原则谈判：以利益诉求为导向的思维

本书的核心思想就是原则谈判，即挖掘立场背后的利益诉求，针对共同利益去寻求最佳方案。原理很简单，实操中难的是如何实现双方共同利益最大化，根据实际情况，有不确定性，只能作为谈判的一个积极努力的方向目标。书中对如何实现创新方案，只是简单提了集思广益的头脑风暴，并未做太深入的解析，谈判毕竟是一事一议，方案拟定也需要就事论事，难作一概而论。

另外较具有参考价值的是原则谈判四要素的第一点：将人与事分开，及书中提及的一些沟通的小技巧。

人事分离，是从立场谈判进入原则谈判的源头。立场谈判的根源是因为：没有合作意识、沟认知偏差（包括沟通不足和情绪导致的）。

谈判毕竟是人主导下的行为，由此引发两点是很重要的：1、对方是否处于理性客观的状态，是否存在情绪偏差；2、建立双方良好的关系。

最大程度兼顾共同利益达成的方案，前提在于充分的信息沟通，既包括对基础事实的充分认知，也包括对对方利益的充分理解，避免一上来就进入立场的争论，对对方的情绪、事实、利益不作任何沟通和了解。这依赖于三点：1、事前准备（换位思考、对方的诉求），2、倾听，3、提问（沟通中的关键），4、寻找客观依据，5、坦诚开放的表达。

让双方建立合作意识，从立场谈判进入原则谈判，除了上述的要点外：

1、在沟通中还要避免表达方式触发的对立意识：认真倾听，复述确认对方的话；允许对方发泄情绪，不作冲动性反击，并主动表达双方的情绪状态；先提观点，后提依据和建议；谈论问题对已方的影响，而非否定、批判、分析对方的观点；端正以合作共赢的伙伴心态，而非辩论的姿态；紧记目的，展望未来找出路，而非纠结过去找说法。 2、引导对方建立换位思考的思维（征求对方意见，若对方站在已方立场会如何选择；通过提问而非陈述，引导对方对问题影响的思考）。

整体来说，本书实用的干货不是很多，结构缺少明显的系统性，阅读的时候最好带着问题进行，并且需要在阅读完进行思维导图的梳理，特别是如何归纳总结成具体方法论，需要自己内化整理。

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20200529，自控力，罗杰·费希尔

读书前目标：了解关于谈判的一些思维方式和原则

会采取的行动：树立原则谈判的思维模式，挖掘立场背后的利益诉求，创新寻找符合共同利益的方案，坚持使用客观标准沟通，有理有据，不在立场上争论。

一、原则谈判不等于立场谈判，立场谈判的弊端：导致容易陷入对立面争论，不利于关系维护，不利于双方利益最大化，谈判效率低难有有效性突破，即导致实际利益和关系利益对立。

二、原则谈判的四要素

（一）人：把人和事分开

谈判之初就要厘清的关系，目的在于：1、纠正认识的偏差，建立友好关系；2、建立合作的意识（明确表态，或实际行动来引导）。

1、认知：双发是否有基于事实的客观、全面的认识

1.1 站在对方的角度思考（将心比心，换位思考）

1.2 不从负面推测对方的意图（不以恶意揣测人心，不贴标签）

1.3 坦诚讨论各自对问题的看法（对事不对人）

1.4 让对方参与其中，了解利害关系

1.5 保全对方的面子（用对方能接受的方式表达）

2、情绪：觉察对方的情绪，是否在理性状态

2.1 承认、理解并坦诚表达双发的情绪；

2.2 让对方发泄情绪：倾听，不做冲动性回应；

2.3 采取象征性的姿态：小礼物、道歉、吃饭、握手等（主动表示让步和友好）

3、交流：

3.1 认知聆听并理解对方意见:可复述对方的观点，并请确认指正；

3.2 表达自己的想法，争取理解：以合作处理问题的伙伴关系，而非对立辩论的姿态；

3.3 只谈自己，不说对方：谈论问题对自己的影响，而非评论、分析对方（避免触发对方的对立情绪）

3.4 有的放矢：记住自己的目标，注意自己每句话的用意和影响；

立场谈判的源头在于一方面没有共赢意识，没有考虑对方的利益诉求；另一方面对事情的认认知存在偏差；最后是主观情绪导致非理性思考。

汇总上述的方法论，在谈判之初需要厘清：

1、觉察双方的情绪，是否理性客观，沟通调整

让对方发泄情绪，主动沟通表达双发的情绪；让彼此正视这个问题，要注意避免批判的姿态；已方是否先入为主对对方有偏见。

2、先换位思考、认真倾听后，再表达已方想法，充分交流信息沟通

在事前准备阶段，就要充分换位思考，预设对方的认知，在信息沟通阶段，通过认真倾听验证假设认知，查漏补缺，就对方的表达及已方的观点，作充分表达确认。

3、注意沟通表达的技巧：避免触发对立

倾听时要注意复述确认细节；对方发泄情绪时不作冲动回应；避免质疑、批判、分析、否定对方观点的字句，只评论问题对已方的影响，可用提问句引导对方对已方的理解；表达时注意保全对方面子，用对方能接受的方式沟通，也看对方的思维方式和标准，尽量引用对方的认知标准。

（二）利益：着眼于眼前利益，而不是立场

立场是已做的决定，利益是导致决定的原因，前者是明确的，后者是需要分析的。利益包括共同利益、冲突利益。

与销售中的客户需求导向类似，信息沟通阶段最重要的是分析、了解确认对方的利益诉求，这是对方立场和决策的核心动力。

1、找对人：确定对方的决策人是谁；

2、利益分析：对方为什么要这么做？对方为什么不按自己希望的去做，同意或者拒绝的后果是什么？（前提：对方是否清楚已方希望他们作出的决定）

2.1 准备阶段：假设分析双方的利益点，并列一份利益清单，包括共同利益和冲突利益，在沟通阶段进行确认；

2.2 信息沟通阶段：具体、合理地表达已方的利益，同时承认、确认对方的利益，引导确认双方的共同利益；

2.3 注意沟通技巧：

2.3.1 先说考虑的问题观点，后说结论和提议（避免冲突，被认为是辩解）

2.3.2 就事论事，不指责对方，必要时还要对他们个人表示认同和支持；

2.3.3 紧记目的和利益，向前展望，不要拘泥于过去找解释（谈判是解决问题，不是归责）；

2.3.4 认真倾听后，多提问：通过提问，了解对方的动机和思维依据，与第一部分类似，确认理性认知和信息充分沟通。

2.3.4 兼顾人性的基本需求：安全感、经济利益、归属感、他人认同、能主宰自己的生活。

怎么挖掘对方的利益：

1、利益分为共同利益和冲突利益两个层次，细化就是对方为什么这么做，为什么不按已方希望的做（做与不做的影响），在准备阶段据此分析：

2、沟通阶段：开局之初，尽量建立友好关系或氛围。主动表达已方的利益诉求，确认对方的利益，让彼此了解对方的利益，而不只是立场，并且强调共同利益和合作伙伴意识；

3、在充分倾听后，多采用提问，和确认对方观点依据的方式沟通，特别是采用的依据要具体而合理，最好是客观标准，在关键敏感的问题提问后，必要时可沉默，等待对方明确的回答；

3.4 通过提问而非陈述的方式，引导对方理解已方的利益（比如若已方接受对方方案的后果，让对方换位思考帮自己选择）；

（三）选择：为共同利益创造选择方案

1、把创造与决定过程分开：

分别在已方内部、与对方展开头脑风暴：不批判、不评价、不记录，非正式、开放式地表达，集思广益征求解决方案，包括可行或不可行的，最后再从中挑选可行的形成方案。在团队决策中类似，要运用集体智慧时，重点在于鼓励表达和尝试，不要在一开始就评判，这会打击积极思维。

2、抛出多个方案，找对方的倾向；

3、给对方决策的方便：在兼顾对方利益、心理诉求、已方的威胁（其他最佳选项）的情况下，在充分沟通说明依据后（有理有据），给出对方具体的方案选择（包括谈判成功与不成功情况下的选择，及已方会采取的应对方案）。

（四）标准：坚持使用客观标准

1、寻求共同的客观标准：你的依据是什么？

2、对于有分歧的标准，要确认标准适用的客观基础依据：比如适用范围、案例适用的场景差异等；

3、若对方不妥协，也无合理标准，则谈判无法进行：

考虑已方的最佳替换选择，评估是否要接受对方的条件，若存在非常有吸引力的替换选择，可沟通给对方，用于增加谈判筹码，若不如对方想象的好，则不提。

对方不合作的应对：

1、强调立场：强调共同利益，找客观标准，探讨接受对方立场可能会给已方带来的影响。

2、反驳已方的观点：不为己方辩驳（防止陷入互相攻击），请问对方反驳的依据，引导换位思考：征求对方意见，若对方在已方立场会怎么选择。

3、人身攻击：克制反击冲动，话题转移回到具体问题上。

4、提问而非陈述：提问启发对方思考（包括共同利益和换位思考），必要时可以沉默（提问后），不给对方逃避尖锐问题的机会。

5、必要时可引入第三方调停：第三方的有利于缓解立场对立的偏见。