《共生》-用未来的方式跃迁

写在前面

还算是年前读的一本书，整体的理念比较好，喜欢书名的两个字更胜过里面的内容，新情况下所面对的就业和劳动市场或者很长一段时间内都存在着不能为《劳动合同法》所调整的灵活的红利区，平台效应，个体跃迁，实时品牌构建，指数化影响叠加……一个有趣的生态环境正在以更加有趣的方式呼啸而来向我们展开双臂，拥抱机遇也拥抱硬伤，或者很长时间会是这样的一种状况。

这本书有典型的女性作者的特点，读起来不是那么的友好，不过，如同之前念书的时候谈到的，管理的未来在中国，更多的咨询公司在谈疫情后用工策略，也有更多的场景在谈内循环，这样一种情况下，每个还算是先进的理念在每个实践中的融合探索都显得格外珍贵和美好。

要点梳理

1. 海尔模式：从人单合一的模式出发，国内还有很多薪酬激励和劳动力管理模式上的创新与模仿，包括日本的阿米巴以及华为的经营责任制，如同国内三支柱的搭建一样，都各有各的特点，但是需要关注的是在平台效应的前提下，借鉴小微模式的内部活力优势和外部政策优势，厘清顾客需求与价值，从成本中心到利润中心的价值链梳理迭代，让变量和人成为更好的驱动因素。
2. 强个体或者是未来可以预见的趋势，在更大的除了企业场以外的环境中，比如说借鉴社会场，量产更多的强个体，或者个性定制更多的特色个体，从下一代劳动力的角度来设计今天的工作模式，年轻化是一种可喜的相互作用的应力。
3. 指数型的发展并不仅仅是技术，个体本身也是，环境也是，组织也是，无序、未知和弱边界或者是一种新秩序。

4.保持危机感，虽然听起来像是依据废话，但是尊重生命周期曲线的同时能够抓住尽可能多的浪潮，保持预见和实践，熬过更多的同类，在时间和空间的不同维度上都做到更好，更独特的价值。

5.竞争者或者永远都不是竞争者list上可以看到的人，所以让上一个时代的竞争理论和战略理论成为Muslce Memory,然后在战争中以战养战，成就战略，用更久远的更大的道来指导实践，甚至这种道的本身就是利用或者战胜本能本身。从价值链的角度出发，实现多元主体的价值最大化，创造更好的绩效生长环境，从竞争型组织到共生型组织的迭代，成为经济体本身，利用更多的资源和平台，去生存，去繁荣，去创新，去淘汰。 6.共生型组织的特点： 1）互为主体（统一价值链、生物链上相互成就）；

2）整体多利性；

3）柔韧灵活（不要成为笨拙的大象，不是一个大公司，而是更多网状的水性组织的连接体）；

4）效率协同（管好人财物，做好分工、分权、分离）；

7.从独创到共创，关注从个体到组织的学习能力的培养和创新，从知识到wisdom的转换。减少边界，流程固化，人员云化。跨界，减少圈层，降为打击，用互联网方式下新的方式来构建组织和人，从每一个战役开始，排兵布阵，养兵养战。 8.拥抱变革，但是更需要换一种思路来反思，所谓的变革和阻力并不仅仅来自组织本身或者是外部，而是如同《创新者窘境》中提到的一样，所谓的内部变革仅仅是原有改善的一部分，用大生态的观点，从各个不同的维度来审视当下的优势和威胁，寻找未来的机会点，点线面体，多一个维度，会带来更多的竞争的反思---变革，行动之外，更需要改变认知的本身。 9.打破边界，打造“向水一样的组织”，灵活的员工边界和顾客边界，可以回到《孙子兵法》的形势的感觉，用灵活和创新整合来梳理思维和行动。 10.共生组织的四重境界：

11.企业无论是在价值创造还是在价值获取方式上都发生了根本性的改变---我们称之为“断点”或者一切被重新定义。 12.数字化带来的冲击不仅是加速度，还是非连续性断点，随之要求改变整个商业逻辑。商业逻辑的改变需要更新底层的认知框架---从“求赢”的竞争逻辑转变为“寻找生长空间”的共生逻辑。 13.数字化的挑战并不是数字技术的本身，如果开放的去想，以及探索其背后真正驱动变化的原因，我们可以这样去理解--数字化时代的最大挑战甚至不是因为数字技术而推动的协同共生的商业关系，而是我们必须转换一贯的认知框架，由此发展出一套有别于以往的战略逻辑--顾客主义。 14.协同五环体系：协同预期、协同创造、协同评价、协同分配。

写在后面

好的修炼是不断在时间浪潮中推进沉淀的过程，更快的速度，更高的速出、更多的思考以及与周遭更深的链接。点线面体势，以同理心为基础，以想象为天空，拥抱机遇也拥抱硬伤，觉察，修复，进化，共生跃迁。

以上，谢谢你阅读到最后一个字。