采购与供应链管理
第1章 供应链管理需要全局观
供应链管理是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理。供应链管理由三大领域构成：采购/供应管理（寻源）、生产运营管理（加工）和物流管理（交付），跨越企业管理中的供、产、销三大块。
除了这三大执行职能，供应链管理还包括计划职能——计划是供应链管理的引擎。
西贝餐饮的副总裁说，餐饮看上去是开餐馆，其实竞争的是供应链实力，比如原材料的获取、储存、加工等——很多原材料有很强的季节性，比如西贝用的羊肉来自内蒙古草原，内蒙古羊肉最好的就是秋季那几个月，羊一定要在那两三个月内从内蒙古的牧场收齐、宰杀、冰冻，供后面的一整年用，这些都需要一流的供应链计划和执行来支持。因为餐馆所处位置一般为市内最好的路段，租金很贵，所以店面都较小，大多菜的加工其实是在配送中心完成，及时运送到店面后做些简单的最后加工上菜。西贝的供应链体系跟生产、零售业没有本质区别。
与采购管理的围绕订单处理相对应，供应管理更侧重供应商的战略管理，通过分析开支、确认需求、评估供应商、选择供应商、签订协议、管理供应商来确保以合适的成本保质、保量地获取资源。从时间跨度上讲，供应管理向前延伸到设计和新产品开发，向后延伸到产品的生命周期结束；从公司阶层上讲，供应管理延伸到对公司的资产、现金流等的管理，直接影响到公司的盈利。
物流管理，即为满足客户需求，通过计划、实施和控制，促成产品、服务和信息从发源地到消费点的有效流动及储藏。物流管理的对象包括运输、车队、仓储、物料处理、订单履行、物流网络设计、库存管理、供给与需求规划，以及对第三方物流服务商的管理。
运营管理是对公司的相关体系的设计、运作和改进，以制造产品和提供服务。运营管理是对设计、工业工程、管理信息系统、质量管理、生产管理、库存管理、会计等职能的集成，以有效地规划、利用和控制生产或服务机构。
运营管理，琐碎繁杂，微不足道，干一遍没什么难，难就难在千遍万遍不走样。
供应链管理是对从供应商到客户之间的商业流程和关系的集成管理，以给客户更具价值的产品、服务和信息，同时最小化供应链的成本。
产品是从供应商的供应商流向客户的客户，资金按照相反方向流动，而信息则双向流动。供应链管理实际上是对产品流、信息流、资金流的集成管理。
产品流是供应链的根本。供应链之所以存在，是因为有产品流。
产品流是Material Flow或Product Flow，直译过来，就是物料或产品的流，而物流的英语是Logistics。
信息流比产品流更难管理，有经验的进出口人员八成会说，单据比产品更难对付（单据构成信息流）。如果出问题，八成便是单据出了问题，要么是单据丢失，要么是与实际货量不符，要么是地址有问题，要么是格式不符合入关要求。比如你寄的包裹丢了，其实包裹本身真正丢掉的概率很低；丢掉的是单据，或者单据与包裹分离，是个信息流问题。在质量管理中，大多质量问题不是单纯的制造问题，而是信息问题，例如货量不准、货号出错、包装不妥、标签出错、质量检验证书没附上等，都是信息问题而不是实物问题。而需求预测信息沿供应链传递时出现的失真，历来都是供应链管理的老大难。
对于供应链管理来说，我们更多的时候是在跟信息流打交道，特别是职位越高，工作对象越是信息流。信息流来自信息的流动，而信息则来自于数据。如何确保数据的准确性，并从中提炼出合适的信息，是管理者的一项重要任务。因此，供应链的改进经常是和信息系统的实施、改进分不开。
供应链的一些根本问题，比如流程不健全、部门之间欠缺协作是商业问题，上了ERP也在那儿，甚至更严重：上ERP系统前，你的敌人只有一个，即低效的流程；上了系统，你的敌人反倒多了一个，不但要继续跟不合理的流程作斗争，而且要和不合理的系统作斗争——当流程不合理时，标准的系统就注定很难合理，问题只能更多。
产品流的最大挑战不是生产、运输或仓储，而是供应链的透明度，即在供应链中，产品具体在哪个环节，有多少，说白了，还是个信息流问题。
拿信息换库存，也是拿信息换现金，即通过鼓励供应链伙伴及时、准确地共享信息，来减小“牛鞭效应”、减小库存、减小资金积压，从而盘活整个供应链。
整个供应链上，从下级供应商到供应商、再到生产商，从总部到办事处再到客户，以及同一个公司的不同部门，大家都有不同的利益诉求。不同的利益诉求会驱动局部优化的行为，而局部优化往往是以牺牲全局优化为代价的，最后又影响到局部优化。比如作为客户，你自然希望供应商备货越多越好（客户的局部优化）；但备货太多，增加了供应商的成本，从而增加整条供应链的成本（牺牲全局优化）；供应商成本过高，要么再降低质量、服务，要么转嫁给客户，最后还是客户受影响（影响客户的局部优化）。
所谓供应链的集成管理，就是从供应链的角度着眼这些问题，优化供应链的产品流、信息流和资金流，让供应链的总成本更低、速度更快、服务水平更高，从而提高供应链的竞争水平，在链与链的竞争中胜出。
那么，究竟如何集成供应链？这里要解决两个问题：关系和连接（见表1-1）。关系是理顺供应链上公司与公司、部门与部门、人与人之间的关系，让他们愿意协作，用全局优化代替局部优化；连接是通过流程建设与信息系统，对接公司与公司、部门与部门的流程与系统，让公司与公司、部门与部门、员工与员工之间的协作更容易，提高供应链的效率。关系是解决愿不愿意做的问题，连接是解决能不能有效地做的问题。
复杂度是供应链管理的大敌。是供应链成本的驱动器，只有控制了复杂度，才能管好供应链，控制好供应链的成本。
部门之间的壁垒和目标冲突是复杂度泛滥的催化剂。例如生产、采购部门希望型号越少越好，营销部门希望产品品种多样。
小结：1.复杂度是供应链管理的大敌，是供应链成本的驱动器。2.部门、职能不同，对复杂度的认识也不同。3.每个职能、每个人都在增加复杂度。
供应链设计：产品、信息和资金流的优化
对生产型企业来说，公司有三个设计：产品设计、工艺设计和供应链设计。对非生产型企业来说，这三个设计也存在，无非是把产品设计改为服务设计。
需求的可预测度高时，产品流以推式为主，即按照预测生产，这样便于降低产品成本、提高响应速度；当需求很难预测时，企业会尽量采用拉式供应链，由订单来驱动生产，否则库存风险太大。
信息流是供应链的神经，它支配产品流和资金流。供应链的很多实践，其实都是在信息流设计上做文章。一级供应商的选择是供应链设计的重要考量。关键的二级、三级甚至四级供应商也是。对这些关键下级供应商的选择权和管理权，很大程度上决定了对供应链的控制权，也在很大程度上决定了供应链的绩效。
失败案例：身为整车厂，底特律的三巨头早已没有能力独立设计、制造一辆汽车；很多关键技术的下级供应商，多年来已转归一级供应商管理。通用、福特、克莱斯勒更多的是以系统集成者的角色出现，重营销而轻制造，或许这也是他们在全球竞争中全面落后于日本、德国车厂的原因之一。
在供应链上，需求的微小变化，会从零售商到制造商、供应商逐级放大，这种现象就叫牛鞭效应。像西部牛仔挥舞的牛鞭，手腕轻轻一抖，鞭梢便会大幅度抖动，划出一道美丽的圆弧。
牛鞭效应导致对市场变化的过激反应。当市场需求增加时，整个供应链的产能增加幅度超过市场需求增加幅度，超出部分则以库存形式积压在供应链的各个节点。一旦需求增长放缓或负增长，大量资金将被库存和固定资产占用，导致整个供应链资金周转不良，影响供应链的运作，甚至导致企业倒闭，尤其是处于供应链末端的小企业。
牛鞭效应可以解释为什么有些行业比另一些行业提前衰退，或滞后复苏。
牛鞭效应有以下四大成因：（1）多重需求预测。（2）批量生产、订购。（3）价格浮动和促销。（4）理性预期。
上述种种成因，除了批量生产与生产模式有关外，别的大都可以通过供应链范围的信息共享和组织协调来减轻影响。
三种应对措施：
1.跨入多个行业，期待不同行业的周期相互抵消；
2.推行外包，把随业务变化剧烈的职能委托给供应商；
3.信息共享，即这些年北美流行的“拿信息换库存”。
信息不对称是牛鞭效应的根源。
供应链的放大效应实际上是由于供应链上下游的不信任造成的，而之所以大家相互“不信任”是因为契约是不平等的。
库存是供应链各种问题的焦点，专注供应链库存，遏制“打不死的妖怪”。
个行业解决库存问题的过程，也是这个行业从大乱到大治的过程；库存管理越成熟，行业的供应链管理也越成熟。
库存有三大类，其根源也不尽相同：①维持正常运转的库存叫周转库存，比如从供应商到公司的生产线再到销售渠道，总得维持一定的库存量，以维持正常运营。这类库存的根源是周转周期。比如生产周期是4个星期，那就意味着有4个星期的过程库存；运输过程是2周，那注定就有两周的在途库存。在公司的ERP系统里，这类库存由订单或预测来驱动，是与需求匹配的——需求是订单或预测。②应对不确定因素的库存叫安全库存，比如需求波动、补货延误、质量问题等。这类库存的根源是不确定因素。安全库存是供应链对不确定因素的自然应对，在系统里是没有需求的，由库存计划水位来驱动。③既不是支持正常运转，又不是应对不确定因素的库存叫多余库存，比如订单取消、设计变更、预测失败等造成的呆滞库存，批量采购、批量生产、策略采购等造成的多余库存（策略采购是基于某种策略，比如预计材料会涨价而做的采购）。多余库存的根源是人的行为。比如无序导入设计变更、大批量采购以获取价格优惠等。在ERP系统里，这些库存既没有需求（例如订单、预测），也没有计划水位，是多余的。
1.缩短周转周期，降低周转库存
其一，“6周计划”全面缩短供应商的采购前置期。其二，全面缩短生产、调试、安装周期。其三，优化流程、系统，缩短信息周转周期。
2.控制不确定因素，降低安全库存
先说信息不对称造成的不确定因素。通过商务手段，比如合约、绩效指标等，解决关系问题，即供应链伙伴之间不愿共享信息的问题；通过技术手段，比如IT信息系统，解决连接问题，即在愿意共享信息的情况下，如何能更容易、更有效地共享信息。
再说执行不力造成的不确定因素。周转周期越短，不确定因素就越少；能有效缩短周转周期的措施，也会减少不确定因素。比如就供应商端来说，供应商越能稳定地缩短周转周期，他们也就能越有效地降低供应端的不确定因素。
需求变动也是不确定性因素的重要部分，是安全库存的驱动器。
3.管理需求，管好供应链库存
降库存，就得从周转慢、货值高的料开始，因为当初出于种种原因，这些料号的安全库存经常设置过高，后来情况变化了，安全库存却并没有及时调整。
供应链降本的三个台阶：1.通过谈判来降低价格；2.流程改进，即通过精益生产来降低生产成本、通过电子商务来降低交易成本。3.价值工程/价值分析（VA/VE），也是降本的最大潜力所在，因为产品成本的70%～80%取决于设计，比如材料选型、技术规范、公差精度等决定了产品的成本。
在很多行业，70%左右的产品成本由设计阶段决定，70%左右的产品成本来自供应商（或者说70%左右的增值活动发生在供应商处）。这两个70%处于不同的时段，看上去没什么关系，其实不然：前者是产品设计的结果，后者是生产工艺设计的结果，而产品设计与工艺设计历来就分不开，应该紧密配合，协同优化。能否处理好这两个70%的搭接，决定了公司能否设计、制造出优秀的产品，也决定了公司的命运。
第2章 管好供应商，才能管好供应链
供应商管理有三大块主要任务：
（1）选择合适的供应商，也叫寻源或者战略寻源。
（2）管好供应商绩效，也叫供应商的后评估。
（3）督促、帮助供应商，让供应商绩效更上层楼。
供应商分类是针对具体的采购项，①摸清家底——有多大的采购额、有多少供应商、钱都花到哪里去了；②区别对待——不同类别供应商的管理方法各不相同，把管理资源投入到回报最高的地方；③合理化——供应商太多要整合，太少要开发新的，确保新生意流入最合适的供应商。
在基于绩效的供应商分类体系中，供应商可分为以下几类：
（1）战略供应商（高采购额、高风险，替代困难）；
（2）优选供应商（采购额可观、风险可观，供应商绩效好，有替代供应商）；
（3）资格未定供应商（例如新技术、新供应商，或者降级的优选/战略供应商）；
（4）淘汰供应商（采购额小，风险小，可替代多）。
供应商评估就是通过分析供应商的历史绩效（如果已经在跟公司做生意）、财务力量以及质量、生产和物料管理体系，判断其好坏，为下一步的供应商选择做准备，也作为后续改进的基础，制定进一步的供应商改进方案。
供应商绩效评估，要从事实（数据）开始，由判断结束，而不是相反。
物料管理的一个重要目的就是判断供应商管理下级供应商的能力。
供应商的主要绩效指标可以概括为七个方面：质量、成本、交货、服务、技术、资产、员工与流程，合称QCDSTAP。
流程管理是优化与采购和供应商管理有关的业务流程，比如战略寻源、绩效管理、合同管理、订单处理、预测计划、库存控制等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测计划流程中，如何确定VMI库存的最低、最高点，按照什么频率更新、传递预测给供应商，直接影响供应商的生产计划和按时交货。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。 流程决定绩效。
供应商集成：供应商管理的最高层次
百分之八九十的成本取决于流程优化和设计优化，两者都离不开与供应商的深度协作，是供应商集成的主战场。
供应商整合：要靠解决问题，不能光靠制定政策
第3章 从小采购到大采购，影响总成本
采购围绕订单转，大采购聚焦供应商；小采购是供应导向，大采购是需求导向；小采购是行政文秘，大采购是战略职能。
大采购之所以是大采购，就是因为通过有效的需求管理、战略寻源和供应商绩效管理，能够更多地影响供应链的总成本，从而成为公司的战略职能。
大批量行业的采购，更多的是人依靠公司。这类公司往往规模巨大，流程完善，一个人在里面起的作用主要是推动公司按照指定的游戏规则前进，很少有人能在这类公司发起革命性的变化。小批量的公司，往往是公司依靠人。它需要有经验、有能力的人去帮助它完善流程，去改变以前一些没有竞争力的做法，去帮助公司改善成本结构，提高市场竞争力。
采购管理发展的五个阶段：供料、价格、总成本、需求管理和全面增值，也代表了从小采购到大采购的发展路径。
采购部门是否能完成向大采购的过渡，关键在于它能否完成两项任务：其一是选择、管理能满足公司战略需要的供应商；其二是管理、领导内部团队，共同执行供应商管理职能。后者比前者更重要、更困难。如果还把讨价还价能力作为衡量采购人员的主要标准，则表明采购在这个公司仍然是小采购。
大采购做三大领域的事，那就是管理需求（需求规划）、找到合适的供应商（战略寻源）和管理总体供应绩效（管理供应商）。
从小采购到大采购：人才先行
大采购得克服几个组织问题：①总部与分公司职能重叠、分工不清；②多头管理，形不成合力；③能力不足，无力承担大采购的任务。
很多人分不清谈判和讨价还价，误把后者当前者。在英语里，谈判叫negotiate，讨价还价叫bargain，层次不同，高下立见。
小采购没有谈判，只有讨价还价：一方面，他们缺乏谈判的技巧；另一方面，他们缺乏通过谈判来协作、共同解决问题的心态。
谈判是最根本的工具，不光是跟供应商谈，更多的是跟内部客户谈。这不但需要谈判技巧，而且需要通过谈判解决问题的这种心态。
供应链上的实际问题，例如开发出一流的产品、把成本做下来、把质量做上去，可以从三个层次来解决。以成本控制为例：第一个层次是通过谈判来降低采购价格，这大致影响10%左右的总成本，因为供应商的正常利润大致在几个点到10%上下。你用完所有的“谈判技巧”，机关算尽，也就是让供应商一分不赚而已。第二个层次是通过优化生产流程来降低生产成本、采用电子商务来降低交易成本。第三个层次是通过价值工程和价值分析来降低设计决定的成本。产品百分之七八十的成本是由设计决定的，例如用什么材料、采用什么规格、达到什么质量标准。这些都得由设计人员来解决，光靠张嘴可不行。
刘宝红
供应链管理专栏创始人|西斯国际执行总监
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2014年10月23日于硅谷
