《追求卓越》：恢复管理学的基本面貌

    2003年10月买了这本《追求卓越》，原因一是《福布斯》评选二十世纪最具影响力的工商书籍中排名第一；二是译者序中的管理学大师彼得德鲁克的话“彼得斯著作的力量就在于他强迫你关注最基本的东西……它使管理听起来是令人难以置信地容易”。当时买了以后看了一部分，印象比较深的是“贴近顾客”那一章，大部分内容觉得比较枯燥，就放下了。

    这个春节认真读了《基业长青》后，发现《基业长青》的作者对于这本书很是推崇，就决定再重头认真读一遍。这次才发现不是书写得不好，而是当年的我比较愚笨和急于求成，没有读懂。这两年的工作经历使我的书中的内容有更多的感受和体会。

    总的来说，这本书非常值得读，既有理念层面的介绍，又有一些非常具体的操作方式。其中的第四章“管理魔术”几乎就是《基业长青》全书的概述，分别介绍了企业文化的重要性和管理的演进。提炼出的八大属性揭示出优秀企业的共性，抓住了管理的本质。

    《追求卓越》出版于1982年，正处于日本企业在世界上步步进逼，美国企业节节败退的大背景下。在此之前“理性模型”占据着管理思想界的主导地位，职业经理人和MBA们习惯于计划模型和精确财务分析，忽视了企业价值观的建立和应变能力的培养。书中举了一个太逻辑化、太依赖经验导致死亡的例子。把半大蜜蜂和同等数量的苍蝇放进一个玻璃瓶中，然后把玻璃瓶水平放倒，底部朝窗。蜜蜂的智力很高，坚信出口一定在有光的地方，努力朝光的底部飞翔，直到它们死于恐慌或饥饿。低智力的苍蝇嗡嗡地四处尝试，不到两分钟就全飞出去了。

    作者通过对3M、HP、IBM等43家优秀企业的调查和研究，力图恢复管理学的基本面貌，把优秀企业的共性品质提取成八大属性：

（1） 崇尚行动
    实施“走动管理”，到问题现场去；设立专案小组，逐一解决问题；简化制度，学习宝洁的“一页备忘录”，比把要旨散落在“纸堆”中更有效；鼓励试验。

（2） 贴近顾客
    有效贯彻贴近顾客的三个成因：一是高级主管积极主动地参与；二是全体员工一致的行动，内部人员也要定期拜访客户；三是频繁而严格的评估与回顾

（3） 自主创新
    自主创新的支持系统：随意、深入的沟通；鼓励内部竞争；奖励创新成果；容忍失败。

（4） 以人促产
    象对待合作伙伴一样对待员工。用交流、培训、保障和奖励代替死板的员工手册；高层主管实行“不关门制度”，甚至去员工的办公场所去见他们，而不是坐在办公室里等他们；把“不正规”作为信息沟通的准则；共享生产力信息，员工会自觉地相互比较；把绶带颁给普通人，取胜的真谛在于帮助中间那60%的人更上一层楼；不能预期的、间歇性的激励效果更好；小的奖励比大的奖励更有效，加强庆祝色彩，避免政治色彩。

（5） 价值驱动
    公司的财务目标只能激励高级管理层，有效的价值体系致力于激励公司基层员工。价值体系一般通过故事和传说传播。构筑价值体系的成功与富有魅力的个性之间几乎没有什么联系，这种成功更多地来自于对领导者们追求价值的鲜明、真诚和持续的拥护，以及在强化这些价值观时的非凡坚持。

（6） 不离本行
    不进行多元化，或只进行相关行业的多元化，尽量避免大规模的并购。

（7） 精兵简政
    控制管理层规模；切分大的部门避免管理的复杂度和“反规模效应”。

（8） 宽严并济
    宽松的工作氛围，严格的价值观体系。

    另外，在正式阐述上述八个属性之前，书中首先介绍了管理理论的演化过程，分成四个阶段：第一阶段（1900年~1930年）是“封闭系统-理性角色”时期；第二阶段（1930年~1960年）是“封闭系统-社会角色”时期；第三阶段（1960年~1970年）是“开放系统-理性角色”时期；第四阶段（1970年以后）是“开放系统-社会角色”时期。管理理论逐步从封闭性地关注企业的内部到关注企业的整个生存环境，从关注理性的目标到关注人。

    书中还提到麦肯锡定义一个组织的7-S框架：Structure(结构)、System( 系统)、Style(管理风格)、Staff(员工)、Skills(技能)、Strategy(战略)、Shared Values(共同价值)。了解一个企业、一个组织，可以从7-S出发。