绩效使能
亚里士多德所说的“第一性原理”是一个最基本的命题或假设，它不能被省略或删除，也不能被违反。
人类社会演进时间轴
绩效管理演进趋势图
进入信息时代后，工作的技术含量进一步提高，出现了大量以技术为生的员工，他们已不再是传统意义上以操作工作为主的“蓝领”工人，而是以“知识”生产为主的脑力劳动者。企业主发现，越来越难以衡量这类知识型工作者。换言之，基于结果的绩效考核在这类工人身上变得越来越无效。
于是，诞生了目标导向的管理方式。德鲁克是这个领域的大师，其核心观点是：目标比指标更重要。从而将企业对绩效管理的关注点从结果拉向了前端的目标。
企业以目标为导向，同时充分授权管理者行动的自由，让他们有充分的自主行事的“自我控制”权，可以达到传统管理模式下更好的组织绩效。目标管理加上自我控制，是德鲁克目标管理理论的核心。
引入目标管理后的绩效管理框架
在目标制定阶段，主管下发指标给员工，类似于目标承诺书，指明当期要做什么，以及做到什么程度。
目标制定后，即进入实施环节，主管定期跟踪目标达成进展，并提供必要的辅导和资源支持，以帮助下属达成目标。
最后在一段时间之后（通常是半年或者年度），评估下属目标达成情况，并给予相应的评级或打分，以对下属的贡献进行量化评估，作为日后晋升或薪酬激励的输入。
这三个环节环环相扣，共同构成了信息时代绩效管理的“三步曲”。引入目标制定和过程管理后，相当于把绩效管理变成了围绕绩效结果的全周期管理。
脑力劳动的一大特点是你无法通过简单直接的方法对结果进行有效衡量。
绩效管理通常有两个职能，一个是裁判职能，负责评估员工的绩效表现，用以支撑薪酬、晋升、保留和解聘；另外一个是教练职能，负责识别员工的优势与不足，提供针对性改进建议和培训培养，帮助其进步。裁判职能面向的是过去，重在评估；教练职能面向的是未来，重在发展。
在绩效管理1.0时代，绩效管理只有裁判职能，缺失了教练职能。到了绩效管理2.0时代，绩效管理是小教练、大裁判模式，绩效管理的支点是以惩罚为导向，绩效管理的职能天平严重地向裁判职能在倾斜。到了绩效管理3.0时代，绩效管理的天平才开始倾向教练职能，变成了大教练、小裁判模式，重在辅导和发展员工，而非评估驱动。职能天平的支点是“使能”，这意味着绩效管理从2.0时代的惩罚导向发展到了3.0时代的使能导向。
绩效主义现象：强制绩效比例
强制绩效比例规则指的是，强行将一个团队内部员工的表现分为若干档次，每一档次设定一定的比例分布要求。相对考评原则指的是，员工的绩效是人和人比出来的。通过将团队内员工的工作输出进行相互比较，形成排序序列。排在序列前面的员工，其绩效表现要优于排在后面的员工。由于结果是和其他人比出来的，员工A不需要非要多优秀（绝对值），员工A只需要比员工B优秀一点儿（相对值），A就比B更安全。既然如此，A为什么要帮B？帮B不就是相当于自掘坟墓吗？A为什么要把精力聚焦在能力的提升和修炼上？A只需要聚焦在如何强过B就好吧？
这张图是2013年前的微软公司内部的真实写照。微软公司实行着严格的强制比例和相对排序制度，从而导致内部的恶性竞争和不合作。
绩效主义现象：强绩效应用
一些企业宣称，为了打造高绩效组织，体现企业对绩效的重视，将绩效结果应用于企业内部的方方面面，包括薪酬、奖金、晋升等。这样，绩效结果实际上就成了物质回报的一个代号。绩效结果好，一切都好；绩效结果不好，则在企业内部一无是处。这种强绩效应用，严重桎梏了员工的思维空间。
这种强绩效应用思维，本质上是绩效管理1.0时代泰勒科学管理的遗毒。员工在制定绩效目标时，由于最终的目标完成率会影响绩效结果，因而员工不敢制定挑战性目标；另外一方面，为了让最终的绩效结果数据看上去好看，他们甚至不惜对数据进行造假，各种不诚信行为相伴而生，给企业的健康发展带来巨大隐患。
创新需要有冒险精神，而强绩效应用导致的“求稳”心态，最终会将企业推上类似于索尼的绩效主义的道路上，企业内部看似在忙忙碌碌，实则是在做低效的重复性劳动和内耗，久而久之，必然被富于创新力的企业所取代。 绩效管理究竟有多无效
绩效管理2.0是基于胡萝卜+大棒机制运作的，它寄望于通过评价机制对员工工作进行打标签，然后对跑得快的“好驴”以“胡萝卜”，对跑得慢的“蠢驴”以“大棒”。这种机制之所以失灵，源于其管理假设。绩效管理2.0认为，员工是在为了避免惩罚或得到奖励而做事。也即，员工做事的动机是外部动机。“但我们现在知道，人们更多是受内在回报的激励，在做自己认为有个人回报和享受过程的事情的时候，他们会更努力，也做得更好。
2012年，奥多比（Adobe）公司率先宣布废除绩效评级，打开了企业界废除绩效评级的“潘多拉魔盒”。当初施行强制排名绩效考核的标杆公司——通用电气（GE）——也于2015年宣布正式废除了绩效评级，这基本标志着强制排名时代的落幕。
从2016年开始，IBM废除了这种单一绩效结果的做法，改为从五个维度去评估员工的工作表现，分别是：
·业务结果（Business Results）：直观地了解员工是否履行了他的岗位职责，达成了绩效目标。
·客户成功的影响力（Impact on Client Success）：对于内外部客户是否提供了具有价值的服务。
·创新（Innovation）：不只是研发部门才需要创新，这里的创新指的是员工是否对其工作内容、流程、项目有不一样的改善。
·对他人的责任感（Personal Responsibility to Others）：对经理人来说是指其需要承担人员培养的角色，而对一般员工来说，则是强调对内、对外的合作精神。员工是否愿意帮助别人，为他人考虑，以最有效的方式进行过协同合作，创造更大的客户价值。
·技能（Skills）：员工技能提升应聚焦业务需要。在IBM“认知商业”战略下，员工需要具备的是完全不同的新技能。如同HR也在运用大数据招募及留任人才一样，员工需要知道如何围绕公司最新战略，有针对性地持续提升自己的新技能。
员工在设定目标时，就应从这五个维度去设定，同时，主管在定期同员工的绩效沟通过程中，也会从这五个方面去全方位评估员工的工作表现，而不再只是单一的业务结果维度的表现。
同时，这五个维度的评估结果，在应用时也有不同的侧重。比如业务结果影响薪酬，但技能则影响长期发展。这样，员工在各个维度的表现，都能得到认可，避免了唯绩效论现象。
而更重要的是，企业不再强调绩效结果一定要如何应用于薪酬和回报，而是将薪酬调整权力下放给了管理者，管理者是最了解员工的工作表现的，他们可以根据员工的综合表现进行相应的薪酬激励，而非单纯地依赖一个绩效结果去僵化地应用。
企业越来越将绩效管理的重心，从绩效评估向前转移到了绩效辅导，试图通过强化过程中的沟通和辅导，来帮助下属成长和达成更高绩效，实现组织和个人的双赢。
绩效使能，是指以激发员工内在动机为目的，充分满足员工自主、胜任和关系三种基本需求，从而释放其创造性的新型绩效管理方式，也就是绩效管理的3.0。
绩效管理1.0→绩效管理2.0→绩效管理3.0（绩效使能），对员工动机的关注点始终是在向内转移，只有到了绩效管理3.0，即绩效使能，才最终真正地完成了整个迁移过程，真正地回到了激励的源头。
为什么绩效管理要从外在动机转向内在动机？为什么说内在动机才是激励的本质？
心理学家爱德华·德西（Edward L.Deci）将不由外部力量驱使、根植于人内心的三大基本需求，称为内在动机。人的这三大基本需求包括：
自主（Autonomy）：希望对自己所做的事有选择自由，而非被迫。
胜任（Competence）：希望自己能掌控环境，胜任工作。
关系（Relatedness）：希望归属于某一群体，这是人的社会属性的体现。
这三大基本需求构成了内在动机的核心要素，驱动着人不停地探索未知世界，展现出无穷的创造性。而外在动机在针对创造性工作时，就显得特别无能为力。
科学研究表明：
（1）内在动机有利于激发个体的创造性。
（2）内在动机能很好地激发个体更深层地理解事物的本质。
（3）内在动机能让人更有恒心和毅力。
（4）内在动机能激发个体的挑战意识。
（5）内在动机能增强个体幸福感。
第3章 绩效使能深度解析
动机图谱
当工作很枯燥、简单、偏执行时，外在动机尚有其用武之地，但当工作十分有趣、复杂、偏创新时，唯有内在动机能发挥出惊人的激发效果。这就是为什么我们发现诺贝尔奖是无法用金钱激励出来的原因所在。
动机图谱下的绩效管理
动机图谱与基本心理需求
第4章 OKR：一种绩效使能方法
OKR是英文“Objectives & Key Results”的首字母缩略，中文意思即目标与关键结果。
OKR三层结构中，O和KR是必选的，Actions则是可选的。
在1954年德鲁克提出MBO之后，诞生了很多目标管理方法，包括SMART方法、KPI、OKR等。
OKR与传统绩效管理的诸多不同之处：框架理念、目标制定方式、目标公开方式、辅导方式不同。
（1）框架理念不同
传统绩效管理“四步曲”环环相扣，始于目标制定，终于绩效沟通，上一步骤的输出是下一步骤的输入。这是一套基于胡萝卜加大棒式的绩效管理方法，本质上是受后端的物质激励和惩罚（淘汰）所驱动。这直接导致员工在设定工作目标时，会刻意压低自己所能达到的目标水平，不愿意设定有挑战的目标，然后在绩效评价时，又刻意地夸大自己的成果表现，以图给主管留下自己超预期达成了原定目标的印象。
OKR则不然，它将目标管理和评价管理分离开来。目标管理专注于目标的设定和目标的达成及反馈，而绩效评价环节专注于对所做贡献的公平回报。OKR将传统的绩效管理铁桶一般的“四步曲”拆解成了上半环和下半环两个半环。上半环专注于价值创造，下半环聚焦于公正的价值评价。这看似是一个小小的变化，却恰是绩效管理领域的一大步，它将绩效管理成功推进到了绩效使能时代。
OKR模式下，绩效评价无须看当初目标的完成率，而只关注最终绩效贡献的大小。
传统绩效管理与OKR下的绩效管理流程对照
在OKR模式下，目标完成情况仅用作改进，不用作奖励和惩罚。
OKR的出发点是员工发展，传统绩效管理方式的出发点是员工评价，一个是发展导向，一个是评估导向，这两者在理念上存在巨大差异。
（2）目标制定方式不同
传统绩效管理方法在制定目标时，更多地强调目标需要自上而下层层分解。OKR更强调自下而上的目标制定，即让员工充分发挥其主动性，帮助组织一起寻找突破方向，制定组织OKR，然后再思考自己能为这个组织目标做些什么，制定个人OKR。在从组织目标制定到个人目标制定这整个目标制定过程中，员工都要充分参与。员工不是仅仅被告知组织目标，而是在一起“打造”属于他们共同的组织的未来。这能增强员工对组织目标和个人目标的承诺感，从“要我做”变成“我要做”，从“被动执行”变成“主动参与”。当员工觉得目标是自己的目标，而不是被强加的目标时，其基于意愿而愿意付出的热情才会被点燃。
美国马里兰大学管理兼心理学教授、目标制定领域的泰斗爱德温·洛克（Edwin A.Locke）指出，针对非知识型劳动（如伐木工），目标是由上级指定，还是下属自己制定，对绩效并无明显差异。然而，针对复杂的知识型工作，自下而上构建的目标会更强。
传统绩效管理与OKR下的目标制定方式对照
（3）目标公开方式不同
管理学上的“霍桑效应”曾经给出一个启示：“当人们意识到自己正在被关注或者被观察时，会刻意去改变一些行为或者是言语表达。”这事实上就是公开带来的围观效应。公开显著增强了员工对目标的承诺感。
（4）辅导方式不同
OKR与内在动机
第5章 OKR制定与实施
OKR制定流程
OKR众筹流程
当工作相对比较容易，既定的绩效目标会更有激发作用，在这类目标上，拥有固定型思维的人的优势更明显，他们希望借此证明自己很能干；而当工作相对较难，需要更多的创造性和坚持时，学习型目标会更有激发作用，此时拥有成长型思维的人的优势更突出。固定型思维可以促成量的提升，而成长型思维可以带来质的提升。
第6章 OKR与评价
OKR是一种目标管理方法，是一种价值创造手段。出于激发员工内在动机的目的，OKR不应和绩效评价捆绑。OKR完成率不应作为员工考核的直接输入，这样只会束缚员工的挑战欲望。然而，令人遗憾的是，这种情况在企业内部一再出现。
在实施OKR的过程中，员工需要定期地进行OKR自评，以确认工作推进进展，一方面让自己看到差距，另一方面也把进展告知周边相关人。需要注意的是，这个进展评估是员工自己进行的，其目的不是要考核员工，而是用于进展信息的知会。
在OKR评分机制中，通常分为4段：0分、0.3分、0.7分、1分。
虽然OKR得分不用作绩效评价，但OKR所产生的客观贡献将用于绩效评价的输入。
举例：年度销售收入达到5亿，最终实际销售收入只达成了3亿，OKR得分为0.6分。在绩效评价时，并不是看0.6分这个数字，而是年实际销售收入3亿这个数字。
OKR自评和绩效评价是两套独立的评价系统。注意，OKR得分无关绩效评价。在开展绩效评价时，出发点是员工自评，这里评的是员工的最终贡献，不是OKR得分，自评是文字性的输入，员工只需要简要列出自己在考评周期内实际有哪些产出即可，然后提交同行进行评议，针对每个项目，相关同行都会给出一个评分，如果评分是5分制的话，同行可以给出1.0～5.0之间的任意分值。
制定一个有挑战的，哪怕最终没能100%完成的目标对绩效的牵引作用，远大于制定一个容易的、可完满完成的目标对绩效的牵引作用。
OKR与评价及激励全景图
OKR和绩效评价也并非毫无关系。当你制定了一个十分挑战的OKR，并且也达成得不错，形成了实实在在的有效产出后，这个有效产出就是你绩效评价的重要输入。
OKR同绩效评价之间通过“有效产出”这一中间变量发生关联，OKR的有效产出是绩效评价的有效输入。
在绩效评价时，你无须列出每一OKR的得分，而是直接陈述为公司产生了哪些价值和贡献，同行将审视和验证你的这些贡献的真实性和完整性，给出他们对相关工作的评价，包括等级和文字描述。完成同行评议之后，管理团队将在一定范围内集中审视所有人的贡献，基于贡献的相对大小进行排序，最终定出员工的绩效等级（如A/B+/B/C/D）。
绩效评价会影响员工的晋升、奖金、股票授予等物质回报，这体现的是对员工劳动付出的一种认可。也就是说，价值评价同价值分配之间通常是一种直接关联关系。但要切记的是，绩效评价结果不应该是价值分配的唯一输入，一旦将绩效评价结果作为价值分配的唯一输入，就会带来类似索尼那样的绩效主义现象。
第7章 OKR与IT
OKR要能大规模有效实施，有效的组织环境、解耦的结果应用和便捷的工具支撑三者缺一不可。
OKR有5个特性：公开透明、敏捷开放、自下而上、评价解耦、社交互动。
美国互联网思想家克莱·舍基（Clay Shirky）说过一句话：“一旦接纳了一个工具，也就意味着接纳了隐藏在这个工具背后的管理哲学。”
OKR IT工具应当支持的特性以及和对应的OKR理念之间的关系：
第8章 OKR经典十问
我发现一个十分有趣的现象。一方面，无论是主管还是员工，对传统绩效管理恨之入骨，但另外一方面，对新的OKR又充满质疑。这或许印证了谷歌前首席人才官拉斯洛·博格当初在谷歌开展绩效管理变革时所说的：
每一次我们对谷歌的绩效管理体系做出改变的时候，都会遭遇两个不证自明的真理：
1）没人喜欢当下的体系。2）没人喜欢改变当下体系的提议。
在开展OKR的过程中，主管和员工无数次问过这样的问题（Questions）：
·Q1：OKR有何价值，为什么要开展OKR？
OKR有4个重要特征：透明公开、敏捷开放、自下而上，以及目标和评价解耦。
·Q2：OKR为什么能带来你们所说的这些价值？
·Q3：如何在目标制定环节实现激发，如何激发员工设置富有挑战的OKR？
·Q4：如何激发员工自主思考，发挥其主观能动性和创造力？
根据期望理论：激发效果=目标价值×目标实现可能性。
这涉及两个方面，一方面要帮助员工时刻思考目标的价值和意义，只有做到这一层次，员工的动机水平才更有可能向内在动机靠近，从而释放更大的激发能量。这也就是说，O一定要定好，可以多花些时间在O上，想清楚一件事情的价值和意义，做到O真正鼓舞人心之后，再去制定挑战的KR。另外一方面，要设定了挑战的OKR之后，过程中要同员工实时互动，帮助员工看到工作推进进展。在有意义的工作上取得进步，就可显著增强员工的工作心理，提升员工的胜任感，从而提升其内在动机水平。
·Q5：如何保持激发的持续性，而不是一次性工程——目标制定了就完事了？
始终要让员工意识到这是他自己的目标。
·Q6：我的团队是否适用OKR，OKR的适用场景是什么？
OKR准备度评估模型
·Q7：OKR与传统绩效管理有何异同？
·Q8：评价解耦后，员工会不会更加不关注目标达成了？
只要工作本身是有价值和意义的，那么它就具备调动员工兴趣和参与的能量，然后再通过自下而上目标制定，并公开员工目标，过程中不断和员工发生互动，员工一定会不断推进目标向前。在采用OKR时，主管需要思考的是如何让工作更具意义感，并创造一种公开和授权的氛围，让下属在这样的土壤中不断挑战自我。
·Q9：业界认为OKR得分0.6～0.8最合适，是否会导致大家以该值为牵引区间去打分？
0.6～0.8分是谷歌基于自身的实践总结出来的一个经验值，这是一种文化导向，不是一个考核指标。只要不考核，团队成员就会敢于去制定挑战目标，并实事求是地评估，这个评分也只用于他的自我改进，如果他能努力做到1分，却只做了0.8，那么其实最后吃亏的是自己。因为在绩效评估时，只看最终的贡献，而不看得分。更高的挑战目标会牵引自己有更高的追求，从而取得更大的成绩。
·Q10：解耦后考评怎么操作？
考评看的是贡献，目标和评价解耦后，绩效评价只看最终的贡献，而不用看目标完成率。实施OKR的团队在进行绩效评价时，不再逐条目标去审视完成情况，而是让员工直接陈述其实际贡献，然后以此作为输入进行绩效评价。
第9章 做好OKR教练
在OKR实施过程中，可能会存在如下一些误解：
·OKR只适用于业务不确定性团队。
·挑战性目标制定了就可以激发员工挑战目标了。
·OKR是一种更好的绩效评价方式。
·OKR不过是传统绩效管理的公开版。
·OKR就是员工想定什么目标就定什么目标。
教练是经过专业的训练，通过聆听和观察等方式，按照客户个人需求而定制辅导方式的过程。教练激发客户自身寻求解决办法和对策的能力，因为他们相信客户是生来就富于创意与智慧的。教练的职责是提供支持，以增强客户已有的技能、资源和创造力。
而OKR教练，则指在OKR实施的过程中，给团队提供专业辅导和支撑，使能团队成功运用目标管理方法和实践，更好激发团队和员工潜能的使能者。
OKR教练有三个关键角色，分别是：理念的布道者（Preacher）、实践的使能者（Enabler）、解决方案的集成者（Integrator）。
德鲁克说：“文化把战略当早餐吃”（Culture eats strategy for breakfast），没有相应的文化做支撑，战略无法有效地落地。
第11章 绩效使能的四世同堂
三个和尚没水喝的故事蕴含了管理学中的3个效应：社会惰化效应、搭便车效应、傻瓜效应。
基于工作性质和人员成熟度进行区别应用
绩效管理0.0是单纯的考勤，绩效管理1.0是单纯的绩效评价，绩效管理2.0是目标管理+绩效评价，三者都是基于外在动机的管理模式，只有绩效管理3.0才开始注重人的内在诉求，转变到基于内在动机的管理模式上。对工厂而言，单纯的绩效评价模式可能仍是最经济有效的管理方式。
对知识型工作者，目标胜于指标，要通过目标去牵引员工努力工作。
企业在思考是否采用绩效使能模式时，应该试着回答下述三个问题：
·问题1：企业所从事的工作，员工觉得有趣吗？
·问题2：企业所从事的工作，员工觉得有价值或有意义吗？
·问题3：假如公司因为暂时经济困难而无法向员工持续加薪，员工仍然愿意继续从事这份工作吗？
上述三个问题的答案，很大程度上不是取决于工作本身，而是取决于企业管理层准备如何回答。同样是枯燥乏味的工作，一个企业可以通过适当的工作设计把它变得很有趣，而另一个企业通过糟糕的分工模式可以把它变得更无趣。
有趣和无趣是相对的，很大程度上不取决于工作本身，而是取决于企业如何进行工作设计。恰当的工作设计，可以提升工作趣味性和工作意义及价值，满足人的三个基本心理需求，从而促进人的内在动机，具备实施绩效使能的条件。
激励的最高境界是做到“润物细无声”
