流程再造的本质关键（附全书精要导图）
流程再造（BPR），本质上是对分工协作理论的“逆向操作”。
（一）流程再造的定义与关键
定义：针对企业业务流程的基本性问题进行反思，并彻底重新改造，从而获得业绩关键标准的显著提升。
流程再造的四个关键：
1、基本性：不关注“现在是”怎样，只关心“应该是”怎么样。不预设前提，不接受原先业务所默认假定，不预定哪些流程必须保留。
2、彻底性：从根本问题入手，不仅仅针对现有做表面改进。彻底重新设计，不考虑旧有结构与流程，独辟蹊径。
3、显著性：不满足细微提升，追求业绩或效率的大幅提升。
4、流程性：以流程为导向，而非人事、任务或结构。
（二）对流程的若干反思
传统流程为了“简单任务”好处，只能接受复杂流程的低效率。
大部分结构流程是按照最复杂困难的情况设计，现实大部分任务需求却很简单。市场多变需求导致流程导致传统“统一流程标准”不再适用。
“再造”后往往没有了流水线，原有的不同岗位可能被合并。项目组制，原有跨部门虚拟小组可能正式设立，提升信息传递效率。 每个流程的需求方（内部客户）也能执行流程的一部分，从而提升效率缩减成本。
常规流程需要大量的“检查”“控制”步骤，这属于非增值工作。再造后不再逐一审批检查改用“总体检查”或“延迟检查”，容忍低程度滥用。
流程再造可以摆脱僵硬的直线顺序，运用最自然顺序重新设计。“非直线化流程”能加快速度，多种工作同时进行，上一个步骤未完全结束后续步骤就能先行启动，不同步骤间等待时间减少。
项目责任人或项目组称为客户与公司的唯一对接人，项目负责人在受理客户需求，如有需要再请求内部具体执行者的帮助。
旧有流程单个环节执行者需要经常请示，项目制后决策效率提升。金字塔分工结构导致个人不关心外界，项目制后责任与权力增大，必须思考，员工话语权提升。
（三）流程再造的变化
1、职能部门变身“流程执行小组”：“流程再造”本质是对分工理论的拟向处理。流程执行小组不是从各个职能部门代表组合，而是正式设立以代替旧有职能部门。有的执行小组长期存在，成员固定，由不同职能的人组成，相互协作。有的执行小组短期存在，如虚拟项目组，为了执行特定临时短期任务。
2、工作宽度扩展：流程执行小组成员会发现工作内容变多了，而非传统职能部门的高度专一化。小组成员有不同技能工作，但工作界限并不十分清晰，每个成员职责所需技能也有被其他一个或多个成员分别具备。小组成员具备更高成长性，需要掌握更高多样性知识/技能，其前途不在于升职，而在于胜任更多的工作内容。
3、按工作量考核变为按结果考核：绩效和结果是小组成员最重要考核标准，因此会对结果/质量负责；流程未完成的项目也不完全白费力，因为后续结束时也能获得相应回报。
4、“监工”变为“教练”：流程再造后，简单岗位变复杂，复杂业务流程变简单。管理者需要承担教练角色为流程执行小组提供帮助，不直接从事具体任务的同时，与所管理小组保持密切沟通。流程执行小组需要自行设计并分配工作，管理者要确保其方案计划的合理性。
5、结构等级减少：以往诸多跨部门的沟通决策会议，变成了执行小组的日常内部工作。不同业务单元的流程小组增多了，但职能性管理层次大大减少。组织结构层级的减少，让高层管理者更靠近客户，组织经营成果更依赖成员自主性，高层管理者不得不密集关注并以身作则。
