竞争优势
01 核心概念
竞争优势基本上源于企业能为其买方创造的价值。竞争优势体现在以较之竞争对手更低的价格满足顾客的相同利益，或是向顾客提供他们愿意额外加价的特殊利益。企业获得竞争优势的三大通用战略：成本领先、差异化、集中。
做出竞争战略选择的基础，包含两个核心问题：一是行业长期赢利的吸引力以及相关的决定因素。二是决定行业内竞争地位的决定因素。
竞争战略既是企业对环境做出的反应，也是努力使环境朝着对企业有利的方向发展的尝试。
行业的结构分析
行业的竞争规则是由新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力、现有竞争者之间的竞争等五力决定的。在五力相对温和的行业中，如制药业、软饮料和数据库出版业，很多竞争对手赢得了可观的回报。但在面临一种或几种竞争压力大的行业中，如橡胶、钢材和视频游戏行业，虽然大家都很卖力，但很少有企业能赢得较高的回报率。行业盈利能力并不在于产品功能，或产品是否体现了高科技的发展，而在于整体行业结构。
行业结构和买方需求
满足买方需求是行业赢利的前提，但光凭这一点是不够的。决定企业赢利能力的关键是企业是否明白要为买方创造什么价值，或者企业创造的价值能否超过其对手创造的价值。
行业结构和供需平衡
供需关系的短期波动会影响企业短期的赢利能力，而行业结构则决定了企业的长期赢利能力。供需关系不断在变化、相互调节适应，而行业结构决定了竞争对手增加新供应的速度和能力。市场进入壁垒的高度制约着新的竞争对手进入行业和压力价格的能力，竞争的程度决定了现有企业是选择大力扩张还是保持现有的赢利能力。行业结构还决定了竞争对手撤回过剩供应的周期。退出壁垒使得企业在行业产能过剩时无法全身而退，延长了行业产能过剩的时间。行业结构还决定了需求过旺的赢利能力，如果行业结构不理想，则会限制企业利用需求过旺的情况。强大的供应商或者理想的替代品的出现，代表着行业发展的新兴成果已转移给其他人。
行业结构从根本上决定了按需调整的供应速度以及产能利用和赢利之间的关系。
基本竞争战略
企业最基本的竞争优势来自于低成本或差异化。成本优势和差异化源自于行业结构，主要来自于企业比其他竞争对手更善于处理这五种竞争力。
企业两种基本形式的竞争优势结合其试图实现竞争优势而采取的活动范围，就形成了三种达到高于行业平均水平业绩的基本战略：成本领先战略、差异化战略、集中战略。集中战略有两个变量：成本集中和差异化集中。成本领先战略和差异化战略需要在很多行业细分领域内寻求竞争优势，而集中战略则希望在较小的细分市场内寻找成本优势（成本集中）或差异化（差异化集中）。
集中战略的两种形式都建立在企业目标买方群体和行业其他细分领域具有显著差别这一基础之上。目标的范围有一个度。实施集中战略的企业能够通过专门服务于这些目标买方群体而获得竞争优势。
如果竞争对手在满足某个买方细分领域需求方面表现不令人满意，这就为企业实施差异化集中战略提供了机会。
竞争优势是所有战略的核心，获得竞争优势要求企业作出选择。企业若要赢得竞争优势，它必须选择其竞争优势的目标以及活动范围。迎合所有人的需要是最平庸的战略方法，这会导致企业的业绩不如行业平均水平，这种方法意味着企业不具备任何竞争优势。
基本战略和组织结构
每一种基本战略的成功都需要不同的技术和要求，这种区别导致了组织结构和组织文化的区别。
成本领先战略要求控制系统严谨、管理费用最小化、追求规模经济和努力学习。对于一个试图不断创新的公司来说，这种努力的方向有可能起反作用。整齐划一地降低成本或者实施一套缺少变通的人事政策，会对力图在质量和服务方面实现差异化的业务单元不利，一如以差异化为目的而针对管理费用的政策，可能会对试图实现成本领先战略的业务单元造成不利影响一样。
文化是帮助企业形成一系列组织标准和态度的要素集合，已经被视作企业成功的重要因素。企业实施不同的基本战略，需要不同组织文化的支持。鼓励创新、个性化和冒险的公司文化，有利于差异化战略的实施。而节俭、有纪律和关注细节的公司文化，将有助于成本领先战略的执行。公司文化如果合适，就能够有力地强化基本战略意图实现的竞争优势。文化是实现竞争优势的一种手段，并不是目的。
基本战略和战略规划过程
企业战略规划的核心是基本战略，基本战略规定了企业追求竞争优势的基本方法，界定了每个功能领域实施活动的背景。然而在实践中，很多战略规划只是单纯的罗列了行动的步骤，没有清楚的界定企业具备或者努力追求的竞争优势以及实现竞争优势的方式，这一类战略规划在制定的过程中有可能会忽略竞争优势的基本目的。兼并和垂直一体化并不是战略，而是实现战略的方式。
战略规划的另一种常见做法是使用市场份额来描述业务单元的竞争地位，这种方法很危险。行业领导地位肯定不是竞争优势的原因，而是结果。实现领导地位本身迫使企业管理者纠结于怎样才能精确计算市场份额，这使得作为战略核心问题的竞争优势变得含糊不清。
全书导读
本书是《竞争战略》的姊妹篇，描述了企业选择并实施基本战略来实现并保持竞争优势的过程，旨在解决竞争优势种类与企业活动范围之间的相互关系，阐明诊断企业竞争优势并提升竞争优势的基本工具和方法是价值链。价值链将企业行为划分成具体的活动，包括产品的设计、生产、营销和分销等。企业的活动范围，即竞争范围，影响着价值链，进而对企业的竞争优势有着重大影响。
第一部分 竞争优势的原则
02 价值链和竞争优势
企业能否赢得并保持竞争优势，取决于企业能否理解其价值链，企业活动是否符合整个价值系统的要求。
每个企业都是设计、生产、营销、交付和支持产品一系列活动的集合。企业的价值链以及实施单个活动的方式，反映了企业的历史、战略、执行战略的方法以及企业活动本身的经济学原理。竞争对手价值链之间的差异是竞争优势的关键原因。价值是客户对企业提供的产品或服务愿意支付的费用。为买方创造的价值超过了此间花费的成本，是所有基本战略的目标。必须用价值（不是成本）来分析竞争地位，企业经常为了实现差异化的议价，而有意识的提高其运作成本。
确定价值活动
任何行业内竞争都会涉及五种类型的主要活动。
1.入厂物流（inbound logistics）。与接收、储存和分配产品技入相关的活动，包括材料处理、仓储、存货控制、车辆调度安排、向供应商退货等。
2.运营（operations）。与将投入要素转变成最终产品形式相关的活动，包括加工制造、装配、设备维护、测试、印刷、设施运行。
3.出厂物流（outbound logistics）。与收集、存储和实体分销产品给买方相关的活动，也括成品仓储、材料处理、支付车辆运管、订单处理、调度安排等。
4.营销和销售（marketing and sales）。与为买方采购产品创造条件相关的活动，包括广告、促销、销售团队、报价、渠道选择、渠道关系，定价等。
5.服务（service）。为提高或者保持产品价值所提供的服务，也括安装、维修、培训、备件提供、产品调试等。
对于不同行业而言，每一种活动对企业的竞争优势起着不同的作用。
辅助活动
1.购买（procurement），而非采购（purchase），表示采购企业价值链所需投入要素的功能，而不是指购买的要素本身。
2.技术发展（technology development）。而非研发。
3.人力资源管理（hr management）。
4.企业基础设施（firm infrastructure）。
活动类型
1.直接活动。与为买方创造价值直接相关的活动。
2.间接活动。为企业不间断进行直接活动创造条件的活动。
3.质量保证活动。保证上述活动质量的活动，包括监控、检查、测试、回顾、审查、调整和返工等。与质量管理不同。
定义价值链
与价值链的关联
价值链并非是独立活动的集合，而是这些活动所构成的一个系统。关联是指某个价值活动执行方式与其他活动的成本和表现的关系。
企业活动之间的关联可以从两个方面来提升或者保持竞争优势：优化和协调。不同活动之间的联系反映了为取得相同的成功所进行的活动之间的权衡。例如成本较高的产品，设计更加严格的材料规格，更高效的工艺检查，可能会减少服务成本。企业必须优化这种反映了战略的关联，从而赢得竞争优势。
价值链内部的关联是企业竞争优势的关键。确定价值链内部关联是明确每一种价值行为彼此影响方式的过程。
管理价值活动之间的关联是比管理价值活动本身更加重要的组织任务。这非常困难，有能力识别并管理这些关联是产生可持续性竞争优势的源泉。
纵向关联
企业价值链与供应商价值链和渠道价值链之间的关联称为纵向关联。
买方价值链
差异化从根本上来讲，源于通过企业对买方价值链施加影响进而为其创造价值。为买方创造的价值，如果是以溢价的形式出现，就必须被买方识别。这就表明企业必须通过诸多广告和销售团队的力量将其为买方创造的价值传递给买方。
竞争范围和价值链
竞争范围对竞争优势有巨大的影响，具体有四方面的要素会影响价值链：细分市场范围、纵向范围、地域范围、行业范围。
价值链和组织结构
符合价值链要求的组织结构，能够提升企业创造和保持竞争优势的能力。
03 成本优势
十大成本驱动要素
1.规模经济或者规模不经济
2.学习及时溢出效应
3.产能利用模式
4.关联：价值链内部的关联、纵向关联
5.相互关系
6.一体化
7.时机
8.独立于其他要素的权衡性政策
9.地理位置
10.制度因素
诊断成本驱动要素
企业赢得竞争优势有两种途径：1）重新定义价值链：企业有能力采取更有效的多种方法来设计、生产、分销并销售产品。2）控制成本驱动要素：企业能够在价值活动的重要成本驱动要素方面赢得竞争优势。
04 差异化
企业若能为买方创造独一无二的产品或服务，就能和竞争对手区分开来。许多企业对差异化起因的看法过于狭隘，他们从实体产品或营销措施的角度来看待差异化，而不是从价值链的角度来分析差异化的潜力。成功的差异化战略源于企业上下行动的协调，而不仅仅是营销部门的工作。
差异化源于价值链。
独特性的动因
企业在价值活动中的独特性，由一系列基本要素决定，独特性要素是活动独特的基本原因，企业没有确定独特性动因，就不能完全找到差异化战略的新方式，也不能分析当前差异化战略的可持续性。
企业的主要独特性动因分为下列几项：
1.政策选择。
企业就开展活动的内容和方式做出政策选择。产生企业独特性的典型政策选择包括：
企业提供的产品特征和功能
企业提供的服务（例如赊账、交付或维修服务）
采取的活动强度（例如广告费占成本的比例）
活动内容（例如为了加工而提供的信息）
执行活动使用的技术（例如机床的精度、订单处理计算机化等）
为开展某活动投入的要素质量
某活动中控制人事行为的流程（例如服务流程、销售拜访的性质、检查或者抽样调查的频率）
活动中起用人员的技术水平和资历以及提供的培训
控制活动所使用的信息（例如温度、压力和用来控制化学反应的变量平数值）
2.关联。
企业的独特性往往源自于价值链内部各话动或者企业与供应商和渠道商之间的关联。
2.1 价值链内部的关联。满足买方的需求往往要求协调多种关联的活动。例如，交付时间不仅由出厂物流决定，订单处理速度以及以接单为目的的销售拜访的频率也会决定交付时间。
2.2 供应商关联。
2.3 渠道关联。
3.时机
4.地理位置
5.相互关系
6.学习和溢出
7.一体化
8.规模
9.制度因素
差异化的成本
企业实现独特性常会因为影响了成本驱动要素而提高成本，同时成本驱动要素也会决定差异化的成本大小。
买方价值和差异化
企业通过两种方式为买方创造其愿意额外加价的独特价值，或者按照相同价格创造其偏好的价值：降低买方成本；提升买方的业绩表现（买方满意度/声誉）。
企业为其买方活动提供的每一种要素都有可能对买方的价值链产生影响。
企业价值链和买方价值链之间的关联同买方创造价值的关系，主要取决于买方实际使用产品的方式，而非产品的用途。如果买方对产品的安装、操作、维护程序不了解或者产品使用不当，即使是进行设计的产品，也不可能带来满意的效果。例如家庭主妇烹制速冻食品时，由于温度调节不当，最终菜品可能无法食用。
企业对买方价值链的每一种影响力，包括企业和买方价值合同之间的关联，都代表着差异化的机会。产品对买方价值链的直接和间接影响越多，产生的差异化机会越多，总体可持续性的差异化水平就越高。
差异化源自企业和买方关联的独特性。企业总体差异化的水平表现为通过价值链为买方提供独特性价值的总和，这可以为企业相对于其竞争对手制定的产品相对价格设定上限。
降低买方成本
企业能够降低买方使用产品的总成本或者买方其他活动成本的措施都代表了企业差异化的潜在基础。能降低成本的买方价值话动，其成本若占买方总成本的比例较大，就有大量的机会实施差异化，如果企业深刻理解了买方使用产品的方式，明白自己的营销、交付和其他活动影响买方成本的原理，就能找到更多降低买方成本的办法。
企业降低买方成本的方式有很多种：
降低交付、安装或者融资成本
降低规定的产品使用率
降低使用产品的直接成本，如人工费、汽油费、维修费和占地面积费用
降低使用产品的间接成本或者产品对其他价值活动的影响力，例如零件较轻能减少成品的运输成本
降低与实体产品无关的其他价值活动的成本
降低产品故障以及买方对产品发生故障预计的风险
提升买方绩效
价值信号，是买方用来推断企业创造价值的因素。有些价值信号要求企业不断付出，例如包装和广告，而有些价值信号反映了企业长期的商誉或者名声的积累。有些价值信号并不由企业控制，如口碑。
价值信号的发出，在某些行业内是反映企业具有竞争优势产品的隐含成本以及人们尚未意识到的利益的必要条件。在某些行业里，在决定差异化实现程度上，价值信号与企业实现创造的价值同样重要。只创造了一般的价值却显示出明显的价值信号的企业，往往比那些创造了很高价值却没有表现出太多价值信号的企业获得了更高的产品溢价。
企业或家庭并不决定购买何种产品，真正做主的是个人决策者。
买方的购买标准包括应用标准和价值信号标准。企业的每个职能部门以及几乎每一种价值行为，都会影响应用标准和价值信号标准。应用标准产生于企业价值链和买方价值链之间的关联。价值信号标准反映了买方对企业能否满足应用标准能力认知的影响因素。
典型的价值信号标准包括：名声或形象，连续广告效应，产品重量或者外观，包装和标签，外观和设备规模，营业时间，安装基础，顾客清单，市场份额，价格（价格内涵质量），母公司身份（规模、财力等），为买方企业高层管理人员可见的程度。
差异化战略
差异化战略的最后一个构成要素是可持续性。
企业提升差异化战略有两种方式：1）提升现有价值活动的独特性；2）按照有助于提升独特性的方式来重新安排价值链。
成功实现差异化战略具有下列几个特征：
1.开拓独特性的渠道
增加价值活动差异化的来源
保证产品的功能与其实际用途相符
使用价值信号强化应用标准的多样化
利用与成本捆绑的信息来推进应用和价值信号
2.将差异化成本转变为优势
充分利用所有低成本的差异化来源
控制成本驱动要素，尤其是显示价值信号的成本，使差异化成本最小化
注重企业在差异化中享有成本优势的战略实施方式
降低那些对买方价值没有影响的活动成本
3.改变创造独特性的规则
4.以全新方式重构保持企业独特性的价值链
差异化的可持续性
差异化战略的可持续性取决于两个因素：买方感知价值的持久性，以及无竞争对手模仿。
差异化在下列情况下能变得更加长久：企业独特性的来源与壁垒有关；企业具有差异化的成本优势；差异化有多种来源；企业在开展差异化的同时创造了（买方的）转换成本。
差异化步骤
1.确定真正的买方
2.确定买方价值链及企业对买方价值链的影响
3.明确买方的采购标准及优先顺序
4.分析企业价值链中现有的和潜在的独特性来源
5.确定差异化现有的和潜在的来源
6.为买方创造相对于差异化战略最有价值的差异化活动，选择与此对应的企业价值活动的设置
7.测试所选定的差异化战略的可持续性
8.降低不影响差异化选定形式的活动成本
05 技术和竞争优势
企业的技术变革在下列情况下可以产生可持续性竞争优势：
1.技术变革本身降低了成本或提升了差异化，且企业的技术领先地位是可持续的。
2.技术变革是成本驱动要素或者独特性驱动要素朝向有利于企业的方向转变。
3.率先开展技术变革，除了赢得技术本来的竞争优势外，还可以获得由此转化的先发优势。
4.技术变革改善了整体的行业结构。
技术变革可改变行业界限、改善行业之间的关系。
技术变革影响行业进入门槛和企业的赢利能力。
06 竞争对手的选择
虽然竞争对手会带来威胁，但是对企业有利的竞争对手却能够加强而不会削弱自身在行业中的竞争地位。企业所占的市场份额过大，往往要比市场份额过小更麻烦。竞争对手的存在不仅有利于竞争的开展，还对企业的发展有很多好处，但人们对这些利益的重视程度还不够。
竞争对手的战略利益
1.提升竞争优势
吸收需求波动
提升差异化的能力
服务于不看好的细分市场
提供成本保护伞
利用员工或者监督管提升议价能力
降低反垄断的风险
增加企业前进的动力
2.改善当前的行业结构
提升行业需求
提供第二或第三货源
加强行业结构理想因素的力量
3.推动市场发展
共享市场开发的成本
降低买方风险
帮助推动技术标准化或者合法化
提升行业的形象
4.阻止其他企业的进入
增加报复的概率和强度
表明成功进入的难度
封锁合理进入的途径
占领销售渠道
第二部分 行业内的竞争范围
07 行业细分和竞争优势
有三种要素来分析买方差异，进而进行行业区分。具体包括：
买方类型（规模、行业、战略或人口学特征）、买方地理位置、买方使用的销售渠道。
行业细分的四大变量：
1.产品类型：可以生产的具体的产品类型。
2.买方类型：购买或者有能力购买行业产品的终端买方的类别。
3.渠道（中间买方）：为提供产品给终端买方提供的替代销售渠道或有可能启用的销售渠道。
4.买方地理位置：由区域性、地区、国家或者国家群进行定义。
产品细分
产品类型的差异可以转变为结构或价值链差异，进而导致细分的产生。典型的产品差异维度有：实体大小、价格水平、功能、技术或设计、使用的投入要素、包装、性能、以新换旧或产品替代、产品与附加服务或设备的对比、捆绑或分拆销售。
买方细分
工业和商业买方：买方行业、买方的战略、技术先进程度、原始设备制造商对比普通用户、垂直一体化、决策单元或采购过程、规模、所有权、财力、订购模式。
消费品买方：人口统计学特征、心理因素或生活方式、语言、决策单元或采购过程、购买场合（应用场景）。
渠道细分
直销与通过渠道商销售；直邮与零售/批发；分销商与经纪公司；分销商或零售商的种类；独家经销与非独家经销；行业内通常有多种不同的渠道
地理位置细分
地方、地区或国家；气候带；国家的发展阶段或其他国家分类办法
多数情况下，在细分过程中起作用的位置是产品消费或者使用的地点，然而有时候产品装运的地点（如仓库）的相关性更高。
行业细分矩阵
确定了对结构或价值链有重大影响的相关细分变量后，下一任务就是组合这些变量完成行业的总体细分。这一任务非常艰巨，因为在某些行业，细分变量可以多达几十个。
只有那些对竞争优势来源或者行业结构有真正显著影响的变量才应该独立出来进行战略分析，其他不太重要但却有影响的细分变量可以用来调整营销或经营管理策略。
行业细分矩阵是利用变量进行细分的基本工具。
合并细分矩阵
细分矩阵是一种分析工具，而不是目的。尽可能列出所有细分变量，在此基础上开始分析，以避免疏漏，在分析过程中应合并变量或减少变量数目，不断修正变量矩阵。整个过程通常要求尝试多种细分方法，逐渐展示对行业结构最重要的产品和买方差异。
行业细分和竞争优势
决定企业竞争范围的第一个问题是理解不同细分领域的优点。
细分领域的吸引力取决于其结构吸引力、规模和增长、企业生产能力和细分领域的需求。
细分领域之间的关联对企业心仪的细分领域有着重大的影响。在竞争的细分领域内，企业的价值活动若可以共享，这些细分领域就能实现关联。不同细分领域之间的关联，在共享价值活动的利益超越了共享成本时具有重大的战略意义。如果价值活动的成本受制于重要的规模经济，或者学习活动，亦或共享活动，允许企业提升价值活动产能利用的模式，共享价值活动就能产生更多的利益，价值活动的规模经济或者学习体现了跨细分领域的共享活动，能比单个细分领域内竞争获得更好的成本优势。跨细分领域共享活动，若能提升价值活动的差异化或者降低差异化的成本也是有益的。
细分领域之间关联的利益往往被共享活动服务于不同细分领域的协调成本、妥协成本和服务不同细分领域的延迟成本所抵消。
跨细分领域共享活动的最终成本是僵化成本。共享价值活动限制了在不同的细分领域里修正战略的灵活性，在离开某个细分领域时要面对退出壁垒。
细分领域之间的关联若能为企业带来净竞争优势，就能为跨越多个细分领域实施大布局战略提供战略制定和实施的基础。
协调成本、妥协成本或服务多个细分市场的僵化成本，是我们确定可持续性集中战略的基础。
在新的细分领域实施集中战略的方式有4种：
1.定制价值链成本不高，规模经济下降可能是集中战略的实施成为可能。
2.细分领域的增长足以让企业克服服务该领域的固定成本。
3.企业利用与其他行业的关联来越过企业服务该细分领域的规模门槛。
4.企业实行全球化战略，努力在许多国家中靠销售量来克服规模经济的不足。如此，企业就可以利用地域之间的关联。
集中战略的可持续性是由三个因素决定的：
1.对抗大布局竞争对手的可持续性。通过集中战略创造的对应大布局竞争对手的竞争优势的大小和可持续性。
2.对抗模仿者的集中战略的可持续性。模仿集中战略的移动壁垒或者竞争对手在更狭窄的领域内实施更高明的集中战略的情况。
3.对抗细分领域替代的可持续性。买方被吸引到企业服务范围以外的其他细分领域的风险。
集中战略和广泛布局战略的陷阱和机遇
1.成功的集中战略必须涉及竞争对手的妥协成本。
2.确定新的行业是一份方法有可能带来全新的机会。
3.意识到新型细分领域的企业往往能获得先发制人的可持续性竞争优势。
4.在具有多个细分领域的行业里，多领域竞争未必能产生竞争优势。
5.大布局企业常服务于过多细分领域。
6.要不断检验相关细分领域和目标的广度。
7.新技术改变了有关细分的旧观点。
08 替代
替代，是某个产品或服务在为买方执行某个特定的功能或功能群从而替代其他产品或服务的过程。
替代分析的第一步是确定行业面临的替代品，这看似非常直白的任务实际操作起来却不容易。确定替代品，要求企业寻找执行相同功能或功能群的产品或服务，而不是具有相同形式的产品，卡车与火车在外形上有很大的区别，但两者却为买方执行相同的功能——点对点的货物运输。
替代的威胁取决于三大因素：替代品的价值/价格比与行业产品的价值/价格比；替代的转换成本；买方转换的倾向。
在比较替代品和产品的价值时，为衡量其对买方成本或买方绩效的影响，要对下列要素作出调整。
使用率：替代品对买方成本的影响，取决于执行与产品相同的功能时所需的替代品数量。
交付和安装成本
融资成本
价格的相对变动性或替代品的可得性
使用替代品的直接成本
使用替代品的间接成本
买方绩效
功能的数量
互补产品的成本和绩效
不确定性
价值的感知。在下列情况下，买方很难意识到替代品的利益：
-替代品带来的好处在于逐渐降低使用成本，而非即刻降低使用成本。
-替代品带来的好处是间接的，涉及很多价值活动，使用替代品的价值活动本身则未必有明显的直接优势。
-替代品带来的好处在于逐渐提升买方绩效，而非即刻提升买方绩效。
-要获得替代品带来的好处，需要在买方行为或者产品使用方式上做出巨大变化。
-对于替代品带来的好处，其可信性很难评价。
替代威胁的变化
替代威胁的变化在五大领域里发生，遵循替代的经济性规律：相对价格、相对价值、买方对价值看法、转换成本、替代倾向的变化。
推动替代的战略
1.瞄准早期的转换者
2.提升企业在替代品相对价值/价格比影响最大的行业中的供应量。
3.降低转换成本过为转换成本提供补贴。
4.投资显示价值信号的活动。
5.使用初步的前向一体化或诱发后向一体化来实现促销作用。
6.确保替代品的多重来源或充分的生产能力。
7.推进对互补产品或者基础设施的改良。
8.用替代品定价来平衡相对价值/价格比与创造壁垒之间的关系。
9.构建新的功能来扩展替代品的市场。
10.如果替代的竞争地位无法持久，就应该实施收割策略。
抵御替代品
抵御替代品的第一步是确定所有的替代品。
低于替代品的战略：
-通过降低成本、改进产品、提升互补产品来改善替代品的相对价值/价格比。
-修正产品形象。
-提高转换成本。
-对针对买方的激进销售行为予以阻止。
抵御替代品的值得参考的做法：
1.寻找产品不受替代品影响的用途。
2.绕过替代品的优势重新定义竞争。
3.联合供应商加入抵御替代品的战斗。
4.针对那些最不可能被替代的细分领域重新制定战略。
5.及时收割，不要一味抵御。
6.进入替代行业。
第三部分 公司战略和竞争优势
09 业务单元之间的关联
有三大类：
1.有形关联。由于存在共同的买方、渠道、技术和其他因素，所以有可能出现业务单元之间价值链的共享活动。假如共享活动降低了成本或提升差异化的程度超过了共享成本，有形关联就能带来竞争优势。例如宝洁公司的一次性尿裤和纸巾存在关联。业务单元之间可以一起购买并处理原材料，共享产品技术和工艺的发展，共用销售团队向超市买方出售产品，同时通过有形的分销系统将产品经过运输渠道交给买方。
2.无形关联。是指将专有知识的管理在多个不同的价值链中进行传递的过程。无形关联通过将一般的技巧或管理业务单元特定类型活动的专有知识转化为其他业务单元活动的管理知识而产生竞争优势。例如菲利普莫里斯公司把从烟草行业学到的产品管理、品牌定位和广告理念应用在啤酒行业，大大改变了竞争的性质，并提升了米勒品牌的竞争地位。
3.竞争对手之间的关联。这起源于竞争对手的存在，有可能与企业在一个或多个行业内开展当前或未来的竞争。
共享的成本
共享某项教学活动的成本分为三大类：协调成本、妥协成本、僵化成本。
僵化成本有两种形式：回应竞争错误的潜在困难和退出壁垒。
僵化成本并不是一项当前的成本，而是在需要灵活应对时出现的潜在成本。僵化成本取决于市场可能要求企业作出反应或退出的情况。
赶超的难度
业务单元间关联所具备的净竞争优势是否能够持久，取决于竞争对手赶超关联的难度。竞争对手按照企业确立关联的标准建立关联，由此获得竞争优势。这里面有两大途径：第一，复制关联；第二，通过获得受影响业务单元的份额或者利用不同的关联等方式进行补偿。
复制某种关联的难易程度取决于竞争对手是否与相关的行业处于同一类别。从战略的角度来看，最有价值的关联存在于那些并无竞争对手但有很高的退出壁垒的行业。例如，宝洁公司从一次性纸尿裤和纸巾业务单元之间的关联中获得的优势是可持续性的，因为其纸巾的竞争对手因为诸多进入壁垒很难进入纸尿裤的行业。
确定有形关联
进入壁垒：很难进入纸尿裤的行业。 确定有形关联
无形关联
无形关联通过在单独的价值链中传递，产生竞争价值。通过某个业务单元的运营，企业了解了改善其他大体相似的业务单元运行方式所涉及的专有知识。举例：菲利普莫里斯将烟草行业里定制包装产品的专业营销知识转用在米勒啤酒中。
如果具有专有知识的业务单元获得的成本地位或者差异化成效的提升超过了转移的成本，无形关联就会产生竞争优势。
业务单元之间的多种相似性产生了无形关联。虽然不能共享价值合同，但业务单元之间的相同点表明某个业务单元的专有知识能转移到其他业务单元并起作用。
-同样的通用战略
-同类型的买方（虽然不是相同的买方）
-价值链类似的设置（例如矿物提炼和加工的地点众多，而且分散）
-类似的重要价值活动（例如与政府的关系）
确定对竞争优势有重要意义的，无形关联的关键标准如下：
-业务单元之间价值活动的相似性
-价值活动对于竞争的重要意义
-专有知识，转化成相关活动的竞争优势的重要意义
实现专有技术的转移，要求有关人士持久努力，企业有制度保证，来确保必要的专有知识转移按时发生。有效的组织结构往往能降低转移专有知识的成本。
10 横向战略
对于多元化经营的企业来说公司战略中有两大基本问题，一是多元化经营的企业选择在什么行业内竞争，二是企业中各个业务单元的战略应如何进行协调。
许多行业的竞争在多个相关业务单元的集群中展开，而不是在个别业务单元中展开。业务单元经理将着眼于作为多元化企业必不可少的一部分来赢得竞争优势，而不是单纯依靠资本的可用性提升自身的竞争地位。横向战略不能含糊不清，也不能本末倒置，建立在业务单元之上。
企业常认为业务单元应该主张并同意确立那些对业务单元具有战略意义的关联，这是以20世纪70年代确立发展的业务单元自主性理论为基础的谬论。他使得企业和集团的精力放权，将确定和利用业务单元之间关联的重任落在了业务单元经理身上，而后者往往缺乏必要的资源和影响力来担当此重任，本末倒置的横向战略在现实中很少发生。
缺乏横向战略，业务单元的做事方式有可能降低企业利用关联的能力。
业务单元看重的关联价值不同，无法对追求关联达成一致意见。
业务单元战略的演变方式可能会弱化关联。例如当两个业务单元共享某个买方或某个渠道时，一个业务单元可能实现差异化战略，而其他业务单元可能努力实现低成本地位。虽然这些战略对某个业务单元是正确的，但是两个业务单元之间可能存在的关联，表明战略不一致，会让买方或渠道商困惑，使企业在相关行业竞争的整体品牌形象变得不清晰，进而减少共享某个品牌或者销售团队的可能性。例如当两个业务单元原本就共用某个零件，时常出现指定使用不同零件的情况。独立的业务单元战略会低估业务单元之间的关联对整个企业的价值，过分看重对单个业务单元的价值。
独立进行的定价和投资决策可能会损害企业的竞争地位。业务单元可能会向外寻求合作方已确立内部已经存在的关联。企业应该接受与兄弟业务单元确立关联所要承担的更高的妥协成本，然而业务经理往往低估了业务单元之间的关联对企业整体的利益的价值，他们宁可与外在独立的企业合作，因为他们可以完全掌控合作关系。
业务单元可能忽略关键的潜在竞争者或当前竞争者的真正意义。
相似的业务单元之间转移专有知识的情况不会发生。业务单元有发展自身战略的愿望，相信自己最了解业务。人们很少期望他们在企业其他地方寻求专有知识，具备专有知识的业务单元没有太大转移技术的动力，尤其当技术转移牵涉最优秀的员工或有可能外泄的专门技术是更是如此。
没有明确的横向战略，就不会有系统的提示来确认强化并延伸关联，独立运行的业务单元不会像高瞻远瞩的高层管理者具备足够的动力，提出并支持建立在关联之上的战略。
制定横向战略
1.确定所有有形的关联。
2.在企业范围之外寻找有形关联。
3.确定可能存在的无形关联。
4.确定竞争对手之间的关联。
5.评价关联对竞争优势的重要意义。
6.制定协调的横向战略来实现并提升最重要的关联。重要的关联可以通过多种方式实现并加强。
-共享恰当的价值活动。
-协调相关业务单元的战略姿态。
-确定业务单元的不同目标。
-通过协调进攻战略和防御战略，可以应对多点竞争者和具有不同关联的竞争者。
-通过正式的专有知识交流项目来利用重要的无形关联。
-通过实施多元化来加强重要关联或者创造新关联。
-出售那些与其他业务单元没有重要关联或者可能加大实现重要关联难度的业务单元。与其他业务单元没有重要关联或者不能成为多元化经营战略基础的业务单元，长远来看就是需要出售的对象。有些边缘化业务单元存在可能加大实现其他更重要关联的难度，这些业务单元也是代售的对象。
7.创建横向组织机制来确保横向战略的执行。
关联和多元化战略
关联可以通过内部发展以比其他潜在的新进入者更低的成本克服进入新行业的壁垒，从而实现多元化。存在关联也能通过兼并推进企业进入行业。
企业进入某个行业，在其中可以利用关联战胜单一业务的竞争对手或业务安排混乱的竞争对手。
有形关联的利益以两种形式呈现。实现能提升现有业务单元竞争地位的关联，与利用现有的业务单元竞争地位来改善新业务单元的运作成效同样有用。
市场、生产和技术三大类有形关联，代表了三大多元化领域。
当基于有形关联多元化的机会不多或者已经用完，企业就应该考虑根据无形关联进行多元化。寻找无心关联中能产生竞争优势的机会，要求企业清楚的了解新的行业，明确技术转移引发改变的原理。
建立在无形关联上的多元化不应该视作单独的机会，还应该作为建立商业据点的开端。一旦企业进入包含无形关联的新行业，就能使用这类商业据点，根据无形关联寻找多元化的新机遇。
建立在无形关联上的多元化机会可以通过一个黄金标准测验，即这些无形关联能否成为企业攻克新行业的商业据点。
忽略关联的陷阱
1.误导业务单元的战略贡献
2.误导企业与关键竞争对手的竞争地位
3.组合管理。人们对组合规划模型的看法过于狭隘，其目的是帮助多元化经营的企业实现财务平衡的组合。为此他们可能模糊了在构建企业业务组合模型时最核心的战略问题：创造并拓展关联。当关联存在时，构建或者收割业务单元利益的决定就不能独立开展。管理者不能为了横向战略的实施制定错误的组合规划。横向战略比组合战略更难制定，但这也是多元化经营企业为其业务单元创造真正的经济利益的方式。
寻找关联的陷阱
1.在共享或者转移专有知识过程中得到了不利的筹码。
2.建立规模小、几乎不具有规模经济或学习规模以及对差异化影响不大的价值活动的关系。
3.虚幻的关联。技术、物流系统、制造工艺和买方群组，表面上看起来有很多相似点，实际上不足以把他们当成共享活动的基础。
11 实现关联
多元化企业最主要的组织形式是纵向组织。有着重要关联的企业需要用横向组织弥补纵向组织。
横向组织与业务单元结构有所重叠，将促进业务单元的协调，横向组织机制包括了业务单元分组常务委员会，管理系统人力资源政策以及许多其他旨在协调业务单元活动的正式或非正式手段。
实现关联的障碍
建立关联不可避免的需要协调成本，然而多种组织障碍可能会为许多企业增加不必要的成本。没有什么可以强迫业务单元之间实现协调，但业务单元内部出于职能需要必须要协调才能完成业务。
实际上，业务单元往往将彼此看作对手，争夺共同的资源，努力提高绩效，从而争取高层管理人员的注意和认可。
障碍的来源
1.利息不对称
在某些情况下，关联可能对某个业务单元产生负面的影响，但对另一个业务单元却明显有益。除非激励系统反映了这些差别，否则很难让所有业务单元同意追求某种关联并同心协力地实现。相反，它们会陷入针对共享成本分配或者共享收入分配无休止的争论中。
2.自主权和控制权的丧失
保护领地；担心丧失了与买方的联系；不能雇佣兄弟业务单元；对共享活动的任务优先级有争议；因为绩效差受到不公平的谴责。
3.不公正的激励系统
为其他业务单元作出贡献却无赞誉；衡量标准比较片面。
4.业务单元环境的差异
强烈的业务单元身份；文化不同；管理差异；程序差异；地域分割
5.担心干预放权
损害企业家精神；渴望一致的组织；衡量绩效的难度；害怕业务单元经理把关联作为绩效不高的借口
关联和公平
实现关联的组织机制
横向结构
突破了业务单元界限的临时或者永久的组织结构，它有效地弥补了业务单元的结构。
1、业务单元分组
集团和部门应该围绕对竞争优势最有利的关联建立，要以系统的角度对待企业内部的关联，例如假如大部分成本或差异化，最重要的来源在于产品定位、广告和分销集团就应该围绕市场关联建立。
集团化是集中精力强化关联的最强大的工具。当所有的业务单元向一个集团的负责人汇报时，就能促进协调，共享活动的管理，帮助冲突的解决、转移专有技术和设定适当的目标和激励措施。
2、集团负责人的作用
在集团内外确立并实现关联是集团负责人最重要的任务。在具有重要关联的集团内部，集团负责人必须成为集团的首席战略官。集团战略不应该是单独提出的业务单元战略的简单加总，它必须覆盖所有业务单元的横向战略，与业务单元战略整合，形成一体化的战略制定和执行机制。为了实现关联，集团负责人必须拥有修改业务单元战略的最终权限，必须率先开展横向战略，并对业务单元的企划进行回应。
3、部分集权化
4、市场、技术、渠道等关联委员会。
5、临时任务小组
跨业务单元组织必须有高级业务管理人员负责，以提升业务管理人员的整个企业内的影响力，从而确保其能专注于关键问题来采取行动。
横向系统
没有哪个业务单元具备能识别关联并制定规划的战略眼光。
横向激励
横向人力资源实践
业务单元之间的人事轮岗；在整个企业的招聘和培训中心起作用；从内部提拔；跨业务单元论坛和会议；与关联概念相关的教育
横向争端解决程序
管理横向机构
12 互补产品和竞争优势
互补产品是指买方连同买入的产品一同使用的产品。比如计算机软件和计算机硬件就是互补产品。
互补产品行业三大战略措施：控制互补产品、捆绑销售、交叉补贴。
控制互补产品的竞争优势的方法：
1.提升买方绩效，进而形成差异化。
2.提升对价值的认知。
3.优化定价。
4.降低营销和销售成本。
5.共享其他活动。
6.提升移动壁垒。
捆绑销售的竞争优势：
1.捆绑销售的经济性。
2.增强差异化程度。方式有：差异化的基础更加广阔、高性能界面、最佳组合性能、一站式购买。
3.提升拉开差价的机会。
4.提升进入或移动壁垒。
5.缓和竞争。
捆绑销售的风险：买方的多元需求；买方装配捆绑销售产品的能力；以更有利的条件提供部分组件产品的专业生产能力；通过联盟实施捆绑战略。
捆绑销售带来的竞争优势和风险之间的平衡，决定了企业能否采用捆绑销售战略。捆绑销售战略的风险为采用集中战略的企业攻击自身提供了战略杠杆。
当企业供应的产品从严格意义上讲是互补产品，即与基础产品一起使用或者同时采购时，定价就应该考虑两者的关联。通过有意识地以优惠价甚至亏本价格出售基础产品，以促销更赢利的赢利产品，就发生了交叉补贴。这一概念在零售行业被称为亏本领先。亏本领先定价是确立商店低价位的有效手段。
互补产品包括易耗品（胶卷/剃刀&刀片）、耐用品（电子游戏软盘）、替换零件（飞机引擎零件）或者服务（电梯服务和维修）。
交叉补贴的另一种方式是升级战略。这种战略涉及的产品一开始出售的价格较低，希望顾客之后在升级的时候购买其他的赢利产品。在轻型飞机、复印机和计算机行业中，有时候会采用这种战略。
有利于交叉补贴的条件：
1.基础产品具有充分的价格敏感度。
2.赢利产品的价格敏感度非常低。
3.赢利产品和基础产品的关联比较紧密。
4.进入赢利产品所在的行业存在壁垒。
第四部分 进攻和防御竞争战略的意义
13 行业情景和不确定情况下的竞争战略
构建行业情景
行业情景是企业针对行业未来结构的内在而一致的看法。它是建立在针对有可能影响行业结构的重要位置因素的可行假设基础上的。行业情景并不是行业发展的预告，而是未来可能出现的结构。
一旦确定了某些行业变量，且存在唯一有影响力的行业变量，构建一组行业情景就相对容易。
有两种方式来限制情景的增加：减少情景变量以及针对每个变量所做的假设。
第一步是确保变量全部都是未知和独立的，按照这个标准排查可以减少部分变量。或专注于那些对结构有重大影响的变量。
第二步是确定针对每个情景变量所做的不同假设。
角色的选择取决于4个要素：限制不确定因素、对结构影响的规律性、管理层的看法、可操作性。
在情景中引入竞争对手行为。
利用行业情景制定竞争战略。
1.选择最有可能出现的情景。
2.选择最佳的情景。
3.多手准备。
4.保持灵活。
5.施加影响。
业务单元并不需要每年都做一次行业情景的构建或修改，只有行业出现不确定因素时才需要构建行业情景。但是不定期构建行业情景，就有可能让管理者忽略行业中的关键，不确定因素。行业情景构建的频率，必须依赖高层管理人员对业务单元经理的客观性和远见的信任程度。
行业情景为企业在不确定的条件下制定战略提供的分析框架。情景工具与多种理解行业结构的理论工具、竞争对手的行为和竞争战略结合时，就成了战略家重要的武器。
14 防御战略
三种防御战略：提高结构性壁垒；提高挑战者预期的报复行为；降低进攻的诱因。
在挑战发生前或者发生时，都可以使用这三种防御战略。一旦挑战开始，企业必须考虑其和挑战者之间的相对地位，还要考虑自己对待挑战者的行为可能会对其他企业产生的影响。不能也不应该根据传统的短期赢利目标来衡量针对防御战略的投资，这样做恰恰忽略了防御战略的目的。有意阻止挑战者的行为，会降低企业的短期赢利能力，来保证长期赢利能力。
提高结构化壁垒
1.填补产品或定位缺口
2.封锁渠道途径
3.提升买方的转换成本
4.提高挑战者为顾客提供试用产品的成本
5.采取防御措施增加规模经济
6.采取防御措施
7.提升资本要求
8.杜绝其他可用技术
9.在保护专有知识方面大力投资
10.巩固与供应商的联系
11.采取防御措施实现关联
12.鼓励提升壁垒的政府政策
13.建立合作关系，提升壁垒或者与挑战者合作
提高挑战者预期的报复行为
1.显示初期的壁垒
2.确立封锁地位
3.兑现参与竞争的承诺
4.提高退出或丧失份额的代价
5.积累报复的资源
6.鼓励友好互利型竞争对手
7.树立榜样
8.建立防御性联盟
受到攻击时开展的报复
1.瓦解测试市场或先导市场
2.赶超战术
3.诉讼
降低进攻的诱因
1.减少利润目标
2.结构化进入或移动壁垒、报复的威胁与企业的赢利能力之间存在某种平衡
3.管理竞争对手的看法
评价防御战略的作用
1.对买方的价值
2.成本不对称
3.成效的可持续性
4.信息清晰度
5.可信度
6.对竞争对手目标的影响
7.其他结构性成果
8.同行的赶超行为
防御战略的原则是改变挑战者对进攻行动吸引力的评估。主要形式是：
1.阻止。防止挑战者一开始发动进攻或者打消其军功的念头，减少其威胁性。
2.回应。对挑战者的行动作出回应，降低挑战者采取行动的目标或者引导挑战者解除这些目标。
在防御中最容易犯的错误
一是过分关注短期赢利能力。成功的防御战略所带来的好处很难衡量，因为一切正常就是防御战略成功的标志。
二是企业的自满情绪。
企业还常常因为实现了不可持续的赢利目标，或者忽略了买方的需求，而无意识的邀请竞争对手进入行业。
15攻击行业龙头企业
进攻战略的第1条原则是不管挑战者当前具备哪些资源、实力如何，都不能使用模仿战略与龙头企业正面交锋。
进攻龙头企业的渠道
1.重新配置。挑战者在执行价值链活动中进行创新，或者对整个价值链进行重新配置。
2.重新定义。挑战者重新界定自身和龙头企业之间的竞争范围。
3.纯粹投资。挑战者通过优质的资源或更多投资的意愿来购买市场地位，由此提升企业的竞争地位。
行业龙头企业开展报复的壁垒
1.混合动机。龙头企业必须损害其过去的战略来对挑战者还击或者与之竞争，这就面临着混合动机。如果挑战者的战略为龙头企业创造了混合动机，它就能遏制行业龙头企业报复的能力。
2.龙头企业反击的成本较高。
3.不同的财务任务和目标。
4.业务约束。
5.监管压力。
6.盲点。
7.不正确的定价。
8.绅士游戏的一部分。
