“领导”变革与领导“变革”
“领导”变革与领导“变革”
——读约翰·P·科特《领导变革》有感
花了两个星期，基本读完了《领导变革》一书。读完就在思考，自己到底从书中得到了什么。总结起来，起了这样一个可能会有歧义的标题：“领导”变革与领导“变革”。
书中讲的可能是一类观点，但我认为读者在这书中必须要了解两层意思。“领导”可以是一个名词，“领导方式”的变革是这本书的主线，这是我想表达的第一层意思。通过八个步骤，达到科特教授所阐述的变革；但也正如科特教授所说，“在过去20年里，所有的客观证据显示，组织中重大的、经常带来惨痛经历的变革越来越多。”变革将会是一种愈演愈烈的趋势，这一趋势势不可挡。不论是传统意义上的“管理者”，还是新形势下的“领导者”，都需要尽力感受变革的重大意义，感受变革的魅力，在变革中找到存活下来、做大做强的契机。这就是我想表达的第二层意思，领导一个团队进行“变革”。也就是说“领导”变革是一个过程，是一个要学习的操作；领导“变革”是关乎主观能动性的工程，是在思想中颠覆观念的过程。
“领导”变革
首先说这一方面，我认为这是这本书中实操的部分。自从开始看这类管理类的书籍，我就有强烈的代入感。自这本书在1996年发表以来，23年里，经济的变革、社会的变革、企业的变革节奏不断加快，在信息化的浪潮中，我们获得的信息也越来越多，正是这种爆炸式的信息交互，让这一变革进一步加速。
书中开篇即阐述了变革中存在的问题。科特教授在书中说，相比1996年，当聪明的领导者试图进行重大的变革，尤其是实施高风险的战略或者项目是，他们最容易犯的根本性错误和以前没什么区别。这一点让我感到十分震惊。现在很多人都有一种浮躁的情绪，认为自己看的很多了，知道的也很多了，学历很高了，就应该什么都会了，作出的决策也不会有问题，效果也一定很好，正是因为这种浮躁的情绪，才会有很多致命的错误决策，才会有很多取得效果极差的实施方案。这么多年过去，这样的错误还在不断延续，正是我们缺乏学习的典型表现之一。科特教授指出，在变革中常见的错误有八种：未能消除自满情绪；未能创建足够强大的领导联盟；低估了愿景的力量；对变革的愿景沟通不足；没有及时清除变革的障碍；没有创造一个又一个短期胜利；过早地宣告胜利；忽略了将变革融入公司文化。这八项错误，是一个很系统的观点，能够涵盖很多内容。比如在变革的流程上出现了问题、变革停留在短期的胜利、变革的效果没有得以检验等等，都可以在这八个错误中找到根源。
这八个具体的错误，就对应着科特教授指出的八个领导变革的流程：树立紧迫感→组建领导团队→设计愿景战略→沟通变革愿景→善于授权赋能→积累短期胜利→促进变革深入→成果融入文化。我认为这八个阶段，每一个阶段都至关重要，但在这之前，科特教授指出，这八个阶段几乎缺一不可，顺序也不能随意调整，最好是严格按照这一顺序开展，并杜绝同步实施。因为我认为当前不仅是我们普通人，乃至中国的绝大多数企业，管理能力都是欠缺的，而且缺乏对管理学的敬畏感，在随意发挥的过程中，就会交很多“学费”。这也是“自满”的一种表现。因此我认为树立紧迫感是极端重要的。
这一紧迫感有内有外，在外，有同行业的激烈竞争，有市场份额的压力，有客户群体维护拓展的艰巨任务，有担负社会责任的无形压力；对内，有提升运转效率、提升产品质量、提升员工素质、提升利润完成情况、提升股东回报与员工福利待遇的各方面考验。无论当前哪一项工作取得了一些成就，都不能忽视我们所在的环境中的紧迫压力。当前的市场瞬息万变，今天我们的某一优势可能在第二天就变成了我们的“吊车尾”，所以我们必须要时刻保持紧迫感。值得一提的是，这一紧迫感不仅仅要在管理层、各级管理者中存在，还必须要延伸到基层的大多数员工。
从组建领导团队开始，“领导”变革就必须要慎独慎微。必须要有一个强有力的、团结一致的领导团队，才能保持高效和统一。这在我们日常的工作中就必须要时刻注意。在设计愿景和沟通愿景两个步骤里，愿景是最重要的，什么样的愿景就会觉得什么样的团队，但沟通也是必不可少的。这是我们常常忽略的一点。我们常以为，自己的想法别人一定能理解，领导的想法下级一定会明白，其实不然。每个人所处的位置决定了他的视野，这不是说这个人主观上出了什么问题，而是客观原因导致的。领导者和管理者必须要了解这一点，充分的进行沟通，一是为了完善愿景，二是为了让愿景的达成有充分的群众基础。“领导”变革是一个宏大的工程，这一宏大不是指绝对的时间概念，而是指相对的规模，对于一个一万人的团队来说，变革必然是一个难题，但就对一个2人的小团队来说，变革带来的方向改变和关系调整，也是必须要占用2人绝大多数精力的事情。因此这一过程需要合理的授权，但限于我对此方面的思考还不深入，不在这里赘述。最后的三个步骤是积累短期胜利、促进变革深入和成果融入文化。这三个步骤是最考验一个团队领导技巧的过程。积累的短期胜利要达到凝聚人心、激发动力的作用，但又要避免滋生“自满”的情绪。变革的深入也是一个不好把握的概念，到底达到什么程度算是完成、完成以后什么时候再启动变革，这关系到前期战略的制定，关系到整个市场的走向，关系到员工队伍的情况。成果融入文化又是一个困难的过程，必须要再有一个专门的团队，有足够重要的领导去带领。成果融入文化，本身就是一场变革。
领导“变革”
领导变革，变革才是主角（而不是过程）。我们就算整体学习了八个步骤的变革过程，但还是有些内容是这本书中没有写到的。什么是变革，什么时候应该变革，变革什么内容。这些问题，我也没有一个清晰的想法。的确，当前整体环境的改变说来就来，就像前段时间网上流行的一段话，“时代抛弃你时，连一句再见都不会说”。我们当然必须要了解领导变革的方式方法，步骤路径，但更需要建立的，是变革的思维。虽然当前公司有各个等级的管理团队，但我们都应该把目光放到未来，未来的组织一定是能够适应快速市场转变的精简化组织。其实这才是对我们的最大考验，不论在什么岗位，都不能放松学习，不仅学的是岗位的专业知识，更重要的，是保持一颗不断学习的心，保持对事物的谦逊，保持时刻进取，不论是在哪一层级，都努力去发现变革的契机，真正做到领导“变革”。
