更多不代表更好，更好才是更好

一人公司是什麼？不是什麼？

一人公司不只是成為一位自由工作者（freelancer）。雖然自由工作者是成為一人公司的完美第一步，但自由工作者還是跟一人公司有所不同，因為自由工作者是以時間換取金錢，不管他們是以小時、或是以交付的成果計酬，如果他們不工作就拿不到薪水。

一人公司的規模大概介於自由工作者之上，小公司與大公司之下。在日語中，老店（老舗，しにせ）是經營持續很久的公司的代名詞。有趣的是，全球所有一百歲以上的企業中，約 90% 是日本企業。它們的員工都不到三百人。

一人公司所關注的是擴大客戶、甚至利潤，但卻不需要總是以指數型成長的方式擴大員工或資源。

一人公司不是反成長或反收入（畢竟賠錢的生意沒人做），也不只是一個人的企業（雖然它確實可以是）。雖然靠著技術、自動化，以及網路的連結肯定能更容易成為一人公司，但它也不只是以技術為中心、或是擁有創業思維的工作。一人公司會先質疑成長，接著如果有更好、更聰明的前進方向，便會拒絕成長。

你有沒有發現小公司都想要變大，而大公司卻夢想變得更敏捷、更靈活——《REWORK》

追求成長的壞處

擁抱成長往往是更容易的途徑，因為當任何可能的問題出現時，最簡單的作法就是投入「更多」。想要更多客戶？那就僱用更多員工。需要更多收入？那就花更多錢。提供更多支援請求？那就建立更大的支援團隊。但擴大規模或許不是解決基本問題最佳或最明智的解決方案。

根據 Startup Genome Project 做的一項研究發現，在這項研究中分析的三千二百多間高成長的新創科技業當中，有 74% 的企業失敗了，但不是因為太競爭、或商業計畫太差，而是因為規模成長得太快。

這些高成長的新創企業大規模裁員，徹底倒閉，或者廉價出售自己的企業。無論它們的商業想法多符合潮流，把利潤成長當成策略就是它們失敗的原因。

考夫曼基金會與《企業》雜誌做的一項研究，也證實 Startup Genome Project 的研究結果，它們用五年到八年追蹤五千間快速成長的公司，發現超過三分之二的公司倒閉，經歷大規模裁員，或以低於本身市場價值的價格出售。這些公司之所以無法維持，是因為它們把支出與成長，建立在它們認為自己可以達成的收入水準上——或者根據創投注入的資金來發展，而不是根據真實的收入水準。

多數的公司有四個追求成長原因：通貨膨脹、投資者、客戶流失率以及自我價值感。透過檢視每個原因，可以防止社會或商業壓力，動搖我們去做某些我們不想做的事，或者做某些不適合我們企業的事。

通貨膨脹

通貨膨脹永遠在發生，如果一間企業不能跟上，它的利潤就會縮水。簡單的解決方案是每年提高你的利潤率來跟上通貨膨脹，然後把額外的利潤投資在報酬率高於通貨膨脹的地方（換句話說，不要把企業的大部分利潤放在只能賺 0.001% 利息的銀行帳戶裡）。

投資者

一間公司的利益，不可能永遠跟它的投資者的利益一致。更糟的是，投資者的利益可能不會始終跟企業最終客戶的利益保持一致。

突如其來的大規模投資，往往會把公司變成「坐在一起開會的員工部隊」。

投資無助於軟體的改進，只會為了投資者的投資報酬率，想盡辦法成長。

著眼於變得更好而非更大，讓人員沒有壓力，不必在開發軟體時走捷徑。把時間花在與客戶的交談上，而不是把時間花在董事會的會議上、或投資者的投售報告上。

義大利人以世代來衡量事物，而不是以一季來衡量。

與其做個半成品，不如做好半個產品。——《REWORK》

客戶流失率

很多人把時間完全投注在行銷上。

企業常常忘記它們當前的支持者——那些已經在傾聽、購買，以及參與的人。這些人應該是你企業最重要的人——遠比你希望能接觸的任何人重要。無論你的觀眾是十個人、一百個人或甚至一千個人，如果你沒有好好對待他們，那麼無論你現在在成長或行銷方面做任何事情，都不會帶來任何改變。

當現有客戶決定不想再當客戶時，就會產生客戶流失的情況。因此，現有客戶為你創造的收入就需要由新客戶來取代。這時客戶流失率就會成為企業追求成長的理由。但如果你的客戶流失速度比你取得新客戶的速度還快，那麼你就會陷入惡性循環當中。

有很多「成長駭客」（growth-hacking，矽谷的用語，是一種技術人員垂涎的指數型成長）會採取強迫推銷戰術，或甚至有時會採用不正當的戰術來保持成長，無視於客戶過度流失的後果。

大公司將行銷與推廣工作的重點放在收集「虛榮指標」——例如社群媒體的追蹤者數量、訂閱人數、或點擊量。但這些指標不見得和營收、利潤、或聲譽有關聯。也就是說，這些指標沒辦法衡量互動或信任。

如果你的企業不斷銷售與推銷商品，人們會下意識的開始回避你的企業，或停止回覆你的電子郵件。

很不幸的，很多人會以消極的態度來看待行銷，尤其是具有創造力的人。

實際上，他們不該排斥。行銷只是與特定人群持續溝通，藉此建立信任感與同理心。在任何人購買任何東西之前，都需要先建立信任。

信任有三方面：信賴（「我相信你說的話」）、能力（「我相信你有能力做到你所說的話」）以及善意（「我相信你是依據我的利益來行動」）。

賺錢通常比贏得信任更容易，因為錢可以在失去後再贏回，且不須經過評判；然而一旦喪失信任，就很難再重新獲得。

客戶真的不會在乎你是否有賺錢。但是如果你賣的東西能幫助他們賺錢，他們就永遠不會離開你的公司。

畢竟，做生意歸根結底就是以互利的方式為他人服務。

從不斷尋找新客戶，轉變為確保現有的客戶對服務感到滿意，他們才願意續訂一年。讓公司看見，相較於獲得新客戶的數量，續訂客戶的數量才是衡量成功更重要的指標（也便宜許多）。

消費文化（consumer culture）——更多，始終更好。透過廣告的方式賣給我們一份商品清單，讓我們喜愛我們買的東西，直到有更新或更大的版本推出。更大的房子、更快的汽車、更多的東西進到我們的衣櫃、車庫，接著不可避免的進入我們的儲物櫃。但在促銷廣告的炒作下，這種「想要更多」的盲目迷戀，只是幸福與成就的空頭支票，似乎永遠不會實現。有時候「足夠」、或甚至少一點，就已經是我們所需要的全部了，因為「更多」往往就代表著生活與事業上也有更多的壓力、更多的問題，以及更多的責任。

你企業真正的目標是什麼？它是否反映在你的行動上，而不是只出現在你的行銷素材中。

更多不代表更好——更好才是更好。

自我價值感

自我價值感是大多數公司希望成長的最後一個原因。這也是最棘手的原因，因為很難克服。如果人們擁有一間大公司，這個社會就會給他們更多的權力與尊重，所以建立一間大公司是個理想的目標。我們當中的許多人都夢想管理一間大公司，但卻沒有去了解它的全貌。

「權力悖論」一詞，描述當我們透過領導能力獲得權力時會發生什麼事：我們後來失去一些最初獲得權力所需的能力——像是同理心、自覺能力、透明度以及感激心理。

把「跟隨你的熱情」當成一種職業策略，本質上是有瑕疵的，因為它沒有描述大多數成功的人是如何獲得備受矚目的職業生涯，因此當你的現實未能達到你對事業充滿熱情的夢想時，就會導致你的焦慮與長期轉換工作的情況。

熱情是精通一件事之後意外的連帶結果。

我們應該成為工匠，專心去思考該如何不斷精進我們對自己技能的掌握度，才能為公司與客戶帶來更多價值。工匠的思維可以讓你專注於你能為世界提供什麼，而熱情的思維則是專注於世界能給你什麼。

有吸引力的工作由四項關鍵因素組成：定義明確的工作、你擅長的任務、績效回饋以及工作自主權。

定義明確的工作

許多大型組織機構最近改變了運作方式，它們採納新創公司的精神，更扁平化的階層制度、開放的工作空間、給每個團隊成員多項專案，甚至是非同步通訊（像是 Slack）。在這樣的工作環境中，員工不再覺得他們在工作中有一項單獨的任務要完成，他們必須自我管理自己的許多職責與時間。

軟體業充斥著重新包裝的術語，敏捷、用戶故事、迭代。在我看來，所謂迭代就是指這段時間你會過度勞累，沒有其它含義。招聘職位要求需具有獨立工作精神、高度主動性的人，卻用各種方法監督程序員。現在還流行開放辦公室，這意味著你的工作會持續不斷地被打斷，如果你戴耳機，表示團隊合作精神不夠。

在新創與企業文化中，創造忙碌的形象可能非常流行，但是我們越忙碌，我們在解決一人公司需要解決的問題時，思考與創意的空間就會越小。

管理者的工作就是保護團隊的時間與注意力。

當我們缺乏時間、忙到無法思考，以及費勁的管理我們的義務時，我們會做出糟糕的決定。

如果我們每天給自己八小時的工作時間，我們的工作就需要花費八小時，如果我們任務花的時間少於八小時，我們通常會用忙碌的工作或者聊天來填滿大部分的「額外」時間。

如果辦公室裡全是瘋狂的夜貓子，並不會像表面那麼美好。這只會讓你糟糕的管理能力僥倖蒙混過關，製造出了一種「這是我們能與競爭對手抗衡的唯一辦法」的歪理邪說。——《REWORK》

工作自主權

在很多大公司當中，都會有許多一人公司隱藏在其中。如果培養這些員工創新與自主的能力和熱情，對整個企業會有很大的益處。但如果他們的創造力與自由思想被扼殺了，他們往往會迅速轉換到其他工作，或發揮企業家精神（entrepreneurialism）。他們的動機很少是出自金錢或薪水，他們更傾向於以最適合自己的方式重塑自己的工作與角色。

Facebook

有些大公司會給員工「私人時間」，讓他們在平常的工作角色外去嘗試各種想法，像是 Google。Facebook 則採用「黑客松」（hackathon）方式，也就是把電腦程式設計師聚集在一起，通常持續幾天，讓他們在相對較短的時間內進行大型合作。正是黑客松讓 Facebook 創造出「讚」按鈕，這個創造可以說是將生態系統連接至其他網路的關鍵。

Google

Google 給它們的工程師「20% 時間」—— 他們可以用自己 20% 的工作時間，從事任何他們想做的項目。在 Google 發布的產品與項目中，有一半以上是在這「20% 時間」當中被創造出來的。

Flickr & Slack

Stewart Butterfield 一開始著力於發展線上遊戲。但是這兩款遊戲沒有足夠的受眾喜愛，因此不賺錢。不過兩次 Stewart Butterfield 都能讓當時的小團隊做出戰略轉向，從遊戲中汲取關鍵功能，把這些關鍵功能衍生成它們的產品 —— 照片分享網站 Flickr，以及目前價值超過十億美元的內部聊天系統 Slack。面對時間與金錢不多的限制，團隊成功把注意力集中在單一功能，並將它推到市場上。因為 Stewart Butterfield 讓公司保持小規模，並且關心哪些事有用、哪些無用，才能夠迅速改變產品，最終獲得很好的成就。

Delicious & Yahoo

Delicious 一開始就成長得很快、功能很多，它的創辦人約 Joshua Schachter 很早就進行投資，並將 Delicious 發展成一間擁有約 530 萬用戶的公司。後來，公司以 1500 萬至 3000 萬美元的價格出售給 Yahoo。但是因為無法盈利，Yahoo 又把它賣給 Avos Systems，Avos Systems 接手後把 Delicious 用戶喜愛的熱門支援論壇移除了。幾年後，因為用戶不斷流失、改用其他服務，Avos Systems 又把 Delicious 賣給了 Science, Inc.。2017 年，Pinboard 以 3.5 萬美元的價格收購 Delicious，然後迅速關閉 Delicious 新用戶申請的服務，提供現有用戶將帳戶移到 Pinboard 的選擇。

自主權超載

自主權也可能被嚴重濫用。問題不在於很多員工利用彈性工作時間、或遠端工作占便宜，而是在於領導者認為他們需要給更少的方向。領導者的工作就是提供明確的方向，然後讓出一條路。

「自主權超載」的情況—— 每個團隊都在做他們想做的任何事情，有時會重複工作，有時甚至創造一些不適合其他團隊的成果。自主權超載造成了混亂。

與其限制員工的創造力與獨創性，不如給他們一個共同的架構與劇本去工作。

比如為公司軟體的視覺元素，建立共同風格指南規則（按鈕、顏色、字體等），如此一來只需要更少的設計師，就能完成更多的工作。

績效回饋

一些公司則會建立「只看結果的工作環境」（Results-Only Work Environments，簡稱 ROWE），它們的員工沒有固定時間表，所有會議都是可任選的，完全由員工決定如何分配工作時間。員工可以選擇在家工作，如果適合的話他們也可以從凌晨兩點工作到早上六點，而且只要結果對整個公司是有利的，他們也能以想要的方式打造自己的工作。

快速不只是瘋狂的更快速工作，而是要想出新的、有效的方法，以最佳方式完成任務。這就是 ROWE 工作法的概念：員工不需要花固定的時間工作，只要能更快速完成任務就能獲得獎勵。當你用更聰明的方法為自己工作，而讓自己更快完成更多工作時，你就能建立更靈活的時間表，讓工作更加融入生活當中。

如何成為一人公司？

通常只要找到一位付費客戶，然後開始服務這位付費客戶，就能開始創業 —— 尤其是自由工作者或新創型企業。然後一次又一次重複這個作法。而且，只在真的需要的時候，才增加新設備或流程。

在有需求的領域上努力把事情做到非常好，探索這些技能如何應用到其他領域，並用小方法測試你的想法，看看是否有人願意買單。

任何領域最優秀的前 5% 的人，都能拿到很好的報酬，比如，最優秀的那 5% 的程序員、麵包師、鋼琴家、美髮師都是高收入的。但是，想要擠進這 5%，是很不容易的，需要拼掉其他 95% 的人。但是，如果標準放寬一點，擠進前 25%，普通人經過努力，還是很有希望達到的。

成功的秘訣就是，你必須有兩個能達到前 25% 水平的領域，這兩個領域的交集就是你的職業方向。

簡單計算就可以知道，兩個領域都是前 25%，那麼交集就是 25% 乘以 25%，等於 6.25%，即很有可能擠進前 5%。更進一步，如果在兩個領域裡面，你都屬於前 10% 的優秀人才，那麼在交集裡面，就可以達到頂尖的 1%。總之，選擇交集作為職業方向，你的競爭力會提升一個量級，收入也會隨之大漲。——《呆伯特》

成為一人公司只有一條規則：關注那些需要成長的機會，並在接受這些機會之前對它們提出質疑。就這樣一條規則而已。其餘的完全由你決定。

一人公司也需要擁有三種資本。第一種是金融資本，應該盡可能以小規模創業，以便快速實現利潤 —— 實現你的 MVPr。第二種是人力資本，這是你（或你的小團隊）為企業或團體帶來的價值：這個價值的形式，是你發展某些事業，並且能自主的經營事業所需的技能 —— 或者你學習這些技能的意願。第三種必備的資本是社會資本（social capital），雖然金融與人力資本很重要，但社會資本往往是企業成敗的因素，因為它關係著市場或受眾如何看待你的產品的價值。

金融資本

找出你自己的可生存的最低利潤 MVPr（minimum viable profit）—— 也就是你的企業能夠盈利的某個點。請記住，數字越低你就能越快達成。

MVPr 一開始會很低，因為一人公司通常從一個人、或兩到三人的小團隊開始，他們有足夠的能力與技能去創造需要創造的東西。只有在真正需要更多人，而且利潤可以支持的情況下，團隊才會變得更大。當公司賺的錢，足以支付老闆（們）的薪水時，就會產生利潤；這是 MVPr 的「最低限度」，因為只有當賺來的錢足以供應至少一人時，一人公司才能成為全職投入。

如今在一間大公司，員工幾乎沒有掌控權，包含公司的運作方式、專注於利潤（或成長）的方式，以及他們工作是否安穩，這些都是員工無法控制的事。

當你公司的獨立生存能力越強，你的利潤就更能真正成長。到那個時候，你可以選擇付自己更多薪水、或專注於規模化系統、或減少工作但維持相同薪水、或者根據收入的增加進一步拓展事業。最終，選擇權會在你的手中。

一人公司的里程碑，是成為一間賺取可預測且一致性收入的企業。MVPr 是以最少的投資、最短的時間來實現。

人力資本

優秀的會計師應該有能力做到，幫你省下比他們的收費更多的錢。

作者一直以過去十二個月中賺的平均利潤（不是收入），再減去 25% 到 30%（撥用於稅）後，當作自己的底薪。存下六個月的流動資產當做備用金。

如果你每年想休假四週，那麼你需要預留一個月的額外儲蓄（在你的備用金以外）。除非你有經常性收入來源（例如每個月的軟體授權收入）。

一人公司應該儘量把存下來的錢，拿去進行被動式投資，像是投資指數型基金（index fund）這類被動式投資工具。假如通貨膨脹率每年大約 3%，如果你所擁有的任何資產每年產生的報酬率不到 3%，那麼你就是處於流失資產的狀態

由於一人公司沒有雇主，沒有人會幫你把錢投入退休福利計畫。

因此必須思考如何充分利用能賺錢的黃金時期，同時為未來不賺錢時儲蓄。

方法是，使用自動提領設定，每個月把一部分薪水從銀行帳戶轉移到投資帳戶 —— 以夠多的金額投資，才能發揮長期投資效果，但也不會多到影響流動資產的地步。

第一，確保你的一人公司賺到足夠的利潤，能支付你的生活費。 第二，確保你累積足夠的備用金，即使當工作進展緩慢，也能讓你在你的一人公司全職工作。 第三，有了你的薪資與備用金，你可以把錢再投資到你的公司；如果事情進展順利，你應該能夠獲得優於 3% 的報酬率。另一個選項是，如果你不需要在你的公司投入更多的資金 —— 也許你已經能承擔你的企業成本，你也沒有理由繼續成長。你可以把任何額外的錢投資到指數型基金這類投資工具上。

發展持續、健康的月收入，足以支付成本、你的備用金，以及投資。一旦你把這些需要考慮到的因素都處理好了，美好的事情就會發生：你就能擁有選擇權。如果你想要賺更多錢，你可以選擇去賺更多的錢，或者你可以選擇維持一樣的工作量、賺一樣的錢。如果你選擇後者，那麼你就可以開始確定你的優先次序。你想花更多時間跟家人相處嗎？你想探索這個世界嗎？你想花更多的時間嘗試新的商業想法與機會嗎？

如果你能在每次事情進展順利的時候，排除想要在所有領域擴大規模的想法，你就可以敞開心扉享受自己的生活。當你了解如何賺到「足夠的」錢，你就可以自由自在的享受它帶來的好處。

嫉妒是靈魂的潰瘍，意思是我們很容易受他人成功產生負面影響。當我們把自己跟別人比較時，我們是誰，我們真正想要的東西是什麼，這些問題都會被遮蔽。—— Socrates

社會資本

你和同業之間的關係，就如同你與受眾或付費客戶之間的連結一樣重要。

把你跟受眾的大量互動分為三等份。建議三分之一的更新應該與你的企業或內容相關，另外三分之一應該是分享他人的內容，最後三分之一應該是與你的受眾建立關係的個人化互動。