并非痴人说梦：谷歌与诺华集团合作提交了智能隐形眼镜专利！可以想象，日后它可以收集多少个人信息。 在美国，人们先是禁止在餐馆、酒吧里使用Google Glass，渐渐地，许多公共场所也发出了禁令，因为它带来了许多自身无法解决的问题。经过一年半的测试，谷歌总部宣布暂停“探索者”眼镜的销售。一方面，它搭载的功能比智能手机少太多，总共才100 个左右！另一方面，Google Glass 续航能力差，只能坚持3 ~ 5 小时。但最 主要的原因还是它给日常生活带来了很多不便，容易引起人们之间的不信任——人们很快明白，跟佩戴Google Glass 的“幸运儿”说话时，自己很容易在不知情的情况下被偷拍或被侦查。 ①　美国哲学家，麻省理工学院语言学的荣誉退休教授。其《生成语法》被认为是20 世纪理论语言学研究上最伟大的贡献。——译者注 然而，谷歌并不打算放弃这一新想法。它坚信，这次挫折会让自己发展得更好。谷歌研发“三巨头”之一、项目负责人巴巴科•帕维兹离开了研发团队，转投亚马逊，而剩下的三百多人则继续负责开发Google Glass。虽然普通大众无法接受智能眼镜，健康、交通或者军需领域的专业人士却对此十分着迷。“Google at work”自2014 年夏天开始运行。借此，医生可以直接把手术过程远程转播给同行，已获得协助。通用电气公司表示，智能眼镜可以应用在维修操作中：技术人员无须手动操作，即可一步一步获得指导，或者直接搜索所需信息。而阿尔斯通、法国铁路公司、宝马的智能眼镜还在测试阶段。总之，谷歌将从失败中汲取经验，进而变得更加强大。所以现在还很难下结论，Google Glass 到底是梦想的模板，还是一场噩梦的草稿——在“人类增强”的背后多少隐藏着“导向性”问题。 当然，谷歌从不把失败视为悲剧，它会毫不犹豫地把几百种服务或产品扔进垃圾箱，其中很多都没有通过测试。企业已经从失败中摸索到了前进的方式，为日后更大的成功奠定基础。谷歌经常进行清理工作：2012 年至2013 年，它放弃了70 项新服务。谷歌把自己当作一台“尝试机”，领导层对流传在硅谷里的一则谚语坚信不疑：“请求原谅胜过请求许可。”谷歌的工程师们担心被新一轮科技浪潮埋没，因此宁愿迅速推出一款不完美的新产品，宁愿中途停止优化，也不愿像当年柯达那样被别人抢占先机（见第四章）。 为了保持高度灵活性，庞大的谷歌之母Alphabet（谷歌只是其旗下一个子公司）与其5.4 万名员工一直贯彻“快速失败前进”（fail fastforward）机制——失败，迅速找出失败原因，从失败中汲取教训，然后再前进。谷歌并不羞于看到失败品名单，因为一连串失败也从侧面反映了团队的创新能力。每年，员工的创新成果以不可阻挡之势在发展。谷歌是全球市值最高、利润最丰厚的企业之一，同时也是失败率最高的企业之一。这两点并非水火不容，相反，后者是前者最有力的证明。 在谷歌的失败品名单上，位列第一的应该是Google +，一个用来对抗Facebook 的社交网站。Facebook 自创立之日起就威胁着以广告为基础的网路经济模式。经过几年奋战后，在2015 年3 月，Google + 宣告失败，并被分解成几种功能。但至少，它曾经让网友通过谷歌账户上网，并向谷歌发送了与自己行为相关的珍贵数据、资料。 第二大败笔就是Google Reader。谷歌阅读器于2007 年面世，众多网友通过此阅读器每天都收到与兴趣相关的信息，这是当时最流行的网上功能之一。但在2013 年7 月，谷歌却冒着损害用户利益的风险，突然停止了阅读器的运行。官方数据显示，阅读器用户数量在下滑，但实际上，收益不足且影响了Google + 的发展，才是阅读器被叫停的主要原因。然而Google Reader 的牺牲也没能让Google + 存活下来。 还有一个失败品就是Google Wave。2009 年，Google Wave 平台诞生，旨在通过聚合电子邮件、即时通信、微件（来自其他网站的内容窗口）和简易信息聚合（RSS）功能，变革集体工作方式。最终，由于产品功能过于复杂，用户无法准确理解，Google Wave 在2010 年被关停。 Jaiku 也遭遇了同样的惩罚。在收购了Jaiku 后，谷歌相当于提前拥有了一个Twitter ！当时，Jaiku 的短信息也不限制在140 个字符以内。然而，这家在2007 年被谷歌收购的芬兰公司还没来得及成功起飞，Twitter 就率先抢到了数以亿计的用户。2009 年，谷歌停止了Jaiku 项目。 在2002 年推出的Google Answers 是另一个时间更久远、被人迅速遗忘的失败。它为喜欢回答问题的网友提供了一个简单的经济模式：提出问题的人给最佳答案提供者一定的经济回报。不过，网友们还是更喜欢免费提供答案的网站，比如Yahoo Answers。这难道是互联网世界最初推崇的“免费”理念使然？谷歌在2006 年关闭了这项功能。 第六大失败案例是Google Catalogs。谷歌在2001 年推出此项功能，通过扫描纸质邮购目录，为网友提供邮购搜索服务。但在电子商务的冲击下，在线阅读纸质目录变得毫无意义。2009 年，谷歌关闭了Google Catalogs。 Google Buzz 也难逃厄运：这是一个融入Gmail 邮件服务中的社交通信工具，自2010 年2 月面世后就一直饱受诟病。设计缺陷？用户所有信息被默认公开。由此，我们可以看到谷歌在2001 年至2011 年的掌门人埃里克•施密特的生活哲学。关于隐私问题，他的回答让网民们暴跳如雷。他曾平静地对全球财经新闻的记者说：“如果你做了一件事情却又不想让别人知道，那也许你压根就不应该做。”照他所说，如果有人特别注重保护自己的个人信息，那么他八成是个罪犯！ GoogleBuzz 还给谷歌招来了一个集体诉讼案。2011 年12 月，为了给Google +让位，Google Buzz 被关闭了——是的，还是Google +。回天乏术时，就应该接受失败。 谷歌还有一大败笔就是通过电台广告栏目提供交易服务的GoogleAudio Ads。谷歌在2006 年推出这项功能，但在2009 年正式停用前，它早已深受2008 年经济危机的影响。同样，还有提供医学档案服务的Google Health（存活时间是2008 年至2012 年）。早产的电子钱包Google Wallet 虽然夭折，却为跟自己毫无关系的Android Pay 开辟了道路。 最后再举一个谷歌“慷慨助人”的例子——Google Dodgeball。2005 年， 谷歌收购了停止服务的Dodgeball， 也就是说， 谷歌比Foursquare① 先拥有了基于地理位置的移动社交概念！通过这个功能，用户无须发送短信就可以与同一地理位置的人交流。为什么与Foursquare 应用规则相似，Google Dodgeball 却失败了呢？原因仅仅是谷歌对这项功能没有足够的信心，导致投资不足。2007 年，Dodgeball的两位创始人一气之下离开了谷歌， 其中一位创立了之后的Foursquare……叛徒总来自自己的阵营！ 现在，谷歌最初的业务——广告，仍占谷歌母集团收入的90%。谷歌一直在试验各种稀奇古怪的想法，跌跌撞撞不知多少次，在扩大和多样化之间不断成长。正如阳狮集团② 公关影响力部门的合伙人安东•莫利纳所言，媒体不断报道产品测试结果，这也许是美国新兴企业宣传新发明的方式：当亚马逊号称要使用近10 年内才出现的无人机来运送快递包裹时，或者当谷歌发售还未完善的智能眼镜时，他们想强调的并不是计划的真实性，即所售产品的真实性，而是一个承诺——创新的形象、超前的步伐、绝对的现代化。 ①　Foursquare 是一家基于用户地理位置信息（LBS）的手机服务网站，鼓励手机用户同他人分享自己当前所在地理位置等信息。——译者注 ②　阳狮集团（Publicis Groupe）是法国最大的广告与传播集团。——译者注 微软与谷歌算得上是同病相怜：几次惨痛的失败并没有打破连续四十多年的盈利神话，微软净利润大多保持在营业额的四分之一以上。我还会讲到微软历史上的三次重大失败（见第四章）。大家还记得微软推出的Zune 便携媒体播放设备吗？ 2006 年，在iPod 面世5 年后，微软重复推出了一款市面已存的产品。Zune 与iTunes 类似，也有随身听、硬盘、音乐系统功能。iTunes 是苹果公司的神来之笔，然而微软的Zune 却在市场上反响平平，销售量始终不见起色。2007 年诞生的iPhone 手机彻底斩断了MP3 市场的命脉。微软不得不在2011 年关闭了Zune，那时，其市场份额始终低于10%。 微软第二个众所周知的失败案例是Windows Vista。2007 年，经过5 年开发后，微软推出了尚未成熟的Vista 系统——不稳定、复杂、设计失败的Vista 想要代替简单、稳定的Windows XP 系统，许多用户一气之下又换回了XP 系统。推出两年后，只有20% 的用户安装了Vista系统，其他人还在翘首期盼Windows 7 的到来。后来，微软推出了Windows 8 才恢复元气，最后还是依靠Windows 10 力挽狂澜：跟同类产品相比，Windows 10 有着不可比拟的优势——免费，至少是对Windows 7、Windows 8 或Windows 8.1 的用户免费。 微软最后一个失败品是Surface 平板电脑。苹果推出iPad 两年后，微软也决定进军平板电脑市场，于2012 年秋季推出了Surface。失败魔咒马上应验：Surface 销量奇差，不得不降价出售。微软的Surface 平板电脑业务损失超过了9 亿美元！后来推出的Surface 2、Surface 3 也没有打破苹果和三星的双重垄断局面。 大型分销企业则不像谷歌或本书介绍的其他企业那样，他们推出的“产品”并不是一个物件或一种功能，而是两者兼具的混合体；更准确地说，大型分销业借助独特之处，为用户提供了整套产品和牢靠的价格参考。“失败的产品”指的是如下情况：法国的欧尚、勒克莱克、家乐福等大型超市的某一种供货能力逊于竞争对手，原因是定价过高、货物不齐全或购物体验不佳，如货架摆放不方便、室内有难闻的气味……总之是出现了降低消费者购物欲望的因素。超级市场竞争激烈，运行机制却不透明，许多企业宁愿缴纳高额罚金，也不愿遵守向商业法庭交出账目明细的义务。因为在这个领域，获取利润如履薄冰，用户易流失，轻微的调整失误——特别是价格调整——都会立刻引起严重的后果。 家乐福的案例就非常有代表性。家乐福的诞生是“光荣三十年”①初期最美丽的故事之一：1959 年，在法国小城安纳西，前来参加劳工联合会的杂货店老板朗代努•艾杜亚•勒克莱尔号称要进驻当地市场，这番话深深刺痛了时新货品店老板马塞尔•傅里叶。由于购物中心拒绝为其供货，傅里叶决定与批发店老板德福雷兄弟合作，联手创立了以蓝、白、红为标志的商店招牌。如今，家乐福在全球34 个国家建立了一万多家门店，其中只有不到一半的营业额是在法国本土实现的。 家乐福是大型综合超市业态的首创者之一。1963 年，第一家家乐福在巴黎地区埃松省的圣热讷维耶沃－德－布瓦市开业。1985 年，家乐福招聘了第一位外聘经理，到1999 年又收购了零售企业ComptoirsModernes 并与Promodès 合并。尤其在1970 年上市以来，家乐福发展更呈燎原之势。 ①　指第二次世界大战后，欧洲经济迅速发展的黄金三十年。——译者注 这是家乐福“向上”发展的美好阶段：这家家族企业成为欧洲头号超级市场，在1990 年至1992 年先由米歇尔•蓬领导，后来由从高等商学院毕业的丹尼尔•伯纳德掌舵。他热爱瓦格纳的音乐，曾在德国超市麦德龙旗下有着辉煌战绩。千禧年到来之际，企业的国际化管理策略，以及收购、合并后的复杂局面都影响着家乐福，令其放缓了发展脚步：自从家乐福与Promodès 合并后，后者的原股东哈雷家族集团就锁定了家乐福13% 的股份，而这一直是零售业龙头老大——美国沃尔玛集团觊觎已久的事。 全方位的国际化、空前的股票增值——每股从1989 年5 欧元涨到2000 年的100 欧元，让家乐福成为股票市场的“红人”。接连的胜利是否让伯纳德有点飘飘然？家乐福在跑步进入世界化的过程中，忽略了占收益三分之二的法国本土市场。伯纳德没有看到这里面的潜在危险，导致家乐福逐渐失去了法国的市场份额，被勒克莱尔和U 氏连锁商场代替。兼并Promodès 后，曾经一度飘红的股票价格也受到了影响：2004 年，每股价格与2000 年相比贬值一半，伯纳德也被辞退。而伯纳德的津贴总额，特别是近2000 万欧元的退休金引起了舆论一片哗然。虽然最终他没有拿走这笔钱，但仍长时间受到非议。 为何会发生如此突然的变化？作为家乐福集团的幕后操手，这位经理人到底犯了什么错误？到底哪里出了错，让曾经所向披靡的家乐福陷入了一段徘徊和衰落期，直到2012 年“救世主”乔治•普拉萨特的到来才走出阴影？ 超市行业专家、财经编辑奥利维埃•多维尔毫不犹豫地指出：“从2000 年起，利润开始成为家乐福管理层追逐的唯一标准。”更详细地说，“从那时起，家乐福内部没有人在乎营业额，所有人只盯着利润，也就是进价与售价之间的差额。” 这是一个什么样的错误？这就好比一家领带生产商最关注的是“利润”，也就是攫取每条所售领带的最大利润，并保证销售一定的数量，而不是卖出很多条领带，但每条都没有利润，或者利润很少。如果股东只关注损益表的“底线”，也就是损益表最后一行的“利润”，那么第一行“收入”栏的数字必定会减少。这时别无选择，只能在中间栏里想办法了…… 多维尔透露：“超市行业的利润十分微薄，只能紧盯着（顶线），也就是损益表最上边的收入栏。实际上，各项费用在总营业额面前显得微不足道。”我来解释一下：一家超市的固定费用十分繁重，营业额越高，相比之下，各种费用支出就越少，总利润就越高；相反，如果根据每件商品的利润来管理超市，便会导致产品售价高于其他同行，相应地，产品销量会减少，这样一来，即使每件商品的利润空间足够大，但只要销量不断下降，超市的收入也会越来越难以维持各项支出。 多维尔坚持认为：“只追求利润而无视营业额，必然会导致唯利是图，这历来是生意场上的毒瘤。”家乐福不想把价格当作评价标准，显然已经不再具备价格优势，但它希望消费者多关注商品供应（更加丰富，全套升级）、售后服务（更加健全）、设计装修（商店外观），而后三个评价标准会变相导致商品售价提高。这简直是恶性循环。除了最低价的产品，超市里还能卖什么呢？否则，消费者还不如就近购物，或者选择更近、更齐全、购物体验更舒适的大型专卖店。多维尔重申“做生意，成于低价，败于高价。这是一个点滴累积的过程，只有历史学家才能感受到其中的变化。但这也是一个必然的过程。” 然而自2000 年起，家乐福的历任管理者都在回避这个基本道理，实行了其他改善局势的措施。家乐福的宣传口号永远是言简意赅、极具说服力的：2003 年到2007 年之间是“满意消费”，2007 年到2009年之间是“每个人的优质选择”。丹尼尔•伯纳德冒险与Promodès“联姻”，并在为全球战略付出代价后，黯然离场。新任总裁杜哲睿在哈雷家族集团的亲信让－路克•范德维德的监督下，在2005 年到2008 年期间接管家乐福。杜哲睿上任后，试图关闭个别国家经营不善的门店，在全球范围内整顿团队。同时，由LVMH 集团总裁贝尔纳•阿诺特和美国私募基金柯罗尼资本总裁塞巴斯蒂安•巴赞两大金融股东联合占有了家乐福10% 的股份。他们迫使杜哲睿采取新的财政策略——将不动产外包，说白了就是转卖家乐福旗下的房产。 这一举措体现了一个纯粹的金融逻辑：两大股东通过变现，偿还入股时欠下的部分债务。这项措施在短期内可以获取极大收益，却迫使超市花钱租赁自己的经营场所。这是一个战略性错误：转卖经营场所的不动产，压缩了房租收入的操作空间，削弱了超市的廉价销售能力。新房东制定了房租价格，零售商控制成本的能力就会变弱。但阿诺特和巴赞入主家乐福时，就是希望发掘隐藏在房产里的财富，而且一直坚持这样的做法。 杜哲睿不情愿地执行了这个短视的措施。其他股东在回答记者时，用“太迟缓、太懦弱”来形容他。2008 年11 月，杜哲睿因无法重振局面，被迫辞去总裁职务。 原雀巢集团副总裁、营销“专家”罗盛中接管了家乐福。罗盛中是一个“营销专家”，他是管理零售超市的最佳人选吗？业内人士持怀疑态度。他们认为，家乐福不像其他品牌。因为在法国本土，超市是一个无法划分消费人群的市场。在美国，消费市场足够大，超市 可以实现区分功能。虽然这种划分并不严格，但并不影响沃尔玛、塔吉特、凯马特或百思买等连锁超市对应不同的消费者、瞄准不同的细分市场。而法国的情况恰恰相反，人们无法分辨欧尚和家乐福的顾客之间有什么明显区别——消费者在搬家后，就可能更换消费场所。 自上任的第一天起，罗盛中没有把重心放在解决价格问题上，而是希望把家乐福打造成有特色、个性化的品牌。当时的企业口号也尽力回归以前曾用过的、如今还萦绕在消费者脑海里的那句话：“与家乐福一起，我很自信。”罗盛中把它改成“回归自信”，后来又改为“自信每一天”。 罗盛中注重生产工艺，提高自有品牌的含金量，加大在研发方面的投入。因为家乐福是超市模式的开创者，所以罗盛中又赋予它“第二次创造”机会。2010 年，他明确了一个新理念，在超市的原有基础上，改造了法国里昂地区埃居里和韦尼雪的两处门店，并命名为“家乐福星球”。如同一个普通全科医生瞬间化身为多项全能专家：“家乐福星球”的目标，是成为家居领域的新宜家、玩具领域的新玩具反斗城、速冻食品领域的新皮卡德①。“家乐福星球”分为八大区域：生鲜区、有机食品区、冷冻食品区、美容产品区、时尚商品区、婴儿保健产品区、家居用品区、休闲和多媒体产品区。此外还有理发店、幼儿活动区、寿司吧……店内灯光柔和、外观装饰精美，全套升级。最终，“家乐福星球”变成了一个“大仓库”，电视区旁边就是新鲜的西葫芦。 ①　皮卡德（Picard）是法国专门经营冷冻食品的连锁店。——译者注 而弱点恰恰就在这里。“家乐福星球”的价格并不比别处贵，但还是给人留下了高价的印象。同时，实施新理念耗资巨大，这一 笔账要记在开发成本中，当然最终还是转嫁到消费者身上。总之，无论在感觉上，还是现实中，“家乐福星球”传递了涨价的双重信号。当时的调查数据就说明了这一点：尽管“家乐福星球”的价格比市场均价低2.75%，但看上去却比市场均价高1.4%。 罗盛中忽略了一点：超市归根究底不过是一个普通全科医生，它面对的消费者只有三个要求：价格、货足、干净，也就是低廉的价格、库存充裕的各类货物和干净的购物场所。给超市强加更多要求，无疑是十分冒险的举动，势必会影响最重要的因素，即价格变量。“家乐福星球”计划宣告失败，掩盖了集团在价格链上的成果。为了保证股东利益，家乐福不得不转让旗下折扣品牌Ed 和Dia。同时，罗盛中也辞职了。2008 年11 月14 日，他来到家乐福时，每股约合31.77 欧元，“金融”股东以53 欧元买入；2012 年5 月23 日，他离开家乐福时，每股跌至14.40 欧元。家乐福变得更消极，更没有自信。 为了摆脱困顿局面，股东们找到了天降大任之人——法国销售专家、卡西诺集团前任老板乔治•普拉萨特。4 年前，他曾拒绝过贝尔纳•阿诺特的盛情邀请。普拉萨特素有“脱困专家”之称，而且实至名归：他可以花4 个小时仔细观察超市里的货架；他有着强硬甚至专横的性格，有时会让中层管理人员颜面尽失；在他的职业生涯中从来没有失败二字。普拉萨特突然宣布要“挥刀阔斧”地改革：充分利用可自由发挥的空间，重新定位，把重心放在品牌占据绝对优势的市场上，退出希腊、新加坡、马来西亚、哥伦比亚、印度尼西亚等不具战略优势的市场，并用得到的28 亿欧元买入专业地产集团Klépierre 旗下的127家商场，重拾之前丢失的不动产。 不过，普拉萨特眼中最重要的还是被前任们遗忘的法国核心市场。他打破了官僚逻辑和金融逻辑，甚至建议在每个货架底部再加一层，以方便摆货！他的前任们拒绝在法国实施权力下放，也因此受到了惩罚。所以，普拉萨特把自主权下放给经理们。终于，各门店不用请示总部就可以换灯泡和申请托底铲车，向当地顾客出售100 欧元一瓶的知名葡萄酒，也用不着打18 个电话请示了。普拉萨特还有效地抑制了“售罄”问题，努力让价格政策合理化——库存和价格才是顾客之前离开家乐福的两个主要原因。“重视价格”成为家乐福新口号最想传达的要素，2012 年到2014 年，宣传标语变为：“低价，值得信赖。” 同时，普拉萨特还从“家乐福星球”中汲取经验：前辈们在创新的道路走得太偏了，必须向后退一大步，回归本真。他回归到“零售组合”最主要的因素，对于商店或者超市来说，“零售组合”就是“市场营销组合”。 战略成果显著：在18 个月里，家乐福以“家乐福保证低价”为支撑，重振低价形象，于是市场份额回升、股票价格翻番。依靠传统杂货店老板的工作方式，普拉萨特成功挽回了人心，同时也印证了一个道理：股东的作用不在于制定策略，而在于慧眼识珠，找到能够管理团队、发现本质问题的专业人士。2015 年1 月1 日，家乐福把宣传口号改为更有现代感的“我是乐天派”，重新回到老顾客身边。 有人认为，几十年的从业经验可以降低管理者犯下“错误产品”的风险。错！即便是每年都推出众多新产品的市场营销专家，如知名洗涤品牌联合利华和宝洁、食品加工大亨达能和雀巢，当它们面对市场营销组合时，也会出现错误，不知如何调整。被誉为“现代营销学之父”的菲利普•科特勒和营销管理教授贝尔纳•杜布瓦在法国普及了美国营销学大师杰罗姆•麦卡锡的“4P 理论”。首先 是产品（product）或称“产品策略”，旨在选择产品范围，包括深度、宽度等。“产品”是一个统称，包含了与产品相关的费用（包装、使用帮助、质量保持……）和各项相关服务，在后工业社会，服务在营销中的比重越来越大。其次是价格（price）或称“价格策略”，这一点很好理解。第三点是渠道（place）或称“销售策略”，指的是销售网络和渠道的选择、销售队伍建设等。销售当然包括电子商务。最后是促销（promotion），包括广告类型的选择、直效行销、公共关系、创立网站……4P 理论也是对尼尔•博登营销组合12 要素理论的升华①。在此理论基础上，罗伯特•劳特伯恩开创了4C 理论②，还有后来的7P 理论③、5P2i 理论④。 ①　1964 年6 月，尼尔•博登在《广告研究杂志》（Journal of AdvertisingResearch）上发表了题为《市场营销组合概念》的文章。文章面世后，“市场营销组合”一词迅速流行。早在20 世纪40 年代初，詹姆斯•卡林顿用“原料搅拌机”来形容营销经理，于是，博登在授课时就使用了这个词。根据博登的理论，这些“原料”有12 种，即产品计划、定价、品牌、供销路线、人员销售、广告、促销、包装、陈列、扶持、实体分配和市场调研。 科特勒和杜布瓦针对零售组合，即经销商的市场营销组合，总结出了11个要素：渠道、停车（没有停车场，就做不成买卖）、值班（营业时间）、研究销路、产品配套（整套）、消费者路线、价格、公共交流、员工服务策略（员工热情、友好的服务态度）、促销策略（包括销售点出售的整套产品及卖场自身的构造），最后是会员策略。 ②　罗伯特•劳特伯恩的4C 理论如下。(1) 消费者（customer）：“抛开产品的观念，研究消费者需求。”(2) 成本（cost）：“抛开定价的观念，消费者满足需要与欲求愿意付出多少钱（成本）。”(3) 便利（convenience）：“抛开分销策略，考虑购物的便利性。现在，人们手里有各种购物目录、信用卡、电话，已经不需要外出购物了。”(4) 沟通（communication）：“忘记促销，利用‘交流’，好的广告会创造对话的机会。” ③　玛丽•比特娜和伯纳德•巴博斯对4P 理论提出异议，将之扩充为7P 理论，并特别针对服务品牌和商店添加了内容。过程（process）：以与顾客互动为特点，比如迎接、建议、营业时间等。人（people）：销售队伍的能力，如外表、受教育程度等。物质展示（physical evidence）或者物质支持（physical support）：商店的有形物质组成，如橱窗、货架组合等；服务的有形物质组成，如会计师的年度报告、银行的账单、支票簿、银行卡等，或者能够识别员工的物质组成，这也是服务生产过程中必不可少的部分，如员工服饰或制服。 ④　指的是产品与服务、定价、销售、沟通、合作策略、感官个性和创新。来源：Saverio Tomasella, Vers une psychanalyse de la marque et de ses expressions.Nice: UNSA, 2002. 还有其他令人印象深刻的案例。其中最著名、最有代表性的非比克香水莫属了。比克香水的故事从1988 年开始，最终像Google Glass一样以失败告终。“我真是不懂你们女人。”1991 年5 月27 日，比克在报纸上刊登了这最后一支广告，好歹让库存售光了。负责广告宣传的著名广告人雅克•塞盖拉还期待奇迹出现吗？还盼望出现戏剧性变化，或者最后一分钟反转？当年，灵智广告公司策划了两支广告，模仿戴高乐将军的口吻为这款短命香水宣传：“我只想简简单单。”“这不是永恒女性魅力所期待的。”而比克香水的最后一支广告简直介于懊恼的忏悔和恶毒的指责之间：“我真是不懂你们女人。”还好，阁下不是什么都不懂。这则广告非常符合产品形象——既出乎人意料，又不合时宜，甚至有些过火。广告最终也没起到什么作用，倒像是给产品办了一场轰轰烈烈的葬礼。 比克男爵谙熟1 法郎（15 欧分）廉价产品的生财之道，他从未尝过失败的滋味。他虽不是圆珠笔的发明者，却通过生产和大规模销售，把圆珠笔推广到全世界。第二次世界大战后期，第一批圆珠笔 随着美国士兵登陆法国，但这种笔写出的油墨难以干透，会在纸上留下污渍。马赛尔•比克发现了这项伟大发明，并在1953 年开始大规模生产改良圆珠笔。他对生产工艺严格把关，尤其注意一点：每件产品的利润以生丁为单位计算，连一生丁也不能让与别人。因此，公司从来没经历过亏空。 1975 年，男爵丰富了产品类型，先是推出了一次性剃须刀，又在1983 年推出了一次性打火机，继而在1988 年推出迷你打火机。产品大获成功，90% 的产品销往海外。在非洲，小孩子们轻而易举就能讨到一件比克产品。而美国人一直以为比克是美国本地品牌。不过在康涅狄格州米尔福德市的比克大街上，确实有一间比克工厂。男爵每周有三天在这里度过。由于无法适应时差，他总是在晚上组织开会！ 很快，比克男爵就意识到，这三样产品就是波士顿咨询公司提出的“现金牛”。1970 年左右，波士顿咨询公司提出了著名的“波士顿矩阵”理论，根据市场占有率和销售增长率，将企业所有产品类型划分在四个象限中，横轴和纵轴相交叉，即可归纳出四类产品：“明星”产品，是指高增长率的领跑产品；“现金牛”产品，是指低增长率、已进入成熟期的领跑产品；“问题”产品，是指高增长率、低市场占有率的产品；“瘦狗”产品，是指低增长率、低市场占有率的产品。 波士顿矩阵是咨询公司推出的知名模板，用来指导客户做出战略性决策。不过还有其他模板，分别依据战略性划分原则、锁定成功关键因素、各环节战略性状况和财务成绩并存。首先是“麦肯锡矩阵”，又称“竞争能力行业吸引力”矩阵，它比波士顿矩阵更为灵活，根据企业和环境变化，将不同的标准纳入评估标准。其次是阿瑟•D. 利特尔公司提出的“ADL 矩阵”，又称“成熟阶段－竞争地位”矩阵，将 一个阶段的战略性利润和企业的竞争地位相结合。尽管这些模板的实用性存在限制，也因此饱受诟病，但它们已被广泛传播、学习，成为大多数企业领导者的参考工具。 笔、剃须刀和打火机是比克集团的“现金牛”产品，可以带来丰厚利润，但也可能成为绝唱。如果繁荣的市场能给这类产品再增添一丝活力，或许它们存活的时间还能更长。不过，最好还是在这些产品成为绝唱之前，将资金投资到继任产品中。 1987 年，比克开始推广第四种产品——香水。圆珠笔和打火机这类廉价、实用的产品满足了大众需求。所以，比克坚信低价、优质的产品总会受到消费者的喜爱。于是，他委托顶尖香精香料公司芬美意生产一种优质“甘露”，一种性价比极高的真正的香水。市场调查报告被匆忙赶制出来——或许有点太匆忙了，调查结果让比克更加坚信，消费者最在意的是香水本身，而不是品牌。 这家知名香氛品牌为比克打造了四种优质香水：两款女士香水，红色花香型的“日香”和蓝色香料型的“夜香”；一款男士香水，黑色麝香型的“男香”；以及一款中性的运动型香水。产品盲试大获成功。比克香水属于奢侈品，因此售价中包含了25% 的增值税，这让它成为超市香氛类货架上唯一一款高税收香水。比克集团为其超现代化生产车间投资了4500 万欧元，预计每年生产1000 万瓶香水。香水售价为3 欧元一瓶。 如果想维持这种价格，又想保证香水味道纯正，那就只能简化包装。为了彰显简洁的风格，突出日常用品的特性，比克香水瓶特意被做成了打火机的形状，包括瓶盖、按钮、压力泵和玻璃瓶——既没有过度包装，也没有复杂装饰。虽然这不是“一次性”香水，但远 称不上是一款“漂亮”香水。至于香水的销售，比克还是将烟草店作为主力。并斥巨资委托扬罗必凯广告公司设计广告。当时，年轻的英国女设计师苏•扬打造了一段14 秒的动画广告，分别在电视和广播中投放了这支韵律十足的广告：“你的比克香水合我心意，比克男香，你的比克香水让我中意。”“我喜欢你的比克女香，它别致极了，你的比克香水让我心花怒放。”背景音乐由法国男歌手理查德•戈泰纳编曲。 然而，香水的消费者十分挑剔。谁都不想听别人说自己身上有“山羊”① 的味道……1989 年，比克亏损9000 万法郎，折合约1000 万欧元。比克男爵挨了一记响亮的耳光。他试图用更直接的方式模仿大牌香水的传统广告：“无论何地，无论何时，只随你愿。”“爱情加邂逅，就是比克香水。”但销量依然毫无起色。法国本土和海外情况相似：在美国，“将巴黎收入囊中”的广告语也没有说服消费者。后来，灵智广告公司接手广告业务，推出了具有跨时代意义的广告语：“比克，赤裸的香水。”塞盖拉将推广活动包装成时事演讲：“20 世纪80 年代，是外形和包装的天下；20 世纪90 年代，让我们回归本质和本真。”挥手告别华而不实的商品，迎接朴素的生活方式。然而，一切努力都是徒劳。 到底是哪里出了错？香水本身品质优良，这没有问题。但出售香水如同兜售梦想，可惜，比克香水无法让人产生幻想……男爵认为，香水瓶不重要，只要味道让人沉醉即可。他错了：香水瓶也是吸引消费者的重要组成部分！因为消费者希望买到有灵魂的香水，无法接受太“成熟”的演讲，尽管新时代已经到来。 ①　法语里Bic（比克）与Bique（母山羊）发音相同。——译者注 自此，比克又屡次尝试走多样化的道路（见第十一章）。他试图成为帆船界的领导品牌，而此项目却长期处于亏损状态。后来，他又进军水上滑板项目。男爵之子布鲁诺•比克开始领导企业后，曾计划推出无须接电就能为汽车充电的燃料电池。10 年间，他共计投资8000万欧元用于产品研发。2014 年，布鲁诺停止投资，意图出售电池样品——他已经确定，大体积的燃料电池不会成为大众产品。比克家族的运作方式和商业“远景”似乎只对一类产品奏效，即生产工艺简单、可大量销售的产品。 回溯“错误产品”的历史，失败原因主要有三个：（1）产品很好，但不符合市场需求，如比克香水；（2）产品的性价比落后于同类品牌；（3）产品本身有缺陷，如宝莹全能洗衣粉。 20 世纪90 年代，宝莹（Persil）① 迅速陷入亏损境地。竞争对手碧浪成功推出了“碧浪超能”压缩型洗衣粉，加入了“催化剂”，只用少量洗衣粉即可将衣物清洗干净。联合利华决定推出去污能力更强的“超压缩”洗衣粉。经过几次试验后，研究人员发现几种化学产品组合在一起，可以催化洗涤时的化学反应，让洗衣粉的去污能力更加强大。联合利华计划将其加入到宝莹的配方中，但又想起之前汰渍品牌的失败经历。20 世纪80 年代，宝洁公司的汰渍品牌推出了一种强力洗衣粉，引发了几例过敏案件，导致品牌积累的人气付之一炬。1994 年，联合利华最终决定在宝莹经典洗衣粉的基础上，推出一款新品——“宝莹全能洗衣粉”，新产品既有催化剂，也有单独附带的温和成分。温和成分本应在洗衣服时适量添加在洗衣粉中，但消费者却将其视为可有可无。很快，人们发现新产品存在缺陷。在高温下，洗衣粉 会损害衣物，导致褪色，就像加了漂白剂一样。洗衣粉甚至会腐蚀衣料，旧衣服洗完之后居然会撕裂！实际上，在之前的试验中，联合利华的研究人员忽略了催化剂和衣物颜料之间的化学反应。添加一种廉价的添加剂就可以避免此类反应。但一切都太晚了。“宝莹全能洗衣粉”声誉全毁。联合利华只得放弃。个别消费者和企业提出了诉讼，大部分纠纷庭外和解。“宝莹全能洗衣粉”造成的亏损总额高达2 亿英镑（约合3 亿欧元）。此后，宝莹推出了含有少量催化剂和抑制剂的新产品——“宝莹优能洗衣粉”。 ①　汉高和联合利华旗下都有以“宝莹”为名的洗衣剂产品。这里指的是联合利华的产品。——译者注 汽车制造商不比日化产品商高明多少，新车型脱靶的例子并不罕见。1997 年11 月初，比利时流传着一个笑话：“你们知道为什么最新的奔驰小型车称为A 系列吗？因为在转弯时，乘客和司机会一起大喊‘啊啊啊啊啊啊！’。” 奔驰小型车在连续越过障碍时两轮会腾空的图片迅速流传开来。奔驰大型车向来以安全系数高著称，因此，奔驰公司计划推出一款与众不同的小型车，外观比同系车更高档，安全系数可与大型车相媲美，但有一点：汽车重心过高（离地面64 厘米），很容易引起翻车事故。自诞生之日起，A 系列拥有奔驰的气质、奔驰的价格、奔驰的坚实外壳……却唯独缺少奔驰的安全性。 新车的宣传很到位，产品质量却不达标。工程师们回应说：测试汽车本应安装的是米其林或倍耐力轮胎，但实际使用的是固特异轮胎。苍白的解释显然于事无补。各路媒体蜂拥而至，实地测试一个接一个，奔驰成了整个德国的笑柄。最终，A 系列于1997 年11 月11 日停产。 但奔驰并没有感到气馁：它降低汽车的高度，加固汽车悬挂系统，修正减震器，安装选配装置车身电子稳定系统（ESP）。改进过程花费5000 万欧元。在接下来的“黑色三个月”里，奔驰公司向2 万位潜在客户宣传工艺改进之处，并跟踪他们的心理变化，以检测新工艺是否有效。奔驰让顾客们相信，经过改良的小型车将是“世界上最安全的”。奔驰公司从错误中汲取了经验！ 戴姆勒－克莱斯勒推出的四座Smart 就没有改正错误的机会了：四座Smart 完全是个失败品，2002 年首次推出，2004 年便宣布停产。原本，设计者希望实现每年至少7 万台的销售量，而实际情况却是，第一年只卖出了3.6 万台，2003 年5 万台。1998 年推出的两座Smart车身小巧，可以在堵车时随意穿梭，停车更是方便。所以，公司希望用四座Smart 补充市场。可消费者却不买账，因为四座Smart 既没有两座的轻巧灵便，还比雷诺Twingo、Clio 和标致206 等车型要贵。 当然，雷诺推出的Avantime 也遇到了重重障碍。当初，法国汽车制造商还为此款革命性的车型创造出了一个新的法语单词“Coupéspace”①。但这款混合车既没有征服双门运动车型的爱好者，也不符合家庭用车的空间需求。尽管有创新设计、舒适感和新技术（双铰链车门，开门时更节约空间）加持，但在2001 年至2003 年，这款车只卖出了8545 台，与预期的1.5 万台相距甚远。Avantime 成了只能取悦设计师而无法吸引消费者的典型！难道从今往后，雷诺公司的大老板卡洛斯•戈恩要放弃“日常型汽车”，只生产“卖着玩儿的汽车”了？ ①　Coupé 指双门小轿车，Espace 指多座家用车。——译者注 20 世纪80 年代末，美国第二大香烟生产商雷诺士（后名雷诺烟草公司）秉承着同样的革新愿望，决定推出一种无烟型香烟，想借此平息烟草中毒的负面影响。经过几年悉心研究，耗资3.25 亿美元，雷诺士终于在1988 年正式推出了Premier 香烟。 然而，新品牌却没有受到公众认可，短短一年后便被撤架。奇怪的味道是失败的主要原因！后来，雷诺士也渐渐明白，无烟型香烟只符合不吸烟者的口味，而这类人也不会花钱买这种香烟。 同样的惨败经历也发生在“好彩淡型香烟”身上。1995 年1 月，英美烟草公司推出了一款廉价香烟，虽然一包烟只需1.75 欧元，但里面只有14 根烟。毫无疑问，失败近在咫尺——会算术的烟民都能算清这笔账，香烟根数变少，价格变贵：每根香烟要比25 根一包时还要贵10 欧分！ 结论就是，通过夸大产品性能来哄骗消费者只是权宜之计。特恩斯市场研究公司旗下的法国消费市场研究公司Secodip 专为生产商做产品的前期测试。但在他们眼里，消费者才是真正的专家。虽然研究公司给出的数据很有说服力，但有些企业仍然固执己见：假设未来能获得消费者认可的产品平均分为7 分（满分10 分），失败品就只有4.7 分。XTC 的营销情报显示，在面世后两年内，46% 的新产品或被撤市，或要经历重大修整。换句话说，劣质品或性价比不足的产品一定会受到相应的惩罚。的确，消费者才是真正的“经济人”（Homo economicus）①。 ①　又称“理性经济人”。这一概念最早由英国经济学家亚当•斯密提出，是关于人类经济行为的一个假设，即作为经济行为主体的人的行为都是理性的，其动机根源于经济诱因，人都要争取自身经济利益的最大化。——译者注 当然，不能因为一种产品销路受阻，就得出它是劣质的结论。在接下来的几章中，我们还会向大家说明，错误选择了市场营销组合中其他要素，如沟通方式或包装，也会引起消费者的不满情绪。罪魁祸首也可能是不准确的市场调查研究，因为前期调查结果取决于所选地域、年龄层、样本数量、时间和环境……还有调查的清晰度，也就是调研事务所提出的“问题”是否明确。 1985 年，可口可乐公司委托不同机构在美国各州进行调查，收到消费者的肯定意见后，决定改变沿用百年的老配方。在盲喝测试阶段，多数人都选择了新口味的可乐。但这并不意味着可以随意更改可乐的神圣味道。在此之前，谁也没料到美国人会发出集体抗议：他们走上街头，禁止任何人改变象征美利坚的可口可乐。可口可乐公司不得不召回“新可乐”，将原来的可乐重新上架，并为此付出几百万美元的代价。如果当初能提出正确的新产品测试问题，那么可口可乐公司便不会用新配方代替旧配方，而是同时出售新、旧两种可乐。 不过，可口可乐的高管们也寻得了一丝安慰，因为老对手百事可乐也没有躲过这一劫，并同样付出了惨重的代价。1992 年，百事公司的“水晶百事”一经推出，就被《时代周刊》列入20 世纪100 个重大营销失败案例。当时，百事可乐的老板戴维•诺瓦克很快承认了自己的错误：推出透明可乐的创意本身没有问题，但消费者们希望透明的“水晶可乐”与原来的可乐味道一样。而事实并非如此。诺瓦克的亲信和百事可乐灌装协会都曾提醒过诺瓦克，在他们看来，“水晶可乐”是个失败品，肯定会有风险。但诺瓦克谁的话也不听，总觉得自己才是真正的营销专家。结果，“水晶可乐”列入了失败产品的史册…… 还有一个原因也可能导致优质产品走向失败——错误的上市时间。也就是说，产品过早或过晚上市（见第二章）。此外就是领导 者们过于自信的态度，他们以为在巴黎大获成功的产品在上海或班加罗尔也一定会受到欢迎（见第六章）。 身为苹果公司营销之父和技术之父的史蒂夫•乔布斯也犯过一些错误，只不过他的伟大成就将这些小错误掩盖了过去。在1983 年，苹果公司推出了一款昂贵的个人计算机Lisa（乔布斯女儿的名字）。单就技术方面而言，Lisa 可以说是一次革命。的确，它是首批配备鼠标和图形接口的个人计算机，而当时大多数计算机只能向顾客提供代码行。这种操作简化的设计本应该大受欢迎。 1983 年1 月，Lisa 正式面世，定价为9995 美元，虽然乔布斯本想将价格定在2500 美元以下，但开发成本实在太高了。凯文•科斯特纳亲自为本款创新产品宣传。可惜，高昂的价格是一个巨大缺陷，再加上计算机同时运行几个程序（如今这是计算机的关键因素），大大降低了运行速度…… 苹果公司重整旗鼓，在一年后推出了麦金塔（Macintosch，简称Mac）。Mac 虽然在功能性和精密性上略逊一筹，但价格只是Lisa 的四分之一。这一次，成功近在咫尺。Lisa 完全退出了历史舞台，甚至与Mac 的系统都无法兼容。 苹果公司从一次次失败中重新站起来，能成为智能手机的赢家。2014 年，苹果公司占据了全球智能手机95% 的利润！这都得益于失败的经验。以Apple Newton 为例，这是史上第一款掌上电脑、第一款个人数字助理产品。1993 年，苹果公司就推出了这款掌上电脑，但产品理念太超前了，操作起来也过于复杂。苹果公司忽略了简化的重要性——今天，简化是品牌的中坚理念。当时，离开苹果公司的乔布斯也承认，只有经过训练、指导的用户才能正确使用手写识别功能 。同时，这款掌上电脑与包括Mac 在内的个人计算机系统都不兼容。如果掌上电脑坏了或丢了，数据就无法找回。正常的西服口袋也装不下一台掌上电脑。再加上高昂的价格（各种版本的价格在760 欧元至1000欧元之间）。1997 年，乔布斯重新执掌苹果公司便立即停止生产AppleNewton。苹果公司接下来的产品都广受好评：iMac、iPod、iPhone……每款产品都有着简单、易操作的优点。 不过，这也无法保证苹果公司一直顺风顺水。Apple Watch 就是个很好的例子：如果乔布斯在世，他会推出这款腕表吗？这是个值得思考的问题，因为联网腕表确实很难找准市场。 旅行商店Travelstore 的失败也是一个误判市场需求的案例。它企图成为旅行产品的“杀手”，最终却没有杀死任何竞争对手。网络普及之前，人们主要在旅行社预定旅行路线，每家旅行社都有自己的特色。创立一个超级商店，在同一地点集合所有旅行品牌、所有目的地，附带出售旅行装备，甚至疫苗指南，这样的创意仅限于纸上谈兵。即便是重量级世界柔道冠军戴维•杜耶——这位“柔道杀手”投资了Travelstore——也没有挽回一败涂地的局面。然而，真正的凶手并不是网络，因为那时候法国还没有互联网。 故事开头很顺利。法国世界旅行者公司前任总裁德尼斯•宝莱在1994 年3 月开办了一家大型旅行商店——“旅行之都”，不过仅囊括了一个品牌。后来，他希望扩大规模，于是吸纳了几位投资者。投资天使们将一小部分财富拿来投资这一新兴项目，先是在巴黎玛德莲广场以一百万欧元的年租金租下一块1200 平米的地方。按照一家传统旅行社平均每个窗口年收入为50 万欧元计算，他们将这个数字乘以60，得出预期营业额为3000 万欧元的结论。第一家真正的旅行超市 诞生了！ 后来，可怕的事情发生了。Travelstore 在最初5 个月吸引了8 万名旅行者，营业额仅为700 万欧元。创办者们忽略了一个细节：顾客会咨询好几个窗口（这原本是旅行商店的目标）之后才能做决定，所以不能参照传统的生产率规则来计算营业额。 其实，Travelstore 的经营理念本身就是错误的。哈瓦斯旅游集团前任总经理克里斯托弗•沙彭蒂耶表达了自己的观点：“在传统旅行社里，售出一次旅行大约要花44 分钟，其中34 分钟用来定义客户需求：阳光之旅、沙滩之旅或文化之旅，入住四星酒店或热带小草房，是否适应时差……当所有需求都明确之后，我们为顾客提供一个合理建议，之后便水到渠成了。但在这种旅行商店里，一个顾客需要咨询好几个窗口才能找到理想选择，他们不得不事无巨细地重复好几遍自己的需求……”1996 年12 月，Travelstore 申请了破产，虽然几周后又重新复活，但还是在第二年夏天被彻底清算。 无法留住初次体验的顾客，这样的例子数不胜数。法国人也许都忘了达能在20 世纪80 年代昙花一现的紫罗兰、丁香或玫瑰酸奶，或是在1972 年推出的Danerolles 速冻可颂面包。这种面包吊足了爱睡懒觉的“吃货们”的胃口：在拆下外包装纸后，可以直接将圆柱形的速冻面包放入烤箱。80% 的法国家庭表示愿意尝试新产品，但顾客的回购率却很低，只有10%。主要原因在于速冻可颂面包口味不佳，与面包店里的面包根本没法比——面包店的老板终于能长舒一口气了。在面包之国，实用性显然无法代替面包的好口味。 难道达能没有测试过这款产品？怎么能犯下这样的错误？达能的某位元老级高层人员透露，速冻可颂面包“匆匆忙忙就上市了”。在一位美国合伙人的启发下，速冻可颂面包计划几个月就进入了筹 备过程。不过，产品在美国的销售就不理想。达能计划根据法国人的口味，结合法国家用烤箱的实际情况，对面包进行改良之后，再在市场上推广。与美国烤箱不同，法国烤箱只有一个温度调节器，而速冻可颂面包对烘焙时间和温度要求极其精确。达能还没来得及修改面包配方，便听闻其竞争对手——美国品食乐集团也要在大西洋彼岸推出速冻面包，并立志要超过达能。于是，法国食品集团决定放弃对配方进行“法国化”改良，直接从美国引进速冻可颂的配方。 雪上加霜的是，在引发购买狂潮的广告里，可颂面包在放入烤箱几秒钟后就膨胀起来，而消费者却无法以同样的速度复制这个“奇迹”。大多数法国家庭无法正确烘焙速冻可颂面包。更何况，面包本身的味道也不符合这些天生美食家的要求，尤其，这种面包很容易烤得太硬、不够松脆或直接就烤焦了…… 我再举一个时间更近的例子。2000 年左右，出现了很多轰动一时的失败案例，比如潘扎尼甜味饺子。跟潘扎尼肉馅饺子一样，新款甜饺子也由罐头盒包装，每罐售价在2~3 欧元之间，法国消费者在家乐福里能找到两种不同口味的饺子，即香蕉－巧克力甜味饺子和香草－草莓甜味饺子。可以想象，工作人员在摆货时是多么痛苦：是应该把它放在博洛尼亚肉酱饺子旁边？还是让它挨着“偌瓦奶奶”（Mamie Nova）酸奶？搞不明白。用两个词可以概括消费者对新款饺子的反应：“奇怪”和“呸”。的确，这是个奇葩混合体。你能设想印着三只小猫图案的肉馅船型饼干，或者博洛尼亚肉酱条形饼干是什么味道吗？真是不试不知道，一试吓一跳啊！潘扎尼以限量版为由紧急召回了水果味甜饺子。 在汽车制造业，紧急召回车辆的例子很常见，不知道哪天，某家汽车制造商就突然发现了产品存在缺陷。最著名的“召回危机” 发生在丰田汽车身上。2009 年末，丰田被迫召回2008 年生产的所有Avenis汽车和其他6 款车型，因为油门踏板出现阻滞无法及时归位的问题，召回事件被大肆曝光。虽然只是极少数车辆由于摩擦损耗出现了这样的问题，但丰田不得不为所有问题车辆安装新踏板，以避免摩擦。丰田必须立即采取措施，因为在2010 年2 月，美国政府发布公告称，自2000 年以来，已经收到34 起关于丰田汽车突然加速导致死亡的诉讼案件。召回事件被媒体曝光后三周内，就收到了13 起控诉。 在接下来的4 个月内，850 万辆丰田汽车返厂检修踏板、脚垫（可能会卡住踏板）和刹车系统。许多观察员认为，“踏板门”对丰田会产生持续性负面影响，甚至是毁灭性打击。尽管在2008 年，丰田才刚刚从通用汽车手里夺过世界汽车制造业“头把交椅”的位置——要知道，通用集团已经霸占这个位置长达70 年之久。全球三大国际评级机构中的两家，惠誉国际和标准普尔纷纷下调丰田长期债务评级。在此之前，丰田公司一直表现良好，所以谁都没想过它无力还款的情形。至于第三家评级机构，穆迪投资者服务公司则宣称，丰田公司此后的定价标准和市场份额都会受到影响。 事实上，丰田只在2011 年把汽车制造业“头把交椅”的位置还给了通用汽车，而且这和召回事件也毫不相干。那时，日本东北部发生了海啸和地震，导致汽车生产陷入僵局。丰田公司的声誉不会因为一次召回事件而一落千丈，多数美国人还是放心地开着丰田汽车出行。其实，每家汽车制造商都会出现召回情况，即便是小范围召回。现在，这家从名古屋起家的汽车制造业巨擘，每年年产量高达1000 万辆。消费者并没有因为一次缺陷就耿耿于怀。至少，丰田勇于承认错误并及日本人做生意很少因为漫天要价而受到指责，反而常常被控低价倾销。而法国达能集团推出的Essensis 美容酸奶却恰恰相反——失败案例难道跟新产品的数量成正比？ 2007 年2 月，这家法国农产食品领导品牌为健康食品系列（包括Actimel 益生菌酸奶、Danacol 植物甾醇酸奶……）推出了一款新的“美容食品”Essensis，广告宣传预算高达920 万欧元。在超市广受好评的“美容酸奶”却最终沦为失败品。主要原因何在？也许是因为广告词：“Essensis 深层滋养您的皮肤。”消费者觉得这句话可信度不高：如果说“Essensis 有助于皮肤补水”，反而没那么夸张。产品配方也让人稍感不适：酸奶里加入了大量糖分，以掩盖琉璃苣油的难闻味道，但这种成分对皮肤抗衰老，对淡化妊娠纹和皱纹确实十分有效。然而，一瓶Essensis 的含糖量是普通酸奶的两倍！谁不想要苗条的身段？谁会为了皮肤好，就愿意长胖三公斤呢？ 美容酸奶高昂的价格也是导致失败的原因之一，4 瓶卖2.58 欧元，达能还建议人们每天至少喝两瓶，才能起到美容的效果。如果说上述原因还不够充分，那么法国消费者协会质疑该酸奶的美容效果才造成了毁灭性打击……懂得适可而止也是一种智慧：奉行实用主义的达能不再坚持，两年后彻底停止生产这款美容酸奶。 而达能的老对手雀巢也没能在健康食品领域大获全胜：2010 年9月，雀巢推出了补水饮料Nesfluid，尽管雀巢推出三条电视广告做宣传，但强调“健康”而非“美味”的外包装使其成为果汁区的失败品。而且与Essensis 一样，Nesfluid 价格不菲。不过究其根本，还是因为它们都缺乏味觉上的乐趣。 有时，断尾求生也是一种明智之选。Aufeminin 网络女性杂志创始人安娜－苏菲•帕斯黛儿就适时放弃了创办纸质杂志的想法。2003年，帕斯黛儿的网络主页已经运行得十分成熟，可以说开启了网络女性杂志的先河。但她认为，纸质版和电子版同样重要，所以要为读者提供完整纸质杂志。为此，她收购了《乔伊斯》（Joyce）女性杂志，发誓要将其打造成一款高端女性杂志。虽然杂志的质量和内容都令人称赞，但6 个月后，负债却是不争的事实。对于安娜及其团队而言，开办一本新的杂志是一场持久战，虽然已经投入了10 万欧元，而《乔伊斯》的收益还是负数。维系一个杂志品牌往往需要数年的时间。帕斯黛儿果断决定将重心放回发展网络杂志上，毕竟这才是自己擅长的领域。这一次，她成功推出了在线少女杂志Teemix。 在电视媒体领域，对自己能力最有把握的电视人也会出错。当时，还在巴帕特里克•莱利领导下的法国电视一台，推出了一档令人咋舌的真人秀电视节目。《王国》节目组将40 位报名者放在中世纪的环境里，打扮成衣衫褴褛的普通民众。这是电视台制片方第一个失误：很多观众对故事所处的时期并不了解。第二个失误：观众分不清里面乔装打扮的主角们到底是报名者还是真正的演员，因为节目里两种人物都有。该节目在2006 年2 月18 日和25 日两个周六连续播放后，让法国王牌电视台的收视率跌至14%，以往周六晚上的收视率都是在28%到34% 之间。莱利立马叫停了该节目，制作费用损失共计60 万欧元。还是把重心放在Koh-Lanta 或者《明星学院》① 上为妙。不过，电视台总算明白一个道理，将历史穿越和真人秀两种类型混合在一 起并非明智之举，或许在投资之前就应该明白，“真人秀”里最起码还有一个“真”字…… ①　Koh-Lanta 是法国电视一台推出的冒险类真人秀节目，参加者要在一座无人岛上求生40 天。《明星学院》（Star Academy）是该台推出的选秀节目。——译者注 法国电视一台还算是幸运的，一个节目的损失可以挽回，其失败程度远比不上芬兰通信产品公司诺基亚推出的N-Gage。正当世纪之交，这算是诺基亚在商业、技术两方面最大的败笔。2003 年10 月面世的N-Gage 集众多尖端技术于一身：移动电话、游戏终端、Mp3 和视频播放器。同一款机器可以实现呼叫朋友、玩游戏或者听音乐等功能，在当时具有重大革新意义。为什么芬兰手机工程师们的绝妙创意却变成了销售业绩惨淡的失败品？三年间，包括N-Gage 的所有型号在内，只卖出了200 万台，远远没有达到900 万台的预期销售目标。实际上，诺基亚集中了所有新手都会犯的错误。N-Gage 比任天堂的Game boy要贵3 倍，支持的游戏却寥寥无几——前者支持6 款游戏，而Gameboy 支持1300 款！另外，这款游戏手机的续航能力也是短板。最终，诺基亚于2006 年吹响了结束的号角。诺基亚多媒体法国经理劳伦•戴维分析说：“我们错误地以为，消费者会像购买游戏终端一样购买手机。然而，想公开自己游戏迷身份的手机顾客并不多。” 原本，这次游戏终端的失败应该能促使诺基亚改良手机支持的游戏……但大家心中始终有个疑问，它是否能恢复元气？这个芬兰大品牌的衰落，一度让其他运营商胆战心惊。2015 年4 月，诺基亚与法国电信设备制造商阿尔卡特合并后，企图东山再起。这个曾经无往不利的行业领军者，曾经的万众楷模，却在一夜之间走上下坡路。 诺基亚曾是移动手机行业的中流砥柱，然而，其市场份额在几年时间内就悄悄蒸发了。2007 年，苹果公司推出的iPhone 造成了巨大的冲击。在苹果手机出现之前，好手机的成功标准就是能够顺利 通话。这也是诺基亚的擅长之处。很快，通话质量不再是选择手机的唯一标准。对于入门机型来说，价格因素是主导，至于剩下的市场，多媒体功能才是制胜法宝。因此，诺基亚陷入了两难境地，一边是亚洲生产商的廉价通话手机，一边是苹果或三星提供的超级智能手机——时尚且同时搭载自身的运行系统，比如App Store、iTunes 或者Android Market。 对于大部分运转周期长的工业领域而言，某一产品的战略性错误不会有如此戏剧性的后果。汽车制造业、超市业、能源业甚至出版业的错误显效慢，而且容易弥补。在计算机行业也是如此，比如前文提到过的苹果公司或微软公司。2013 年9 月，微软试图收购诺基亚的手机业务，却于次年彻底放弃。但是在成衣或大众消费产品等新工艺行业，一件新产品就足以动摇企业的根基。诺基亚错就错在忽略了苹果公司，在创新产品时，还只满足于改善原有的产品性能。同样的错误也出现在索尼身上。除了屡次起死回生的IBM 之外（见第四章），没有几个科技大佬有涅槃重生的勇气。 代价最大的技术失败品纪录保持者却不是诺基亚，而是摩托罗拉的“铱星”计划。摩托罗拉在20 世纪末推出“铱星”计划的初衷，是让人们能够用移动终端在世界任何角落通话，然而那时，手机都还没有普及。摩托罗拉计划发射六十几颗卫星，铺展属于自己的通信网络，成为信号覆盖全球的首家运营商。保守估计总花费高达70 亿美元。不幸的是，美国巨人错估了本款手机的销售量。除了价格因素外（手机3000 欧元，通话费每分钟10 欧元），手机本身也不完善，手机信号无法穿墙，通话者的声音也不清楚！ 另外，摩托罗拉还错误地将商务人士定位为目标客户。最需要铱星手机的，其实是身处在全球移动通信系统（简称GSM）尚未覆 盖的深山或远海地区作业的人。结果，随着更便宜、更实用的GSM 的兴起，手机预订量到2 万就封顶了。本轮销售只持续了9 个月：2000 年3 月17 日，处于结算阶段的“铱星”计划停止运营，被丹•科卢西以2500 万欧元收购，之后重新在偏僻区的军事、海事和工业领域中发挥作用。 没有人能一帆风顺。正是因为计划推出一款革新性三维显示屏智能手机，一家美国公司遭遇了最惨重的打击。这不是一家普通的公司，它是成功的代名词、亚马逊的销售冠军！ Fire Phone 搭载了很多有趣的小程序，比如让你找到照片中的任何物品（应用程序售价200 欧元左右）。这是亚马逊总裁杰夫•贝佐斯的成果，他想成为将三维技术融入手机的第一人。最终，手机只卖出了几千部，而开发费用却高达1.7亿美元。 有些产品深受消费者喜爱，却不被经销商看好，所以，如果经销商们没有足够的信心，也可能导致产品的失败。堪称轮胎界“三好学生”的米其林在1996 年推出了Pax 轮胎系统，该轮胎即使在爆裂的情况下，仍能以80 公里每小时的速度前行200 公里。总部的高管们得意扬扬：这绝对可以置竞争对手于死地。他们还预测，其他品牌的轮胎将在10 年之内消失。可惜，修理厂老板却不愿为这款神奇轮胎投资特备器材、培训工人……想到要以80 迈的速度跑好几十公里才能找到一家合适的修理厂，消费者也顿时失去了兴趣。2007 年，米其林放弃了Pax轮胎系统。由此可见，自认为拥有全世界“最好”的产品是一种短见。 眼看着一个个失败的产品和服务，大家自然会产生这样的疑问：被管理和股票难题缠身的企业管理者到底有没有精力真正关心产品？21 世纪初，已故世界知名管理顾问彼得•德鲁克认为，随着“ 公司治理”概念的兴起，管理者无视产品和服务的趋势愈演愈烈。他们为了取悦股东，只关心证券市场的变化（见第十二章）。“金融专家对做生意一窍不通，”德鲁克说道，虽然他在职业生涯前期也做过金融分析员，“他们以为企业是造钱机器，其实不然，企业制造的是香水、报纸或汽车。”但有时，企业自己也会忘了这一点。