战略中心型组织的5项原则

这本书是卡普兰和诺顿“平衡计分卡”系列的第二本。第一本书的重点在于衡量企业战略，而这本书的重点在于管理企业战略。在理论和实践的推动下，作者将上一本书中的4个管理流程发展为5项基本原则，而这5项原则就是本书的核心内容。看得比较粗略，就大概整理一些个人认为比较重要的点。本书的一些内容和前一本书重复，还有一些内容后面几本书还会在出现。

作者首先提出了“战略中心型组织”这个概念。“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于，他们能够系统地描述、衡量和管理战略。战略中心型组织的两个关键词：协同和聚焦。

接着，作者提出了战略中心型组织的5项原则：

原则一：把战略转化为可操作的行动

原则二：使组织围绕战略协同化

原则三：让战略成为每一个人的日常工作

原则四：使战略成为持续的流程

原则五：高层领导推动变革

这5项原则构成了本书的核心框架，本书分为5个主要部分，分别对这5项原则进行详细阐释。

第一部分 把战略转化为可操作的行动

战略没有既定的定义或框架，有多少位战略大师，就有多少种对战略的定义。

这部分的重点在于平衡计分卡和战略地图。战略地图清晰描述了将无形资产转化为有形的客户和财务成果的过程，它位高层管理者提供了知识经济条件下战略描述和战略管理的框架。

【四大战略主题】

（1）开发新产品和市场：长期的价值创造，开发新产品和服务，进入新的市场和细分客户。

（2）增加客户价值：拓展、加深和重新定义与现有客户的关系，如交叉销售服务，成为可信任的顾问，转化无利可图的客户等。

（3）达成优异运营：短期的价值创造，通过内部生产效率和供应链管理，组织可以有效、零缺陷并且及时地生产和配送现有产品和服务给客户。这还包括资产优化管理和资源管理等。

（4）成为优秀企业公民：管理好与外界利益相关者之间的关系，特别是对于涉及法规，安全以及环境风险等行业的企业。

【财务角度】

驱动财务绩效的两个基本战略：增长战略和生产力战略。收入增长战略主要聚焦开发新的收入和利润来源，一般包含：开发新产品和市场（长期战略）、增加客户价值（中期战略）。生产力战略则强调为支持现有客户而提高运营活动的效率，聚焦于降低成本和提高效率两个方面，包含两个部分：改善成本结构、提高资产利用率。

【价值定位】

价值定位描述了供应商提供给客户的产品、价格、服务、关系和形象的独特组织。

三种不同的差异化战略：产品领先、客户至上、优异运营。成功的公司都是在其中一个方面做得特别突出，在另外两个方面达到平均水平。根据战略的不同，价值定位中的各个要素的重要性也有所不同。

【通用组织价值链】

创新流程、客户管理流程、运营流程、制度和环境流程。企业一定要聚集于某一个对客户价值定位影响最大的流程，并且在这个流程上做得特别出色，其他2-3个流程都是支持性的，不是最根本的。产品领先战略——创新流程，客户至上战略——客户管理流程，优异运营战略——运营流程

【学习与成长】

（1）战略性的能力：员工为支撑战略所必须具备的战略性技能和知识

（2）战略性的技术：为支持战略实施所必须具备的信息系统、数据库、工具和网络

（3）工作氛围：为激励、授权和协同员工所需的文化转变

【战略地图】

好的平衡计分卡和战略地图应该可以反映出一个组织的战略，要检验一个平衡计分卡或战略地图的好坏，你只要看是否能够通过计分卡理解公司的战略就可以了。

战略地图的模板

创建战略中心型组织的基本原则在各行各业都是适用的，对于大部分非营利组织与政府而言，获取财务结果并不是其首要目标，因此，平衡计分卡架构可以调整为把客户或委托人放在最上层。将赞助者与接受方均放在平衡计分卡的最上层，然后分别为双方设定目标，并确定实现这两组“客户”价值定位的内部流程。客户角度被提升到了平衡计分卡战略地图的最高层次，这是因为为客户提供有效服务是大部分政府与非营利组织存在的最终目标。另外，财务角度也可随客户角度一起放在战略地图的最上端，这样就体现了满足为该机构活动提供资金的赞助者或公民需求的重要性。

【利益相关者计分卡和绩效指标计分卡】

（1）利益相关者计分卡

这类计分卡没有说明如何实现这些相互平衡的目标，不足以描绘出组织的战略，也不能作为管理系统的基础，没有说明达成目标的驱动因素是什么。

（2）绩效指标计分卡

通常只是基于已经建立的体系，把现有的指标归类到平衡计分卡的4个角度。如果这些关键绩效指标没有和战略挂钩，那么也可能会出现相反的情况，让员工的努力背离战略的方向。

第二部分 整合组织，创造协同

为了实现最大化的运营效果，所有单元的战略和计分卡应相互协同并联系起来。公司存在的目的是要创造下属的业务单元和支持部门之间的合力。 母合优势。

公司层面计分卡可以明确公司层面战略的两个基本要素：

1. 公司总部的主题：反映公司整体形象的价值观、信念和理念，所有的战略业务单元必须遵循。（如杜邦公司的安全性和3M公司的创新性等）

2. 公司总部的职责：在公司层面统一要求实施的举措，以便在各战略业务单元之间建立协同。（如业务单元间向客户交叉销售、共享通用技术或提供核心业务流程等）

两种开发共享服务部门计分卡的模式：

1. 战略合作伙伴模式：在这种模式中，业务单元已经开发了他们的平衡计分卡，并且平衡计分卡体现了他们的战略以及公司的优先任务。共享服务部门在该流程中是一个合作伙伴的角色。

2. 企业内企业模式：在这种模式中，业务单元没有平衡计分卡。共享服务部门必须把自己看作是一个业务单元，而把其他业务单元看成是它的客户。共享服务部门的计分卡要体现出这种关系。

共享部门平衡计分卡应该实现以下目标：

1. 确保共享服务部门的工作优先服务于客户的首要工作重点（主要是内部客户，虽然有些也有权向外部客户直接提供服务）。

2. 明确共享服务部门和客户之间的责任制。

3. 跟踪本单元的绩效进展情况。

4 建立以客户为中心的绩效体系和不断改进的文化氛围。

第三部分 让战略成为每个人的日常工作

战略中心型组织运用平衡计分卡，通过3个流程来把员工和战略协同起来。

1. 沟通和教育：员工要帮助实施公司的战略，就必须首先了解并理解战略。有效的沟通流程就是要帮助员工理解公司战略。

2. 开发个人和团队目标：员工必须理解他们如何能够影响公司战略的成功实施。管理者必须帮助员工设定个人和团队目标，这些目标要与公司目标一致。根据这些目标，可以定制员工的个人发展计划。

3. 奖金和激励机制：公司要建立“平衡的薪酬体系”。要让员工感到，公司成功时，他们个人也分享到了公司的成功，个人薪酬相应提升；相反，公司绩效不佳时，他们的薪酬也会相应减少。奖金和激励机制把组织绩效和个人回报紧密联系在了一起。

（一）建立战略意识

就像推出新产品一样，管理人员在推行新战略时要应该运用沟通流程。首先从培训开始（建立战略意识），然后检验员工是否理解了战略（强化战略理解），并让员工相信公司正在坚定地执行战略（战略忠诚度），最后，看看多少人在向其他人传达战略（成为战略宣传者），

沟通计划应该具有以下目标：

1. 在整个组织内贯彻对战略的理解

2. 建立对组织战略的一致认同和支持

3. 教育组织运用平衡计分卡衡量和管理系统来实施战略

4. 通过平衡计分卡来提供对战略的反馈

看沟通流程是否有效一定要衡量结果，而不能只看做了哪些活动。统计“发送信息的数量”和“观看者的数量”衡量的都只是沟通的活动而不是结果。“沟通的最大问题是幻想它已经完成了。”衡量沟通过程结果的指标应该是员工对战略的理解。

【沟通媒介】

季度公司会议、手册、月报、教育计划、公司内部网，网站、学习地图、战略树

【沟通渠道频谱图】

富渠道：例如小组会，可以使沟通者面对面传递信息，并回答听众的问题或反馈。具有非常好的沟通效果，但是它过于昂贵，而且传递范围有限。

贫渠道：比如公司月报，缺乏“富渠道”所具有的人性化，但是更加经济，传递的范围也更广。

（二）定义个人和团队目标

战略中心型组织能够运用多种方法，做到将公司或业务单元计分卡中所显示的战略目标与个人或团队的目标相联系。

1. “超级碗”方法

2. 协同战略性行动方案

3. 与现有的规划和质量流程相整合

4. 与人力资源管理流程相整合

5. 个人平衡计分卡

通过为个人开发平衡计分卡，我们建立了最清晰明确的机制，将个人目标与业务单元和公司目标协同起来。在开发个人平衡计分卡时遵循以下规则：

计分卡中的每一个角度都至少要有一个战略目标和衡量指标；不要超出15个衡量指标；个人计分卡必须支持主管/经理的计分卡；计分卡必须既包括结果型指标也包括驱动型指标；各个主管/经理都必须有一个战略目标和衡量指标与指导、咨询或员工发展相关；计分卡必须包含一个支持其他部门或个人的目标和指标；任何调整必须同时被主管和员工所接受。

（三）平衡薪酬

高层战略与日常行动的最后一步联系是将员工激励和奖金计划与平衡计分卡挂钩。

让一支由多个部门组成的团队来设计和沟通薪酬激励项目，员工更容易理解和接受。公司不希望员工把新的激励计划看作是人力资源部发起的行动方案。对新的激励计划的主动、持续和有效的沟通是项目成功实施的关键。首席执行官的持续支持和参与对于新激励计划的成功也很重要。

平衡计分卡与薪酬的挂钩（激励薪酬）起到了两大作用：使员工关注那些对战略至关重要的指标，并且通过外因激励员工，如果组织和员工都成功地实现了目标，员工将获得回报。

【美孚】综合绩效得分 = 绩效难度系数 × 指标真实得分

将薪酬与平衡计分卡挂钩时，需要注意以下几点：

1. 执行速度。建议推迟半年到一年挂钩薪酬。

2. 主观和客观指标

3. 衡量指标的数量。一个设计完美的战略计分卡不应像拼凑的24项关键绩效指标一样难以理解，总战略地图所涉及的指标应该只反映一个战略，它包含2-3个战略主题，员工可以清晰地理解驱动指标和结果指标之间的因果关系。

4. 团队和个人

5. 更新频率。将薪酬计划与平衡计分卡很多非财务指标按照固定的模式挂钩会有僵化的凤险。处于快速变化环境的公司可以把激励薪酬转移与客户结果和长期财务绩效挂钩，例如股价或3-5年的经济增加值。这样，薪酬系统专注于长期价值创造。

第四部分 使战略成为持续的流程

新的战略中心型管理体系为管理系统恢复健康开了3张药方。

1. 挂钩战略和预算：平衡计分卡设定的挑战性目标值和战略行动方案，将复杂的战略和严谨的预算挂钩。当今，处于持续变化环境中的公司已经开始用滚动预算体系取代固定预算体系。

2. 关闭战略循环：和平衡计分卡挂钩的战略回顾体系提供了新的报告框架和新的管理会议模式——聚焦于战略。管理者不再只是管理职能间的壁垒，而是管理整合和协同的战略主题。

3. 测试、学习和调整：平衡计分卡清晰地描述了战略假设。高层可以通过平衡计分卡回顾体系所提供的信息验证战略假想，从而深度分析。随着组织出现新的观念和方向，可以实时调整战略。

（一）规划和预算

组织可以采取逐步下降的过程实现从高层战略到具体运营的预算的过渡。

战略（3-5年）

1. 转化为平衡计分卡。将战略转化成平衡计分卡，制定战略目标和衡量指标。

2. 设定挑战性目标值。为每一个衡量指标设定未来某段时间内挑战性的目标值，找出与预期目标的差距并推动、促进创新。

3. 确定行动方案和资源要求。确定战略行动方案和所需资源以缩短与预期目标的差距，从而实现挑战性的目标值。

4. 配置财务和人力资源。配置财务资源和人力资源来支持行动方案，并将其融合到年度预算中去。年度预算包含了两个部分：管理机动项目的战略预算和管理部门、职能部门、一线单位的运营预算。

预算（1年）

【引入动态预算】

组织使用平衡计分卡整合其规划和预算流程，可以跨越战略执行的重要障碍。预算从一种机械、单调、关注短期财务数字的过程，变成了聚集注意力和资源到战略性项目的管理工具。

运营预算（取决于生产产品的数量，提供的服务和客户等综合情况，反应了基于预测收入和相应的产品、服务、客户等综合情况的预期费用水平）通过作业基础预算流程操作，可以帮助企业根据未来的工作量和流程效率拨备必要的资源和资金。这种预算可以根据环境、新的机会和竞争者行动进行动态调整。

战略预算（把费用和行动方案配置到有利于组织未来成长的领域，如开发新产品和服务，发展新能力，新的客户关系，扩大产能等）聚焦于新的、非常规的资金决策和新行动方案所需的关键人力资源和资金资源配置。这些决策经过严格的评审，采用平衡计分卡作为透视镜，对行动方案进行了严格的排序和筛选。

（二）反馈与学习

战略中心型组织中的管理者除了对战略进行监控和优化外，还必须确定他们的战略是否仍在有效运行。

【新型管理会议】

战术问题的回顾和讨论成为典型管理会议的主导内容，花在战略问题研究上的时间很少。平衡计分卡的目的不是为了报告和控制，而是将管理会议的内容聚焦在战略问题、团队建设和学习上。会议的目的是用来管理和提升战略，而非战术。管理者在战略会议上需要履行多种职能：控制战略、检验战略和改进战略。

进行战略验证和更新的3个流程：

1. 战略分析：假设验证与动态模拟

2. 考查外界环境变化的影响

3. 确定并支持新兴战略

会议的组织和频率：“就重要问题召开会议，一把手要参加会议，参与讨论，并表现出学习的态度。”计分卡报告可以每个月进行一次，通常企业只举行季度会议，通常会议只要安排半天时间就可以了。要想会议有成效，计分卡每个指标的责任人都必须参加会议，参会的人不一定要按照行政级别，而是要看谁在战略中起到关键作用。要有一位管理者对会议议程进行管理，处理会议的后勤工作，协助报告流程，整理行动清单。

【运用反馈和报告系统推进文化变革】

1. 谁有权进入和应用该系统？报告越公开越好。

2. 如何对绩效进行沟通？要进行建设性的、支持性的对话，不要进行责备和微观操控；允许失败，鼓励对问题进行开放式讨论和解决。公开暴露问题和不足是解决问题的开始。

3. 它会产生竞争还是合作？在大型组织中，识别和分享知识和经验可以获得规模优势，营造信息共享的文化。公开的报告系统打破了本位壁垒，基于团队计分卡绩效的薪酬激励体系也进一步减少了障碍。

4. 它对现有的报告系统是额外的负担吗？如果组织能够减少对传统报告的依赖，答案就是否定的。平衡计分卡的运用大大简化了绩效汇报程序并降低了绩效汇报的成本。

技术的作用：如果没有信息系统的支持及网络平台，开放式汇报体系很难实现。很多组织从ERP系统中获取业务数据、运营数据、客户和供应商数据，让它们成为有用的数据储备，拥有ERP系统的企业可以将平衡计分卡和业务数据库相联系，让系统能够自动、持续进行很多计分卡指标地更新。企业也可以将平衡计分卡和他们的其他分析方法进行对接。

第五部分 高层领导推动变革

（一）领导与变革推动

【变革产生的原因】

1. 摆脱困境：无论组织过去是怎样经营的，它的这种经营方法不再适用了，或者在不久的将来不能适用。

2. 创造新的未来：有效的领导者也会通过变革来展望未来，“挑战性目标”或“宏观大胆的目标”。

【平衡计分卡的启动】

如何建立第一张平衡计分卡？对此没有固定的答案，这取决于组织结构，公司战略和领导。

起点太高的危险：建议首张平衡计分卡应该在事业部层面上建立。

用衡量指标引导变革：只有将战略转化为指标时，员工才能清楚地了解愿景和战略的内容，并将其内化到自己的日常工作中去。

建立高层领导团队：跨职能的能够解决多方面问题的团队。

控制层：将平衡计分卡融入到组织中的多重控制系统：信念系统、边界系统、诊断系统、互动系统、内部控制系统。

领导风格：注重愿景、沟通、参与和员工创新。

（二）避免陷阱

很多公司在运用平衡计分卡时存在一些问题，导致没有成功创建战略中心型组织。这些问题大约分为3类：转型问题、设计问题和流程问题。

1. 转型问题

一些公司的平衡计分卡原本实施得很顺利，但后来被收购或兼并了，新的高管团队对平衡计分卡不感兴趣，并停止使用这种方法。他们仅仅是导致平衡计分卡失败得一小部分原因，平衡计分卡失败更多的是内部原因，而不是外部事件。

2. 设计问题

（1）使用的衡量指标太少（每个角度仅有一两个指标），因此没有实现结果与驱动要素之间的平衡。

（2）设置的衡量指标太多，却未能区分出关键指标。

（3）没有包含正确的驱动因素。

（4）没有把计分卡的流程指标与具体的改进项目联系起来。

（5）关键绩效指标计分卡，没有清晰的战略做指导。

（6）利益相关者计分卡，只强调让客户、员工、供应商和社区满意，缺少必要的战略以建立持久的竞争优势。

（6）业务单元和共享服务部门没有与整体战略协同一致。

3. 流程问题

平衡计分卡实施失败最常见的原因是组织的流程有问题，而不是计分卡的设计问题。

（1）缺乏高级管理层的支持

（2）参与者太少

（3）计分卡仅仅停留在高层

（4）开发过程太长，把平衡计分卡作为一次性的考核项目

（5）把平衡计分卡当作一个系统项目而非管理项目

（6）聘请没有实施经验的顾问

（7）将平衡计分卡仅用于薪酬体系

附：根据经验，建议战略计分卡的指标数量在20-25个左右。4个角度指标的数量分布如下：

财务5个指标（22%）

客户5个指标（22%）

内部流程8-10个指标（34%）

学习与成长5个指标（22%）