持续追问
在管理理论和管理工具层出不穷，咨询顾问满天飞的今天，很多企业已经习惯了得到现成的、有针对性的问题解决方案和实施指引。当美国一家企业的高管向自己的下属推荐高德拉特的《目标》一书时，他的财务总监抱怨说：“书后面没有索引，怎么找东西呢？”更让这位财务总监纳闷的是，他很快发现《目标》原来是一本“管理小说”，在满腹狐疑地读完之后，他却成为了书里介绍的制约法（Theory of Constraints，TOC）管理思想的坚定支持者。
从简单问题开始追问
《目标》的情节是一位名叫罗哥（Alex Rogo）的厂长在他的老师、物理学家钟纳（Jonah）的点拨之下突破陈规、大胆革新，运用TOC方法让工厂摆脱险境、扭亏为盈的故事。它采取了小说这种生动活泼的形式，有着一以贯之的“逻辑悬念”。罗哥在向钟纳请教时，得到的几乎都是一个看似简单，但实际上却是不容易回答的问题。接下来就是他寻找答案的心路历程，冥思苦想，头脑风暴，克服困难，化解压力，挑战和推翻一系列长期以来被奉为圭臬的管理概念（例如，用成本会计的原则衡量产品是否有利可图，用设备使用率考核工厂的生产力和效益等等）。在阅读的过程中，读者也会自然而然地对钟纳提出的问题保持一种思考状态，逐步体会到TOC 背后的逻辑，以及它所针对的是什么问题。
这些“逻辑悬念”是从“工厂的目标到底是什么？”这个看似简单的问题开始的。罗哥很快就发现这个问题并不简单，他意识到“目标”是管理者思考和行动的出发点和最终的归宿，自己过去顶多是靠一些似是而非的成见在指导决策。对这一问题的追问进而引出了“为什么要用‘有效产出’、‘存货’、‘运
营费用’这三个指标来衡量工厂是否达到了目标？”“依存关系和统计波动的相互叠加会导致什么影响？ ”“影响有效产出的关键制约因素是什么？”……等等一系列问题。随着这些问题的逐一辨析，一种管理思路清晰地浮现在读者面前。
高德拉特在商业咨询界里是一个比较另类的人物。他在投身商业咨询之前不是研究商业管理的学者，也没有在任何知名企业担任过高管，甚至没有修过MBA课程。他之前是研究物理学的，在以色列巴伊兰大学获得博士学位。一般的咨询公司是针对客户的问题进行诊断和提供针对性的解决方案和实施办法，高德拉特机构却旨在帮助客户养成正确的思维方法。高德拉特认为他生命中的最高目标就是“教这个世界怎样去思考”。在项目培训的过程中，高德拉特机构也大量采用《目标》里钟纳采取的苏格拉底式的启发方法：只问问题，不给答案，迫使学习者自己思考、摸索、假设、用行动印证，最后找到答案。
把握“内在的简单性”
TOC的核心思想是集中有限的资源，使之用在整个系统中最重要的地方，以期达到最大的效益。其背后的逻辑是什么呢？这可能是高德拉特作为自然科学研究者的一种信仰：事物背后都是有规律可循的，复杂的系统往往都存在一种内在的简单性，我们可以把握和利用这个杠杆支点来管理、控制和改善整个系统。
如果只看关于TOC 的泛泛介绍，你可能会觉得这只不过是普通常识而已。“好钢用在刀刃上”，“集中优势兵力打击敌人”，讲的不都是一个意思吗？但是当真正面对复杂的系统，面对那些可供选择的五花八门的管理理论和工具的时候，许多人就会或多或少地陷于困惑之中。
尤其是当企业遭遇巨大困难的时候，能够保持冷静头脑的管理者更是少之又少，更多的人会病急乱投医，今天抓成本，明天抓质量，搞得鸡飞狗跳，企业却每况愈下。真正面对现实问题的时候才显示出大道至简的力量，TOC在包括通用汽车、波音飞机等许多企业的成功实践已经显示这种“常识管理”的简单而有效。
在美国沃尔瑟姆市举行的一次学术讨论会上，高德拉特回答了TOC与精益思想的区别。他举了个例子，曾经有一家汽车制造企业，同时启动了精益和TOC两个项目，精益项目进驻了30名顾问，大部分是日本专家，而TOC项目只有3 名顾问，最后的结果却是TOC项目取得的成效是精益项目的40倍之多。这里面是否有夸大之辞暂且不管，请大家关注这两种思考问题的方式之间的区别：高德拉特分析道，精益思想是力图对流程的每个环节、工厂的方方面面做全面的改善（kaizen），而TOC却仅仅关注系统瓶颈。这种认识到资源总是有限的，有所为有所不为的思路是非常耐人寻味的。
克莱顿·克里斯滕森和迈克尔·雷纳曾经在《哈佛商业评论》发表《经理人，你为什么要重视管理理论》一文，“帮助管理人员成为精明的管理理论消费者”，他们希望学者和管理类媒体能够深入地了解一
个理论之所以有用的原因，特别是要搞清楚“理论在什么情况下不管用”这一问题，帮助企业避免盲目引入新观念造成巨大的风险。20 世纪80 年代提出的TOC理论关注的主要是制造业企业的管理问题，在当
今这个崇尚创新和变化的不确定性的环境中，它似乎显得有些老旧，但是对于那些看似简单的问题的持续追问，却是值得我们学习的方法，因为这样往往可以让我们冲破重重围墙，找到真正解决问题的根本之道。■
从简单问题开始追问
《目标》的情节是一位名叫罗哥（Alex Rogo）的厂长在他的老师、物理学家钟纳（Jonah）的点拨之下突破陈规、大胆革新，运用TOC方法让工厂摆脱险境、扭亏为盈的故事。它采取了小说这种生动活泼的形式，有着一以贯之的“逻辑悬念”。罗哥在向钟纳请教时，得到的几乎都是一个看似简单，但实际上却是不容易回答的问题。接下来就是他寻找答案的心路历程，冥思苦想，头脑风暴，克服困难，化解压力，挑战和推翻一系列长期以来被奉为圭臬的管理概念（例如，用成本会计的原则衡量产品是否有利可图，用设备使用率考核工厂的生产力和效益等等）。在阅读的过程中，读者也会自然而然地对钟纳提出的问题保持一种思考状态，逐步体会到TOC 背后的逻辑，以及它所针对的是什么问题。
这些“逻辑悬念”是从“工厂的目标到底是什么？”这个看似简单的问题开始的。罗哥很快就发现这个问题并不简单，他意识到“目标”是管理者思考和行动的出发点和最终的归宿，自己过去顶多是靠一些似是而非的成见在指导决策。对这一问题的追问进而引出了“为什么要用‘有效产出’、‘存货’、‘运
营费用’这三个指标来衡量工厂是否达到了目标？”“依存关系和统计波动的相互叠加会导致什么影响？ ”“影响有效产出的关键制约因素是什么？”……等等一系列问题。随着这些问题的逐一辨析，一种管理思路清晰地浮现在读者面前。
高德拉特在商业咨询界里是一个比较另类的人物。他在投身商业咨询之前不是研究商业管理的学者，也没有在任何知名企业担任过高管，甚至没有修过MBA课程。他之前是研究物理学的，在以色列巴伊兰大学获得博士学位。一般的咨询公司是针对客户的问题进行诊断和提供针对性的解决方案和实施办法，高德拉特机构却旨在帮助客户养成正确的思维方法。高德拉特认为他生命中的最高目标就是“教这个世界怎样去思考”。在项目培训的过程中，高德拉特机构也大量采用《目标》里钟纳采取的苏格拉底式的启发方法：只问问题，不给答案，迫使学习者自己思考、摸索、假设、用行动印证，最后找到答案。
把握“内在的简单性”
TOC的核心思想是集中有限的资源，使之用在整个系统中最重要的地方，以期达到最大的效益。其背后的逻辑是什么呢？这可能是高德拉特作为自然科学研究者的一种信仰：事物背后都是有规律可循的，复杂的系统往往都存在一种内在的简单性，我们可以把握和利用这个杠杆支点来管理、控制和改善整个系统。
如果只看关于TOC 的泛泛介绍，你可能会觉得这只不过是普通常识而已。“好钢用在刀刃上”，“集中优势兵力打击敌人”，讲的不都是一个意思吗？但是当真正面对复杂的系统，面对那些可供选择的五花八门的管理理论和工具的时候，许多人就会或多或少地陷于困惑之中。
尤其是当企业遭遇巨大困难的时候，能够保持冷静头脑的管理者更是少之又少，更多的人会病急乱投医，今天抓成本，明天抓质量，搞得鸡飞狗跳，企业却每况愈下。真正面对现实问题的时候才显示出大道至简的力量，TOC在包括通用汽车、波音飞机等许多企业的成功实践已经显示这种“常识管理”的简单而有效。
在美国沃尔瑟姆市举行的一次学术讨论会上，高德拉特回答了TOC与精益思想的区别。他举了个例子，曾经有一家汽车制造企业，同时启动了精益和TOC两个项目，精益项目进驻了30名顾问，大部分是日本专家，而TOC项目只有3 名顾问，最后的结果却是TOC项目取得的成效是精益项目的40倍之多。这里面是否有夸大之辞暂且不管，请大家关注这两种思考问题的方式之间的区别：高德拉特分析道，精益思想是力图对流程的每个环节、工厂的方方面面做全面的改善（kaizen），而TOC却仅仅关注系统瓶颈。这种认识到资源总是有限的，有所为有所不为的思路是非常耐人寻味的。
克莱顿·克里斯滕森和迈克尔·雷纳曾经在《哈佛商业评论》发表《经理人，你为什么要重视管理理论》一文，“帮助管理人员成为精明的管理理论消费者”，他们希望学者和管理类媒体能够深入地了解一
个理论之所以有用的原因，特别是要搞清楚“理论在什么情况下不管用”这一问题，帮助企业避免盲目引入新观念造成巨大的风险。20 世纪80 年代提出的TOC理论关注的主要是制造业企业的管理问题，在当
今这个崇尚创新和变化的不确定性的环境中，它似乎显得有些老旧，但是对于那些看似简单的问题的持续追问，却是值得我们学习的方法，因为这样往往可以让我们冲破重重围墙，找到真正解决问题的根本之道。■
有关键情节透露
