读家教练Ⅱ级

【第九季】#树读二进制# 0/禅熵：无期望的爱所有·无条件的爱自己 1/玩熵：毫不费力的作为·轻而易举的富足 D38/90 (读家教练:58/105 童心塑造者·翻夹摘评播 30+44/249本○|●帝师私教:尊童为师·书香世家 5797-5806/25000本终身阅读长征) 162-171/1800 《管理未来》彼得·德鲁克 全书字数：182千字 速标时长：8分钟（23040字/分钟） 心读指数：★★★★★♥ 定价：89元

〖树评〗 《读家教练树人模型：I→T→H→X→π→O，即在无限博弈中“断·舍·离”，在有限博弈中“守·破·离”》 · 翻Turn（刷新认知） · 夹Clip（扫描盲区） · 摘Pick（优化习惯） · 评Review（触发行动） · 播Broadcast（即输入即输出） Show must go on. >“演出必须继续下去”是本书的座右铭——管理者的“演出”就是能够取得成果的有效行动。帮助管理者在混乱、危险、快速变化的经济、社会和科技环境中采取行动与创造成果，也就是帮助他们取得绩效，这正是本书的目的和使命。 既非核心竞争力 而又无法外包的 属于花园和客厅 >第三，自从现代公司于20世纪20年代实际形成以来，与其他时期相比，20世纪90年代，企业界将经历数量最多的、最为彻底的公司重组，仅仅在5年之前，当我指出以信息为基础的企业较之传统企业将设置更少的管理层级时，还被视为很轰动的新闻。到现在为止，相当一批或者说大多数美国大公司，都已经削减了1/3甚至更多的管理层级。但是，大中型企业的公司重组（最终还将包括小型企业）实际上才刚刚开始。 未来的企业将遵守两条法则：第一条，将工作移往人们居住的地方，而不是把人们移到工作的地方；第二条，把那些不能提供高级管理职位和专业职位晋升机会的工作（如文秘工作、后勤工作、经纪公司的“后台”工作、大型建筑公司的制图工作、医院里的实验室）分离出来，让外部承包商去做。用股票市场的术语来说，公司是在进行分解（unbundled）[插图]。 关于财富的定义 越来越接近熵业： 感恩-使命-玩熵-专注-热爱-精进-给予 管理创新的极度求真 与嵌套衔接的学习力 以价值观投资为北辰： 人本赋能与资本增值 案例：亚马逊护城河 >我们必须以生产率和创新这两座灯塔为指标。假如获得利润的代价是降低生产率或者没有创新，那么这些利润就不是真正的利润，而是在破坏资本。反之，假如不断改善所有关键资源的生产率并提高我们的创新水平，最终将会创造利润。我不是说现在就要采用这种观点，但它是未来的方向。当我们把能够应用于工作的知识看作财富的源泉时，同时也可以看出经济组织的功能是什么。 历史上我们第一次找到一种方法，把经济学变成与人相关的学科，并将它与人的价值联系起来。这种理论能够给企业家提供一个标杆：可以用它检验企业的行动方向正确与否以及企业的成果是否可靠。我们正处在从经济学转向后经济学的关键转折点上，其基础是我们已经知道和理解了财富的产生机理。 地摊经济 可以借鉴 >中小企业也是一股推动跨国经济发展的力量。它们跨国经营的方式不是并购或进行金融交易，而是德国所谓的“利益共同体”：合资、共同研发、联合营销或交叉授权协定。 经典案例：麦肯锡“全球化”领导力 >换言之，跨国经营战略并不是一个能够轻易成功的战略。除非企业相信奇迹会发生——不幸的是，由于政府在早期曾经恢复使用固定汇率制，很多公司对此还存有幻想——如果企业想在成熟市场上的任何一个地方取得领导地位，不管是大规模市场还是小规模的利基市场，走国际化道路可能是唯一一个理智的战略选择。 又一个“鱼与熊掌可以得兼”的例子 And竞合哲学而不是零和博弈的Or >最终，知识与服务工作会像制造与运输工作一样，用一句科学管理的老口号来讲，“只是工作”。至少，泰勒思想的继承者，即人工智能理论的坚定拥护者，赞同这种观点。但是目前，知识工作和服务工作还不能只是被看成“工作”来对待，它们不是同质的。知识工作和服务工作必须划分为几个不同的类别——可能是三类，每一类都有不同的分解与组织方式。在运输与制造业中，提升生产率的关键是“工作”；在知识与服务领域中，关键则在于“绩效”。 具体地说，对于某些知识工作和服务工作，绩效等同于质量。例子之一就是研发实验室，与质量相比，数量（成果的件数）只是第二位的。一种新药物可能会创造5亿美元的年销售额，并且占领市场近10年，它绝对要优于20种每年2000万或3000万美元销售额的“仿制型”药物。这一点同样也适用于基本战略和重大决策。此外，它也适用于一些细致的工作，比如内科医生的诊断、商品的包装设计和杂志稿件的编辑。 大量的知识工作与服务工作是质量和数量并重，它们共同构成了工作绩效。 难怪未来的企业组织 如果没有输出价值观 管理创新就无领导力 也不可能让资本增值 不仅要有首席知识官 还要有破茧化蝶之师 以及画龙点睛的教练 战略不可能一蹴而就 教育唯有从娃娃练起 >在制造业和运输业中，虽然与负责任的工人合作仅仅是最佳选择（而不是唯一选择），但是泰勒可以告诉工人如何做好工作，并且成效显著。在知识工作与服务工作中，与负责任的工人合作是唯一选择，其他方法都不会起到作用。 还有两个泰勒和梅奥都不知道的经验：提高生产率需要持续不断的学习。只是进行工作的重新设计以及将新的工作方法传授给工人（这正是泰勒的做法）是不够的。这只是学习的开始，但学习是没有尽头的。的确，就像日本人告诉我们的那样（源于他们古老的禅宗学习方法），最大的培训收益并不在于学习新的东西。它能够让我们把已经做得很好的事情做得更出色。同样重要的是最近几年的新发现：当知识工作者与服务工作者教授别人时，他们能够学到最多的东西。让明星销售员在销售会议上讲“我成功的秘诀”是提高其生产率的最佳方法；让外科医生在本地医药协会做一次演讲，则是提升其绩效的最佳方法；让护士提升绩效的最佳方法则是让她去教自己的同事。我们经常说：在信息时代中，每家企业都要成为一个学习型组织。同样重要的是，它也要成为一个传授知识的组织。 彼得·德鲁克的套路：讲一场，做一场，教一场 IPO知识付费模型：咨询驱动I→课程整合P→出书赚钱O >日本人意识到，对于领导实际上只有两方面的要求：一是要明白，职位等级并不等于领导特权，而是意味着责任；另一是企业领导需要言行一致，公开宣称的信仰与价值观也要与行动相一致，即所谓的“个人诚信”。 孩子天生是玩家 赢的基因是L&D (Learn&Discover) 未来的企业组织 更像是MineCraft WTO是标准配置 (Win-Tel Organization) 有效沟通，领导组织的 不是上级，权威和公知 将是零秒发指令的大神： 不露脸，只需一个账号 统治世界的将是虚拟IP >有效领导的基础是对组织使命进行全面思考，并且清晰、准确地界定和建立组织使命。领导者树立目标，明确重点，确定并保持标准，当然，他也要进行妥协。实际上，成功的领导者总是能够痛苦地认识到，他们无法控制一切。但是在妥协之前，有效的领导者必然已经思考过什么是对的，什么是值得做的。领导者的首要任务就是大力宣传正确的观点。 目标是区分正确领导与错误领导的试金石。他在现实约束条件下做出的协调（包括政治、经济、财务或者人的约束因素）是否与他的使命或目标相一致，就决定了他是不是一个有效的领导者。另外，他是否坚持一些基本标准（并身体力行）或者自己可以违反这些“标准”，则决定了这个领导者身边是否拥有忠实的跟随者，或者只有虚伪的趋炎附势者。 向上管理还能走多远？ 无论东南西北上或下 只要移除组织的障碍 车自然会自动往前走 解放思想，实事求是 （障碍即限制性信念） >管理上司，首先就是要建立一种信任关系。这要求上司这一方相信下属，相信下边的经理能够充分发挥上司的优势，帮助保护上司的不足和弱点。 让上司了解你 ●最后一个注意事项：确保让上司清楚对你可以有什么样的期望，你和你的下属能够完成什么样的目标和任务，你优先考虑的是什么事情，同样重要的，你不重视的事情又是哪些？这些并不是都要获得上司的批准——有时甚至是上司不喜欢的。不过上司必须清楚你能胜任什么，必须知道对你可以期望什么，不可以期望什么。毕竟，上司也得通过下属的表现而获得他们自己的顶头上司的嘉许。他们必须能够脱口而出：“我知道安妮（或者乔）在干什么。”只有他们能说得出这一点，才能正确地给下属经理分派任务。 反直觉的逆向思考术： 不延长产品生命周期 而是策略性退避三舍 放弃幻想，轻装上阵 从零开始的零秒思考： “第二曲线”破坏性创新 “模拟退火”先降再升维 >对大部分西方企业家来说，这么做是愚蠢的。他们认为一个产品的生命周期越长则越能盈利。这是因为此时已经把该产品的研发费用摊销完了。但是，“摊销”对于日本企业来说只是一个财务假象——对减税有用，除此之外就纯属自我欺骗了。对它们来说，花在产品或流程研发上的钱不是“投资”，而是“沉没成本”（经济学术语）。它们倾向于接受伟大的奥地利裔美国经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter,1883——1950）[插图]的观点：除了创新者可以获得短期利润之外，再没有别的“利润”。一旦这个短暂阶段过去了（也就是说，市场上开始出现竞争性产品），这一产品便不再盈利，只会消耗成本。这些领先的日本企业之所以将有计划地放弃作为它们的战略，其根本原因并不是出于经济学原理，而是它们越来越坚信，即使它们不缩短产品生命周期的话，竞争对手也会这么做——到那时竞争对手不但将赢得利润，还将赢得市场。我的日本朋友说：“当然，一些西方公司，例如3M公司[插图]，其长期政策为五年后70%的销售收入必须来自今天尚不存在的产品。但是这些公司主要依靠内部自发的创新精神。而我们是通过公司重组，最核心的就是有计划地放弃。”通过预先确定在某个时间段后放弃某个新产品，日本企业迫使自己立即研发新产品去替换它。 相对于产品生命周期 使命价值观需要延展 星星之火，可以燎原 薪火相传，照见未来 英子树读与随喜文化 须做到最佳实践共享 而非稀释文化的浓度 >如果你必须要改变行为习惯，那么不要去改变文化，只需要改变习惯本身（并且我们也有办法做到这一点）。 第一步是对成果进行界定。比如，在医院的急救室，病人在被送到后的一分钟之内，必须得到具备相关能力的医务人员（如急救室护士）的照料。新型号的洗衣机或笔记本电脑必须在其上一个型号推出后的15个月内做好一切市场准备。每一次顾客咨询，包括投诉，都要在24小时之内进行电话答复（这是一家运营良好的共同基金公司的服务标准）。 第二步——也是最重要的步骤，并不是“培训”或者管理人员开会，更不是大老板训话，而是弄清楚：“在我们的体系内，哪个部分正在做这件事？” 1948～1949年，美国铁路业的经营状况开始好转，当时太平洋联合铁路公司[插图]、切萨皮克与俄亥俄铁路公司[插图]和诺福克西方铁路公司[插图]的经理人员首先问自己：“我们所追求的最重要的结果是什么？”回答无一例外都是：“重新夺回把汽车从工厂运给经销商这一块业务。”接着他们又问自己：“铁路业中有没有人在努力地开拓这块业务？” 这个问题刚一提出来，所有的人就都想到了切萨皮克与俄亥俄铁路公司的一家分公司。该公司位于通用汽车公司别克车事业部的总部所在地——密歇根州弗林特市。当国内其他铁路公司在汽车装运业务上节节败退的时候，这家公司的相关业务却蒸蒸日上。实际上，这家公司的员工所做的只是找出别克对于传统铁路业务的需求点和愿意支付的价格，然后高质量地提供这些服务。 芝加哥的马歇尔广场（Marshall Field）是一家高档百货公司，跟其他百货公司一样，在20世纪70年代遭遇困境，但它也是最早摆脱困境的百货公司之一。前面三四个CEO都试图改变公司的文化，但无功而返。后来接任的一位CEO问员工：“我们必须怎样做才能摆脱困境？”该公司所有的经理都清楚答案：“我们必须提高顾客每次购物的总金额。”新任CEO接着问：“我们的商铺中有做到这一点的吗？”在该公司大约30家的商铺中，只有三四家做到了这一点。“你们能否告诉大家，”他问这几个商铺经理，“你们的员工是如何做的，从而最终获得了理想的结果？” 在每一个这样的案例中，取得优异绩效的关键并不是做一些与众不同的事情，而是系统地去做一些众所周知、公司手册中早已指明、企业不断宣扬的事情——但是，只有少数人真正地这样去做了。 因此，第三步就是高管层要确保基于企业文化的有效组织行为能够在公司中得到切实执行。也就是说，高管层首先要系统性地、反复地询问：“我们高层管理者以及整个公司应当如何做，才能帮助员工实现大家都认可的、必须达到的结果？”“我们所做的事情中有哪些会妨碍员工实现这些结果？”那些成功地给因循守旧的老企业带来新的活力的管理者，总是在每一次与下属开会时问这些问题，并且在听到答案之后立刻采取行动。 请神容易送神难 >现在，大多数人都知道减肥比一开始就控制体重要困难得多，过高的成本就像过度的肥胖。削减成本很少能得到员工的支持：毕竟这意味着裁员。但是，没有员工的积极参与，有效控制成本的措施就难以执行。的确，在过去这么多年中，削减成本的努力大多付之东流的原因之一就是它们是从上往下强加给员工的，而员工则视其为对自身工作和收入的威胁。其实，成本控制更需要得到积极的、热情的员工的支持。因为员工最清楚哪里的成本过多了，他们也知道较低的、可控的成本意味着更好的、更可靠的工作。 我们还需要进行更多的成本削减，尤其是大企业（绝不只是美国企业——还有日本大企业，例如日本大银行有大量冗员）。但是，成本削减永远只是在企业中建立长期性成本控制体系的第一步。 童军是领导力驱动的最佳模式之一 不可能每个人都能成为组织的CEO 但确实可塑造成为自己灵魂的统帅 自律，坚毅的品格 × 创新，艺术的素养 读家教练“树人”模型：I→T→H→X→π→O （慎独→跨界→协作→联盟→赋能→心流） 如果在高效能家庭教练的范畴则表述为： 自主→同侪→混龄→翻转→开窍→开源 >最后，一个清晰界定的组织使命有助于催生创意，使他人理解组织存在的理由——不管它多么背离于传统。这方面可以看看幼童军（Daisy Scouts）的例子，几年前女童军发起了一项面向5岁孩童的活动。75年以来，小学一年级一直是加入女童军的最低年龄，许多女童军的领导人也想保持这一传统。但是另一些人看到了人口结构的变化，发现越来越多的上班族母亲将小孩锁在家中。他们也对这些儿童进行了研究，发现这些小孩远远比他们上一代的儿童要成熟（这主要是电视造成的）。 今天，幼童军已经有了10万人的规模，并且还在快速壮大。到目前为止，这已成为20年来面向学龄前儿童开展的项目里最为成功的一个，而且比那些成本高昂的政府项目要成功得多。另外，这也是迄今为止唯一一个发现了重要的人口结构变化及儿童长时间看电视并将其视为机遇的项目。 许多非营利组织现在有着企业还不具备的东西——有效的理事会。它们还有企业界更为缺乏的——一个明确向理事会负责的CEO，理事会下设的委员会每年对其进行一次绩效考核。它们还有企业界最为缺乏的——根据事先确定的绩效目标每年都要被评估的理事会。对理事会的有效运用是企业界可以从非营利组织中学习的第二课。 在美国法律中，董事会仍然被视为公司的“管理”机构。管理评论家和学者一致认为，强有力的董事会是极为重要的。20多年来，他们就此写了不少著作。尽管如此，半个多世纪以来，美国大公司的高管层却一直在削弱董事的作用、权力和独立性。在最近几十年的每一个大公司失败案例中，董事会都是最后才知道公司出问题的。要想找到一个真正有效的董事会，你最好去非营利组织中找而不要在上市公司中耗费精力。 这种差异部分地是历史的产物。从传统上看，理事会在非营利组织中就是大管家——或者力图做到这一点。实际上，因为非营利组织规模太大、结构太复杂，根本无法让每个月只见面3个小时的外部兼职人员进行管理，所以许多非营利组织只能转向专业人员管理。美国红十字会也许是世界上最大的非政府机构，肯定也是最复杂的机构之一。它负责全世界范围内的灾难救济，管理着医院中的数千个血库、骨髓库和皮肤组织库，它还负责全国范围的心血管和呼吸系统急救培训，并在数千所学校中开设急救课程。但是，直到1950年，它才有了第一位领取报酬的首席执行官，直到里根总统执政时期才出现了首位专业化的CEO。 非营利组织挂羊头卖狗肉 所谓以终为始需经济目标 但不能把结果当目的经营 愿景使命价值观磨砺心性 成果首先要有根干枝叶花 而非最后在商言商割韭菜 正如建教堂的最后一块砖 即使声称自己建成了教堂 也得承认站在巨人的肩膀 >对于非营利组织内部的许多人而言，建立切实有效的治理结构的经验并不是什么惊人之举，但这些东西还不是很普及。事实上，理事和总经理都非常不喜欢它们，因为这些与一种流行观念有冲突，即非营利组织要靠善心治理。但是，事实上非营利组织必须靠绩效进行治理。 同时，这些经验也与另外一种流传甚广的观念有冲突，即认为非营利组织需要按“商业化”的方法管理，但这是不对的。非营利组织必须献身于一项事业，它们必须要有一个使命，同时必须有激情。越来越多的非营利组织已经建立了有效的治理结构，它们提供的经验应该使那些献身于非营利组织的人们有所安慰。无论是在教堂、大学、医院还是社区服务组织中，这些人都对良好愿望和实际组织绩效之间的巨大差距非常不满，甚至是极端失望。要使非营利组织有成效，实际上相当容易，它不需要奇迹，而只需要意志力和努力工作。 与麦肯锡创始人马文·鲍尔 的合伙人理念异曲同工 >大公司1%的股份已然不易脱手，40%的股份（即各家养老基金所持股份合计）就根本无法被售出了。这时，基金和大公司的关系就像德国主银行与其客户公司，或日本的企业集团与其成员企业一样了。于是大型基金开始认识到乔治·西门子（Georg Siemens）（德意志银行的创始人及主银行制的发明者）100年前所说的话确是至理名言：“如果股份卖不掉，你就只能关心这家公司。”当时人们指责他把大量私人时间和办公时间花在一家陷入困境的客户企业上，这是他的反击之辞。 如果英子树读是教研实验室 那么成果希望共享给所有人 >今天在几乎所有的公司中，研发实验室主要关心自身传统技术（不管是钢铁、造纸还是打字机）的发展。但是，我们越来越需要了解和关注自己实验室之外、领域之外、产业之外的科技知识。 那么，传统的实验室还有很大的价值吗？它假设本公司需要的所有技术都能由自己的实验室研发，反过来，实验室研发的绝大部分技术都能转化为本公司的高利润产品。这肯定是不正确的——美国优秀的研发管理专家、斯坦福研究所所长威廉·米勒说得好：“一流的实验室的成果是如此丰富，不应该仅仅附属于任何一家公司。” 锚定在合理心理价位 教学品质的钟摆效应 价值定位加量不加价 要么普惠给更多的人 要么出众，要么出局 >一些公司（不是很多）能够得到50倍或甚至100倍的研发投资回报，更多的公司则得到很少或者得不到回报。成功的关键不是知识、智力或勤奋，更不是运气。下面是有效研发的10条规则： 1．当一个新产品、处理器或服务第一次达到盈亏平衡时，它就开始变得过时了。 2．因此，自己让你的产品、流程或服务变得过时是阻止竞争者从中获利的唯一方法。 美国大型企业——杜邦公司很早就知道和接受了这条规则。当50年前尼龙刚刚出现时，杜邦就立即组织化学家研发能够与尼龙竞争的新型合成纤维，同时也开始主动降低尼龙的价格，这样就减少了杜邦专利对于竞争者的吸引力。这就解释了为什么杜邦是世界上主要的合成纤维制造商，同时市场上依然可以看到杜邦的尼龙产品，而且有利可图。 保持冗余的最好方式 就是不断地推陈出新 为客户提出更佳创意 同时将成本压缩最低： 除了营销创新 其他都是成本 >有三条线索可以帮助我们确定何时应该放弃： 第一，已经没有重要改进了。 第二，通过有管理的开发，已经无法再得到新产品、新流程、新市场或新应用了。 第三，长时间的研发只能得到“有意思”（interesting）的结果[插图]。 交响乐毕竟有共同的乐谱 而即兴演奏的爵士乐才是 终身学习型组织敏捷革命 >125年前，大公司刚形成时，可以供其模仿的组织结构只有军队：层级制、命令和控制、专业化与参谋人员。明天的组织模式将会类似于交响乐团、足球队或医院。演奏马勒（Mahler）的交响乐需要385名音乐家上台表演，这还不包括演唱者。假如乐团以现在的大公司形式组织的话，那么一个现代的管弦乐团需要一名首席执行官、一名董事长指挥家，还要配有两名非执行董事指挥家、6名副董事长指挥家，还有数不清的副总裁指挥家。而乐队只有一名指挥，所有专业演奏家都直接听命于他，因为所有人的乐谱都是一样的。换句话说，在专业人才和最高领导之间没有中间层，其组织结构就像一个巨型的任务小组。这种组织完全是扁平化的。 20世纪20年代，关于当时新的工业工程理论有一个著名的笑话，这个笑话在今天也有一定的新意。这个故事是关于一名德国工程师的（不用问就是德国），他参加了一场交响乐音乐会，在音乐会上，他写了一份报告，指出大部分时间里大部分音乐家围坐在一起什么都不做，如果他们同时演奏罗西尼、贝多芬和勃拉姆斯（而不是依次演奏），那不是更有效率吗？这样每一个乐师就可以用全部时间进行演奏。确实，围绕信息组织企业的一个教训就是：必须认识到，不能让人们对信息感到困惑。乐队能够准确地表演因为成员知道自己正在演奏莫扎特，而不是海顿的作品。医疗小组做手术实际上也有一个“乐谱”，虽然并没有写出来。企业和政府机构都会在发展过程中创造自己的“乐谱”，或许是多个“乐谱”。所以，以信息为基础的企业必须围绕企业目标进行组织，目标应清楚地界定企业和个人的期望与目的。企业必须要获得合理有序的反馈，这样每位成员就能够通过将期望与实际结果进行比较而做到自我控制。 所以，我相信，我们正朝着更为集中的组织和组织单元方向发展，其基础是更为清晰的企业目标和个人目标以及自我控制与系统反馈。如果确实能这样的话，企业必须构建新的沟通体系，使信息能够自下而上传递，而不是自上而下。只有当接收者能够理解和接受时，信息才能成为沟通要素。假如信息只是向下传递，沟通是不可能发生的。组织结构必须基于自下而上的信息沟通，这样才能使最高管理者了解最底层的情况。 非营利组织需要德才兼备的人才 亲子学习力也会面对同样的问题： 教练型父母首先要有一颗同理心 关键是以身作则跟孩子读书同步 >例如，著名的指挥家如何建设一流的乐团？他们告诉我说，首先，演奏者要不断提升自身水平，要对自己的职业引以为豪。演奏者首先是艺术家。其次，设法让每个人都有集体荣誉感：“我是在为克利夫兰、芝加哥或伦敦爱乐乐团演奏，它是世界上最好的乐队之一。”最后，这也是一名普通指挥与一名伟大指挥的区别，就是使整个乐团听到和演奏的海顿交响乐与指挥听到的完全一样。换句话说，高层必须要有一个清晰的愿景。乐队的例子为知识型组织的领导者提供了一个范本。 即便你做一件事情有天赋 但不经过刻意练习这天赋 也无法可持续发展地跃迁 若不把学习变成一种制度 你也不会意识到这件事情 量变到质变的战略性选择 能决定成为你的比较优势 如翻夹摘评播战术→战略 >技能3：把学习变成制度 效能的第三个要素是把学习变成制度。 历史上的几大谜团之一发生在16世纪。1560年，欧洲处于两个机构的控制之下，北部是加尔文教，南部是天主教，它们在25年之前甚至还不存在。这两个教派都形成于1535年，到16世纪70年代它们已经居于统治地位。大部分教会成员都是单独工作，承担着巨大的危险和压力。他们的秘密是什么呢？根据现代学习理论，我们可以看一看当时发生了什么。加尔文（Calvin）和罗耀拉（Loyola）运用了学习理论最重要的原则——反馈。在任何一个关键性活动领域中，第一阶段是确立你希望实现的目标。9个月后，检验实际结果，并与最初预期进行比较。 正像罗耀拉和加尔文所发现的，对于学习而言，反馈是最重要的。如果一个人在工作中用的是他的劣势，就不会有生产力，而反馈能够确定你的优势所在，这一点至关重要。学习者需要知道他们的优势以便进行改进。是不是有什么坏习惯限制了他们的优势发挥呢？在哪些方面，他们确实没有能力？大部分学校和教育都是问题导向的，它们关注如何改正缺点。从某种意义上说，这是必要的，每个学生都需要具备基本的技能，但是真正优秀的绩效表现源于个人的优势。当进行有组织的学习时，学习速度将是惊人的，原因很简单，因为学习有了重点。 在VUCA时代 学习力流程已 发生革命性变化： 从集合到范畴化 从刻意练习→学以致用 到范式的即输入即输出 >作为一个在充满挑战的世界中奋战的经理人，如果想提高自己的效能，以上这些是关键所在。我们面临无数的机会，因为变化就是机会。但它是不确定的。懂一点数学的人都知道，湍流（turbulence）[插图]的特点就是不可预见性。世界上肯定会出现意料之外的事件，但是不可能预测它们会在哪里、何时或以何种方式发生。我们生活在一个非常混乱的时代，不是因为有如此多的变化，而是因为这些变化的发展方向是如此的不同。在这种环境下，有效的管理者必须要能够识别和利用机会、不断学习并且时时更新自己的知识基础。