我在通用汽车的岁月
彼得·德鲁克点评
职业经理人的职责不是去喜欢别人，也不是去改变别人，而是要让他们全力工作。无论你是否对他们满意，是否赞成他们的工作方式，他们的业绩才是唯一重要的事情，实际上，这才是职业经理人唯一应该关注的事情。
分歧甚至冲突都是必要的，实际上也是求之不得的。没有分歧和冲突，就不会有理解；没有理解，就只有错误的决策。
领导力不是“个人魅力”，也不是“处理好公共关系”，更不是“表演”。它是业绩，是始终如一的行动，是信任。
职业经理人要有服务意识。领导的职位并不能给予你特权和权力，它赋予你的是责任。
导论
通用汽车公司分权组织的起源及发展、财务控制以及在激烈竞争的汽车市场中通用汽车公司以自己的方式所表现出的对经营理念的理解。在我看来，这三个要素构成了通用汽车公司生产经营的基础。
经营判断是以发现并认清市场及各种科技都在不断发展这一事实、并在这一环境下预测其未来可能发展的方向为基础的，这是一项艰巨的工作。现代技术的飞速变革，使得对事实的搜集，必然会永远成为现代工业的一大特征。这似乎是显而易见的，但是，过去行业中几次大的竞争地位的变动都在一定程度上与某些人一成不变的思想有关。
仅仅依靠组织结构的设计依然无法保证管理的有效性。负责组织管理及权力分配的人比组织结构本身更重要。即使是在一个分权的组织结构中，他们也可能将该组织转变为集权性质，甚至是独裁性质的组织。
变革意味着挑战，而应对变革的能力则是优质管理的标志。
通用汽车公司目前的管理工作就是迎接并处理好这个时代所特有的新问题。
第1部分
在汽车行业的发展史上，1908年，发生了两件影响深远的事情：威廉·C．杜兰特（William C. Durant）以他的别克汽车公司为基础，组建了通用汽车公司——通用汽车有限公司的前身；同年，亨利·福特也宣布了T型车的面世。
在1908年整个美国汽车行业仅仅制造了65000台“机器”的情况下，杜兰特先生却盼望着年产100万辆汽车的时代的到来
1914年，美国汽车行业已经年产50万辆汽车了。1916年，仅福特先生就生产了超过50万辆T型车，而在20世纪20年代，处于巅峰的他年产超过了200万辆汽车。
福特先生是一个极端的集权主义者，而杜兰特先生是一个极端的分权主义者。
第3章 组织的概念
通用汽车在成立之初就采用了分权管理的模式。
任何业务所产生的利润并不能作为衡量该业务价值的真正标准。一个年盈利10万美元的项目，只要它能够证明自己在扩张，并且充分利用了它能够有效利用的资本，它就是一个盈利性非常好的项目。相反地，即使是一个年盈利1000万美元的项目也有可能是一个盈利性很差的项目——如果它不能证明自己在扩张，或者需要投入更多利润，否则甚至可能会被清算。因此，并不是利润数额，而是业务的利润和与其占有的投资资金之间的关系才是其中的关键。
开发了能够正确反映各事业部的净利润与占用投资之间关系的统计方法——能够真正量测效率的方法——而不用考虑其他事业部对公司利润的贡献及其他事业部对投资的利用情况。
尽管我们缺乏经验，但是我们的长处在于逻辑和精力，我们正在将一度失控的局面逐渐纳入控制之中，尤其是库存。
通用汽车公司
第4章 产品政策及其由来
每个企业都需要形成自己处理业务的逻辑方式。如果该行业中有些企业采用了不同的理念，那么这些理念就有可能会以最有活力、最具决定性的方式改变行业的竞争态势。
这就是1921年汽车业的情况。福特先生关于在汽车市场上以最低价格长期投入单一车型的理念——具体表现为T型车——统治了这个巨大的市场，并将这个优势保持了10年以上。
为了保证能够结合公司整体目标综合考虑而不是孤立地考虑产品政策，我们承担了描绘公司整体图景并将所有已知的内容填充进去的工作。
因此，新管理层抓住了业务初期难得的机遇，试图跳出业务来看业务。新管理层审慎地回顾了公司的目标，并尽力从就事论事和适度抽象这两个层次来处理手中的问题。在具体且急迫的事情上发自内心地达到一致是一件非常不容易的事情。
公司应该在各个价格区间推出车型、构成产品线，最低价格可以低至市场最低价格，但是最高价格的车型必须要满足能够大规模生产的条件，我们不会以较小的产量进入高价位市场；其次，应该保证足够大的价格差，从而使得产品线中的车型能够保持合理的数量，这样才能保证公司能够从大规模生产中获益；另一方面，价格差又不应太大，否则会在产品线中留下价格空白。再次，公司的价格区间不应存在重叠现象。
分隔好价格区间之后，我们提出了一个复杂的战略，简单地说，就是我们提出，一般而言，通用汽车应该将自己产品的定价接近每个价格区间的上限，并且保证它的质量能够吸引这一价格区间的目标顾客，使得他们愿意多付一点钱来享受通用汽车优秀的品质；同样，它也可以临近更高价格区间的低端客户，使得他们愿意在质量差不多的情况下少花一些钱购买通用汽车的产品。这相当于在同一价格区间开展质量竞争，或者和它的上一个价格区间开展价格竞争。
我们的竞争者会有针对性地采取行动，但是在我们市场占有量很小的价格区间，我们可以调整价格避开竞争，而在我们市场占有量大的价格区间，则是我们掌握着决定是否维持价格的主动权。
除非车型数量有限，或者除非早就计划好每种车型都要覆盖自己的价格区间并和上下两个区间有所重叠，否则无法保证每种车型都能取得较大的销量。而据我们观察，大的销量对于发挥大规模生产——无论在任何价格区间，它都是决定能否占据卓越地位的最重要因素——的优势非常必要。
最低价位的市场已经被福特垄断了，而我们只是在试图发起挑战。我们建议通用汽车不应该生产、销售与福特相同等级的车，因为福特的价格是这个等级中最低的。
通用汽车应该销售一种比福特好得多的汽车，而价格则应该设定在这个等级的上限上。
我们的建议是生产一种比福特更好的汽车，但是价格差相对较小，从而分流福特在这个等级上的客户。
这一产品政策的核心就是大规模生产覆盖整个质量线和价格线的汽车。这一原则是将通用汽车同福特T型车上所体现的传统理念区分开来的首要因素。具体地说，通用汽车的理念为雪佛兰提供了针对福特T型车的竞争战略。如果没有我们的这个政策，当时福特先生在他所选择的市场上将没有任何竞争对手。
1921年福特先生占有了整个客车和卡车市场销量的60%，而雪佛兰只有大约4%。在福特几乎完全占据了低端市场的情况下，直接和它展开竞争几乎无异于自杀。如果没有美国财政部的支持，没有人能够组织起足够庞大的资金以承受在福特制定的游戏规则下与福特争夺市场。我们所推出的战略只是分解出一个价位区间，以致力于对它细分高端的市场逐渐蚕食，并通过这种方式在保证盈利的基础上逐渐使雪佛兰的销量初具规模。在后来的岁月里，每当消费者的喜好有所升级，通用汽车的新产品政策总是能够跟得上美国历史发展的步伐。
第5章 “铜冷”发动机
领先于时代的工程设计通常会招致那些目光不够长远的人的嘲笑。
1923年5月10日，杜邦先生卸下了通用汽车总裁的职务，根据他向董事会的建议，我接下了总裁的职位。我们继续在铜冷项目上持不同意见，
我认为人们拥有信赖自己所理解的事物的权利，也同样拥有不相信自己不了解的事物的权利。
我们明白了在设计和其他工作之间有组织地协作和协调的价值。
区分事业部与公司的研究职能的必要性，也指出了区分改进产品设计与长期研究的必要性。
管理必须符合当前的组织和业务政策，并且二者之间存在着相互依存的关系。
第6章 稳定
杜邦先生的管理团队采纳了两个原则：明确的组织配置和明确的产品线政策。与此同时，也引入了会计和财务系统。
一届领导团队的业绩也可以从它吸引来或留住的人的素质上进行评价。
第7章 委员会的协调
执行委员会的职能中心就是制定政策，并将政策清晰、详尽地传达下去，从而为授权管理提供坚实的基础。
执行委员会将自己限制在了政策事务领域，而将行政职权交给了总裁。
综合技术委员会还是最温和的组织。研究团队是它最重要的职能。它被视作一个研究会。它召开的会议往往是就专门工程问题或某项发明设计研读一两份报告，然后围绕这些报告展开讨论。有时委员会的讨论会批准一个新设计、方法或工程政策和程序方面的建议，但开会只是信息在委员中的传播时最经常的结果。委员会的成员们是带着从会上得来的对汽车工程新发展和当前问题的理解以及与其相关的公司其他领域都在做什么的信息回到各自的部门的。
综合技术委员会通过报告、文件和讨论来研究一些短期工程问题，比如刹车、耗油率、润滑油以及由四轮车闸和“气球”轮胎（这导致了与橡胶公司协商的一个附属委员会的产生）引起的操纵装置上要求的相关变化，以及导致汽车内部锈蚀、油泥积垢的燃烧浓缩产物（最终采用了曲轴箱通风排除漏入的燃烧产物）。1924年和1925年，委员会针对经销商和销售部门，注重广告和销售之于当前工程发展的价值方面的培训。我要求委员会制定一系列的标准，这样，就可以将不同构造、不同样式的“汽车价值”客观地定义出来。还是在1924年，我给委员会的一个任务就是为不同汽车建立起主要的规范。这对于我们试图使通用汽车生产的各种汽车保持独特性和差别性，并保持合理的价格和成本关系很有帮助。
原则上我一直认为最高运营委员会应该是一个与具体事业部利益无关的政策制定团队。
在运营方面，执行委员会拥有至高地位。它的主席同时兼任公司总裁和首席执行官，他拥有推行政策所需的全部权力。这就是通用汽车经历了多年演变后形成的、沿用至今的新管理结构。
第8章 财务控制的发展
对于较弱的事业部威胁到较强的事业部的生存，而较强的事业部则从自身利益出发，致公司利益于不顾的做法，公司再也无法容忍下去了。
拨款提案委员会认为，（执行和财务）委员会成员的兴趣应该在于从一般政策的角度去审查项目，他们批准项目的出发点应该是出自这一项目所带来的产物回报与公司总体发展的关系，或者是出自该项目是公司发展必需的内容。他们的出发点不应该是车床或磨床的种类，或者需要多少车床和磨床才能保证该项目的正常推进。
在这段推理之后，我们允许各事业部总经理可以自主支配一笔小额开销。对于大额开销，我们提出了一个详细的程序，并且建议将公司的两个主要部门联合起来：“在支出问题上，拨款提案委员会认识到了在财务部门和运营部门之间建立协调的必要性……”为了具体可行，我们建议制定拨款手册，从而各事业部和子公司可以了解为了从经济和技术两个角度证明所申请拨款的合理性所应该提供的详细材料。
从此以后，是否批准一项请求就变成了一个单纯的业务判断。尽管这一程序经常得到修订，而且拨款委员会也已经解散很久了，但是它的精髓仍然存在于通用汽车现今的资金支出审核方式之中。
针对库存上升问题，我们学会了对预期销售量上升持怀疑态度的解决方案。我们认为应该降低当前的库存和采购量，因为我们知道如果能够得到实际销售情况的保证，我们可以很快提高库存的水平。
总部和事业部信息系统之间最大的鸿沟存在于零售环节。我们知道我们的事业部向经销商销售了多少辆汽车，但是我们不知道这些汽车在大众市场的销售速度。我们和实际的零售市场一直没有建立起联系。各事业部的经理就经销商手中的汽车总量向我出具月度报告，但是他们中的大多数在做估计的时候并没有要求他们的经销商给他们提供当前的数据。这种方式限制了我们对市场趋势变动的敏感程度，并且使得总部人员预测销量时只能使用质量较差的数据，而且通常还是几个礼拜之前的数据。这种时间延迟非常危险，实际上，它成为了新一轮危机的来源。
1922年开始，我要求各事业部经理除了常规的四个月预测之外，在每年末还要就下一年度的运营成绩提交报告。这个年度估计报告中实际上包含了三个不同的预测，因为我要求他们以悲观、保守和乐观三种方式对来年的销售量、收入和资金需求进行预测。我们并不把这些报告当作是承诺——因为它们并不是很准确。短期预测的准确性一直都很好，1922年和1923年的长期预测效果也还不错，但是1924年的预测就高得太多了。那一年，即使是悲观的预测也高得太多了。
这是有原因的。1923年的形势非常火爆，以至于我们的一些汽车事业部——尤其是雪佛兰——因为无法提供足够的汽车而流失了不少潜在顾客。大部分事业部经理都以这一情形去预测1924年的销售量以争取不再因为产量不够而造成消费者流失。他们为1924年上半年制订了极高的生产计划。有些事业部经理在1923年冬天就要求超越他们当年的生产许可以为来年春天的销售做好准备。我建议财务委员会批准他们的请求，而财务委员会也这样做了。
尽管当时我也相信销售量仍将上升，但是同时我也认为有些事业部增产的速度超出了销售情况自然改善的速度。我要求几个事业部经理再考虑考虑他们的生产计划。他们都告诉我，在他们看来，生产计划没有问题。
危险的信号在1924年初开始出现。在我于1924年3月14日向执行委员会和财务委员会提交的一份报告中，我指出公司和整个行业现在压在经销商、分销商以及各分支机构手中的汽车比以往任何时候都要多。与上一年度同期相比，1923年10月到1924年1月4个月的销售和汽车生产数据表明，我们的生产上升了50%，而销售到最终消费者手中的汽车却减少了4%。现在就体现出时间迟延了——直到1924年3月的第一个礼拜，我才得到这些数据。
我警告各事业部经理警惕这个问题，并坚持要求雪佛兰和奥克兰德大幅度削减生产计划。事业部经理们非常不情愿地屈从了。直到3月底，还有一些人坚持认为他们那令人失望的销售数据完全是恶劣天气造成的。一旦天气好转，火爆的销售局面将证明他们最初的生产率预测的正确性。
当时我考虑的不是当前的库存，而是7月1日可能出现的危险的过剩。布朗先生的数据表明所有的情况都不太妙，尽管我对这些数据非常震惊，但是，我对否决那些负责销售的事业部经理们的决定仍然倍感踌躇。统计人员和销售人员之间通常总会存在着一些冲突，因为销售人员会自然而然地认为他们能改善统计情况，而且他们也确实经常做到这一点。而我则站在布朗先生和事业部的中间——当现实冲突发生时，我通常都站在中间。布朗先生和我拜访了一些经销商，现场考察了分销问题，在此过程中，我认识到3月份的生产调整还不够，7月份将出现过度生产的报告已经不只是一种可能，而是板上钉钉的事情了。大公司的首席执行官很少有机会通过检查库存来亲眼看到生产过剩的结果。但是汽车的个头非常大，非常好数。
在我担任通用汽车首席执行官期间，我只发布过几个特别干脆的命令，这次就是其中之一。这个命令要求所有的事业部经理立即削减生产计划——整个公司的减产规模达到了每月3000辆。通过急剧的减产，我们在几个月的时间里将经销商库存降到了一个可以管理的水平，但是，公司解雇的员工却承受了巨大的经济压力。
1924年7月13日，财务委员会的决议要求我为未能预测并阻止这次过量生产做出解释。财务委员会要求我解释我们的生产计划是如何制订的，谁应该对春季和夏季经销商手中的过量库存负责，以及我们应该采取什么措施以防止这种情况的再次出现。
我谴责了一些事业部，特别是雪佛兰和奥克兰德。我指出，只有凯迪拉克是根据最终客户的销售情况来制订生产计划的，其他的事业部则采取了各种各样的方式来制订生产计划，这些方式的共同之处就是认为只要将产品交付给销售商或分销商，销售工作就已经完成了，公司没有必要关心后续的情况。
这里面涉及两件事：首先是关于预测的艺术，其次是证明预测失误之后缩短反应时间的问题。即使在使用了现在复杂的数学预测工具之后，预测失误的情况也时有发生。
我们在1924年决定在全公司范围内建立起正式的客户需求估计机制——即对整个行业于下一年度在所有价格区间面向最终消费者的汽车销售量的估计——并对照通用汽车在各个价格区间的市场占有率，并将该估计结果同各事业部经理的预测关联起来。这一全公司范围的预测的基础是公司在过去三个销售年度中的真实经历和对下一年度业务状况的总体评价。
汽车业中，离开了规划和计划，你将寸步难行。这是一个用反映未来的数字来指导我们开展工作的问题。这里的关键就是预测和修正，二者同样关键，因为生产计划以及实际生产水平所对应的加工费用和其他准备工作都依赖于几个月前所做的、对这个车型年的预测。在新的车型年开始之后，尽管这个指标销售量经常需要修订，但是它仍将在后续的6到8个月里起到指导作用，然后会决定下一个不容更改的生产计划来作为车型年的结尾。当然，虽然相关问题会提前做出决定，并且无法更改，但是，在新车型年开始之后，新的信息手段的准确及时使得我们能够将其作为一种控制机制来对其他因素进行基本的协调。
我们于1924年和1925年开发出一种统计报告系统，经销商使用这个系统每10天将数据报至各事业部。这些报告的核心是这10天里经销商面向消费者销售的轿车和卡车的数量、二手车的成交量以及经销商手中新车和二手车的库存总量。经销商的二手车库存会妨碍新车的销售，因此二手车的库存量也很重要。有了这些10天一更新的信息，各事业部现在就可以全面而综合地了解整个市场形势了，而各事业部和总部的统计人员就可以采取修正措施，而预测的准确性也大大地提高了。
1923年，公司销售部门基于当时流行的“需求金字塔”（布拉德利先生于1921年提出）理念对整个汽车市场进行了一个全面的研究。这个研究试图预测后续几年里的市场容量发展趋势、各价格区间的市场潜力、降价对市场容量的影响、新车和二手车的全面关系以及所谓的“饱和点”将在什么时候到来。这份报告低估了汽车市场的未来增长，但是，它所使用的综合分析方法却代表着汽车业在市场分析技术上的重大进步。特别是以往对各价格区间市场潜力的研究从未达到过令人满意的程度。而且，1923年的研究还证实了潜在汽车需求和美国收入分布情况之间的关系。有了这些知识，我们就能更好地认识需求金字塔的意义，规划好我们的销售战略和产能。
1923年的研究未能准确地预测未来市场增长情况的大部分原因是，它低估了两个因素对我们新车销售的影响。第一个因素就是持续的产品改进过程通过提高产品的性能价格比刺激了消费者的购买需求，第二个因素就是持续的经济增长以及宏观经济环境对各年销售量的影响。针对后一因素，布拉德利先生后来在关于市场潜力的一篇文章中引入了这样一个概念，即汽车销售量和总体经济活动水平之间存在着一定的关系。他和他的助手们进一步研究了汽车销售量的升降和经济周期的关系，并得到这样一个结论，就是在国民收入上升的时候，汽车销售量会以更快的速度上升，而当国民收入下降的时候，汽车销售量会以更快的速度下降。
一旦一个事业部的年生产量得到了较好的预测之后，这个事业部总经理的问题就是如何在保证必要的季节性波动的同时尽量平滑地安排生产。这实际上并不简单。在某种程度上，汽车业仍然是季节性的，这一点在20世纪20年代早期，我们的公路状况和封闭性汽车还没有得到改善的时候表现得尤其明显。我们只能通过采用折价贴换交易等财务刺激手段来激发经销商的淡季进货积极性。
经济地销售和经济地制造这两种思想之间出现了不可调和的矛盾，这就需要通过规划和判断在二者之间找出一个合理的平衡。
总部人员采取对年销售量进行季节性分析的方式来帮助各事业部经理解决这个问题。他们计算了各事业部必需维持的日常库存最小值以及每四个月预测结束时的最大季节性需求量，并计算了这两个值之间的差距。收到经销商的10天一报后，每个事业部的总经理都会将这些数字同本月预测进行比较，并审查自己的生产和采购计划。这是这件事的核心。如果销售跟不上预测，则需要降低生产水平，反之，他就要在工厂产能允许的范围内提高产出水平。
最重要的事情不是车型年指标数据的准确性，而是通过迅速的报告和调整获得对实际市场需求的敏感。对信息客观而系统的利用使得在总部和事业部出现了一种协调作用。
我们应该如何在符合公司分权管理组织原则的基础上对整个公司进行长久的控制？
通用汽车财务控制的基本元素就是成本、价格、销售量和投资回报率。
回报率是一个关于业务战略原则的问题。我并不是说回报率是对业务经营的所有情况都适用的魔杖。
回报率是进行业务判断时最客观的工具。
通用汽车的经济目标不是追求可能达到的最高投资回报率，而是追求与可占用的市场份额相匹配的最高投资回报率。随着业务的稳健成长，自然就可以带来最高的长期投资回报率。我们将这一概念称之为“可达经济利润”。
如果一个人能够看出这些因素是怎样分别作用于投资回报率的，他就完全看透了这项业务。
布朗先生将投资回报率定义为利润率和资金周转率的函数（二者相乘得到投资回报率）。
你可以通过提高与销售相关的资金周转率或利润率来提高你的投资回报率。
高层经理定期研究这些事业部投资回报率报告。如果情况不令人满意，我或者其他的总执行官会和该事业部总经理就需要采取的纠正措施进行协商。当我还是首席运营官的时候，我在拜访各事业部的时候总会带着一个黑本子，里面系统地打印了各事业部的历史信息和预测信息，还包括各汽车制造事业部的竞争地位。数字并不能自动回答问题，它们只能暴露出一些事实，基于这些事实我们可以判断一个事业部的行为是否与它的期望值保持一致——这可以在他们的绩效和预算中得到反映。
努力追求开放的交流，客观地考虑问题。
标准产量方法中包含如下元素：产量、成本、价格和投资回报率。给定产量、成本和价格——基于经验给出的理论值——就可以计算投资回报率。事实上，如果没有达到预期的投资回报率，那就可能是因为在竞争中改变了价格水平，或者成本超出了限制。这就要求仔细审核成本。
如果实际产量与预期标准产量不符，则对投资回报率的计算将告诉你应该针对什么情况做好心理准备。
成本计算中引入标准产量的概念使我们可以为制造费用建立详细的操作标准。我们统一的会计作业使我们可以将间接制造费用——我们将其称之为“负担”——分摊到工厂中的各个部门。负担通常包括三类成本：首先是固定负担成本，比如，租金、保险、折旧和摊销，这通常是固定的数额，与产量、水平无关；其次是半固定成本，比如，管理人员的工资，它在一定产量范围之内是固定的；最后是可变负担成本，它直接和产量变化水平相关，比如，制造、切割加工、包装、搬运、润滑和维护用的人工。这些费用在不同部门之间的差别很大，对于任何会计系统来说，正确地分配并计算产成品的成本都是一件非常困难的任务。为了完成这一点，我们将间接成本同直接的生产劳动关联起来；后者可以由时间观察的结果和已知的工资率推算得出。采用标准产量的方式，可以将固定成本和半固定成本以单位固定成本和单位半固定成本表示。可变单位成本（直接人工、材料和负担）则基于过去的运营经验、当前的材料成本和工资率来确定。这种制造成本分类方式将费用按照事业部管理者可控制的方式进行了分类。对比实际结果和事先确定的目标，就自然产生了为了达到成本目标而维持目标运营效率的压力。总的指导原则就是将我们的标准制定在难以达到但是可以达到的水平上。
利润是制造商将成本保持在由市场竞争所确定的售价之下所产生的差额。
利润是在竞争的市场上所卖出的价格和总成本二者之差，它受到产量的巨大影响。我们可以非常准确地估计在标准产量之下单位产品的利润，但是这和在实际产量下的实际利润是两码事。在汽车行业，利润是一个变量，而且变化得非常快。
财务控制的需求来自于危机。引入控制的目的是为了避免危机的再次发生。
第9章 汽车市场的转型
我将从商业的角度将整个汽车历史划分为三个阶段。1908年以前是第一阶段，这个时期汽车价格昂贵，汽车市场完全属于上层社会；之后是1908年到20年代中期，大众市场是其主要特点，福特汽车及其“低价位的基本交通功能”理念占据了主导地位；在此之后是第三个时期，出现了各种各样功能、质量更好的汽车——这或许可以被看作是多样性大众市场到来的标志。我认为第三阶段正好符合通用汽车公司的理念。
这三个阶段的共同点是美国经济的长期扩张，每一个阶段的出现都是由于经济的显著增长以及财富向社会大众的扩散。少数有支付能力的人愿意购买价格较贵且性能并不可靠的汽车——以今天的标准来看——使汽车行业能够得以启动。然后，当大量的消费者能够支付得起几百美元的花费时，价格低廉的T型车才得到了发展的可能（也可能是这个市场一直在等待像T型车这样的汽车的出现）。当汽车工业于20世纪20年代将经济水平提升到历史新高的时候，因为一些新因素的出现使得汽车市场再次转型，并且成了汽车业的现在和过去的分水岭。
我认为这些新因素可以归结为以下四点：分期付款的销售模式，二手车的折价销售，封闭型车身，每年推出的新车型（如果考虑汽车市场外部环境因素，还可以加上公路状况的改善）。当今汽车业的本质中包含了这么多因素，而不考虑这些因素，汽车市场就无法被想象。1920年之前和之后的两段时期，典型的汽车购买者都是在买自己的第一辆车，他们通常是支付现金或通过一些特殊贷款的途径购买。售出的汽车通常是单排座敞篷车或者是旅行车，与上一年度的车型没有多少改变，而且基本可以预计它与下一年度的车型也相差不大。这种情形在几年之内都不会发生改变，而且除非在转折点上，否则不会发生突然的改变。在各种新因素相互作用并导致汽车市场发生全面变化之前，每一种新因素都是独立出现、独立发展的。
汽车设计和生产之间的时滞是汽车行业的一个独特的特征。当年所发生的事情总是能够在一到三年前采取的决策中找到部分原因。
任何一种汽车都会受到那些与它的价格、设计相差不多的相关车型的影响。
如果高价位的车型能够从低价位车型的规模经济中获益，那么，整个产品线都会享受到大规模生产的好处。
只要能够在大规模生产的基础上制定价格，将来封闭车身甚至能主导低价位市场。
封闭车身发展出来之后，汽车才真正成为一种全天候的舒适的交通工具，并且实现了汽车产品的巨大增值。
封闭车身的巨大发展使福特先生再也无法维持他在低价位市场上的领先地位了，他迅速停止了T型车的发展政策——T型车是一种敞篷车。较轻的底盘使它不适于承载较重的封闭车身的重量。因此，在不到两年的时间里，封闭车身的发展使得T型车的设计彻底过时了。但是，福特先生还是在T型车上装上了封闭车身，这种轿车在他1924年的销量中占了37.5%。尽管接下来的三年里封闭车身的销量急剧上涨，但是他在1926年和1927年的相应比例仅为51.6%和58%，而同一时期雪佛兰封闭车身的相应数据已经上升到了82%。
1925年至1927年间，由于成本下降，价格下调，雪佛兰相对于福特的竞争力得到了加强，这完全符合我们的预期。雪佛兰两门轿车的价格从735美元下降到695美元，接着降到645美元，最后降到595美元，而福特的都铎式T型车在1925年的价格为580美元，1926年6月降到565美元，1927年降到495美元。就这样，尽管在细节上存在着巨大的差异，但是，从结果上来看，1921年所制订的产品计划可以说是得到了丝毫不差的执行。福特这个汽车行业的老将未能把握住新的变化。
福特先生留下了一辆伟大的车，一辆价格低廉、满足基本交通需求的车。事实上他所留下的车已经不再适于购买，即使是作为基本的原始交通工具，也是如此。
1925年从雪佛兰在美国的工厂出售了48.1万辆的轿车和卡车，而福特的工厂销量则接近200万。1926年雪佛兰的工厂销售量则上升到了69.2万辆，而福特的工厂销量则下降到了155万辆。他的基础，也就是原来的销量规模，正在迅速消失。他无法在销量继续下降的情况下维持住自己的利润。因此，由于工程设计和市场，T型车失败了。
重新回顾一下全行业首次实现了400万辆销售量的1923年。从那之后，直到1929年，除了其间出现的小起伏之外，其间的7年基本上都处于增长停滞状态。但是，正如我已经指出的那样，汽车的保有量仍在稳步增长。在包括旧车市场在内的整体市场稳步上升的同时，新车销量却没有增长——新车的角色只是填补市场增长缝隙而已。与此同时，价格明显低出一截的二手车满足了不同层次基本交通的需求。福特先生未能认识到满足基本交通需求的任务已经不必由新车来承担这一事实，因此福特先生关于美国市场的理念已经不再适合1923年后的现实。从那时起，旧车在美国基本交通市场占据了主导地位，这一点与欧洲的情况有所不同。
当一个汽车拥有者再次光临汽车市场，并用它的旧车作为新车的首付时，他们所期望并购买的就已经不再仅仅是基本交通工具了。在分期付款以及折价销售的帮助下，中等收入购车族提高了对更加先进的新车的需求，他们要求舒适、方便、功率以及外观。这就是美国生活方式的真实潮流，只有那些顺应了这一潮流的企业才能繁荣昌盛。
四项基本要素——即分期付款、旧车折价、封闭车身以及年度车型——之间的相互作用促成了20世纪20年代汽车市场的转型。
作为一家大公司，我们选择了制造高质量的产品并以适当的价格进行销售的政策，但是，与此同时，行业里还有一些公司选择了其他的政策。我相信我们现在已经非常确定我们的政策是非常正确的。
整个汽车工业都是以机械和技术人才——而不是商业人才——为核心建立起来的，我认为我们正开始意识到商业对汽车业的重要意义。
通用汽车于1923年起就推出了年度车型变革，并一直保持至今。但是，
直到1925年我们才正式形成了现在大家所知道的年度车型的概念。
我们开始了年度车型变革，而在认识到年度车型变革的必要性之后，我们就将这一变革常规化。当将变革常规化之后——大约是20世纪30年代——我们开始提起年度车型的概念。
通用汽车关于车型升级的理念不仅仅促使了雪佛兰销量的不断上升，而且还在更广泛的意义上取得了胜利。
第10章 政策的制定
汽车市场的转型于1929年基本完成。
从长期的视角来看，在美国生产的500万辆车中，福特先生占据了接近200万辆这一事实只不过是一个偶然——这值得炫耀，但是却无法代表潮流的走向。
通用汽车本身也从1920年的无秩序团体转变为了一个整合的、有战斗力的企业。它的分权管理、协调控制的哲学在当时运转得非常好。它的财务方法已经逐渐变为一种习性，一种持续演进的创造性过程。它的汽车产品线体现了杜兰特先生首创的概念并在原则上体现了1921年的产品计划中所体现的价格区间思想。
由于雪佛兰获得的巨大成功，我想通过将雪佛兰的员工放到重要战略位置上来使整个公司能够分享他们的经验。
该事业部执行团队集体升迁至总公司，从此他们将对整个公司产生影响。
随意地做事或者不经考虑地做事还不如什么都不做。即使一个机会从我们身边溜走了，它也迟早会再次出现，而且经过周密的思考，我们只会得到更大的收获。
对于现在的通用汽车而言，组织问题具有非比寻常的重要性。这不是由于通用汽车的规模导致的，而是由它所从事业务的本质决定的。我将这种本质归纳为“激烈的变化”。
我主张，与其他可以用来对比的行业相比，汽车工业中的每个单位都应该具有更少的“惯性”。我分析了我们的远景。当我展望未来的时候，我发现，我们的成功，或者说，对现在地位的维持，绝对依赖于我们公司放弃某项战略的能力。它使我们能够预测我们感兴趣的范围内的各种正在发生并将继续发生的激烈变化，并使我们能够及时应对。
公司一共拥有9个政策组，分成两大块。第一块主要处理职能问题——即工程设计、分销、研究、人事和公共关系，它们大多围绕汽车制造业务部开展工作。第二块主要处理某些集群业务——即海外业务、加拿大业务、通用发动机、家用设备。无论在哪个领域，这些政策组都得到了相应顾问部门的支持，比如，工程设计政策组通过工程设计顾问副总裁与工程设计顾问建立了联系。在各个业务领域，政策组都得到了相应业务集群执行官的大力支持。
这些政策组的成员们在公司的最高层次上发挥着巨大的影响。比如，董事会主席和首席执行官参加了6个政策组，公司总裁参加了7个政策组。在分销、工程设计、研究、人事和公共关系政策组中，都能找得到执行委员会和其他运作管理人员的影子。这种组织结构为公司执行官们提供了跨部门交流的机会。因此，它们在连接职能部门和管理线、准备政策建议、提供决策支持方面发挥了重大影响。
由于政策组的职责是制定政策，而总经理们的任务是行政管理，因此他们不是政策组的成员。
经济衰退和因精简成本引发的产品协调是引发这种新管理协调形式的根本原因。随着1937年政策组的建立，1919—1920年《组织研究》中描述的管理框架终于被建设完整了。
1937年初，我曾提议我们应建立一个专注于制定总体政策的政策委员会和一个专注于执行政策的行政委员会以取代当时的财务委员会和执行委员会。
对于区分政策和行政这个问题而言，设立一个单纯的政策委员会无疑是一个理想的解决方案。但是，随着环境的发展，出现了两个妨碍政策委员会实现原定目的的因素。第一个因素就是，当时销售量以及公司活动复杂度的上升要求公司董事会赋予运营和财务更多的职权。第二个因素就是，公司希望外部董事经验丰富，并且能够在财务、运营政策上投入足够的时间，而寻找合格的外部董事的难度越来越高。因此，1946年，我们取消了政策委员会，并设立了两个分别负责财务和运营的委员会，我们将其称之为财务政策委员会和运营政策委员会。1958年我们恢复了它们的原名，即财务委员会和执行委员会，并进行了进一步的改革——扩大了二者的规模，使更多的人能够在这两个委员会中同时出现。
董事会为通用汽车建立了栩栩如生的全息图景，以检查公司的竞争地位、财务状况、统计状况、竞争形势以及对近期的预测情况。
运营管理人员还会在不同场合就公司业务状况进行口头汇报，同样，各职能部门副总裁和高级执行人员也会就他们的权责范围向董事会进行正式的汇报。董事们就针对这些报告提出问题，寻求解释。通用汽车董事会所采取的这种审计方式对整个公司及公司的全体股东都具有巨大的价值。
第11章 财务成长历程
在通用汽车的早期历史里，它的成长速度并没有赶上整个产业的步伐。但是，自1918年之后，尤其是在采用了现代管理措施之后，公司成长速度超出了行业平均水平，并成为了最大的汽车生产商。
在基于竞争的经济环境下，我们总是试图尽量做一个理性的商人——这也正是我在对我们的管理方法细致描写的过程中所试图展示的事实。最后的结果就是一个高效的企业。应该注意到，像这样上升而成功的经济不仅代表着机遇，它还需要那些胸怀壮志的人拥有驾驭机遇的能力。我们不断生产并销售出对社会有益的产品，这一事实不断地证实着我们的成绩。
第2部分
在汽车工业的早期，工程师和发明家们的直接目标仅仅是可靠性，也就是让一辆汽车可以凭借自身的动力到达某地并返回。
尽管自1920年以来工程技术取得了巨大进步，但我们今天使用的仍是与这个行业最初20年所生产的几乎相同的机器。我们仍然使用着由汽油发动机驱动的车辆。发动机的心脏仍然是汽缸中的一个活塞，活塞由汽油和空气的混合物燃烧所推动，而混合物则由来自火花塞的电火花以固定间隔点燃。活塞冲力所产生的能量推动机轴，而机轴通过机械传动来带动后轮。弹簧和橡胶轮胎减轻了驾驶员和乘客的颠簸，而刹车则是通过对轮胎施加减速力从而使汽车停止。
汽车发展所面临的问题主要是提高效率水平，而这往往意味着提高汽车的集成度。
传动的目的就是将发动机产生的动力传送到汽车的车轮，这将涉及汽车发动机和车轮之间速度关系的变化。
1934年，凯迪拉克公司的一批工程师终于找到了一条通往我们目标的道路——他们研制出了首批用于大规模生产的现代化客车自动传动装置，即液压自动化传动系统（Hydra-Matie）。
如何提供更加流畅和柔和的驾驶经历从一开始就是汽车工程技术中最复杂的问题之一。
劳斯莱斯一直集中精力致力于提高乘坐质量。
第13章 年度车型变化
我们每年必须推出一系列具有先进的工艺技术和外观设计的汽车，同时，这些汽车还要在价格上具有竞争力，并且还要能够满足零售客户的需求。这一系列汽车必须有一些共同的外观特点，从而让它们都具有“通用汽车的样子”，但与此同时，这些汽车每一辆之间必须有清晰的区别。所有的车在价格上必须相互补充，
每一辆车的成本因素与其具有竞争力的售价都必须在生产之前就经过很好的评估。
在通用汽车，除了制造工人之外，还有成千上万员工的工作与新车型的研制有关。这些人包括了设计外观风格的艺术家和工程师、科学家、金融和市场专家、各个部门的技术人员，以及企业管理层和公司的技术人员，还有外部供应商。要协调好所有这些人之间的各种活动无疑是一个非常复杂的难题。
一般而言，从我们首次做出决定要研制一个新车型到这种车型出现在经销商的样品陈列室里，中间需要两年左右的时间。通常情况下，这两年中所发生的事件序列主要是由车身制造的需要所决定的。车身的变化通常无疑是从前一年到第二年最重要的变化，而车身的相关工作也占据了大部分的时间。底盘的部件当然也有连续的变化，但仅仅是偶尔在某一年我们才会在底盘的所有部件中引入变化，这些部件包括了车架、发动机、传动装置、前后轮的悬挂系统。
研发的第一年往往专门用于设计新车型的基本工艺和外观特性；第二年则主要用于解决将这种车型推向全能力生产所遇到的工程问题。
其他汽车公司一样，通用汽车被迫投入几百万美元来设计新产品，然而这个新产品必须经过很长一段时间才可以销售。在这个过程中，客户的品味、收入和消费习惯都有可能发生根本性的变化。而在这个问题上，我们甚至不能确定这种新车型在最早构思的时候是否是“ 正确的”。
在看到摆在面前的实物之前，汽车消费者们从来都无法知道他们是否足够喜欢这辆车以至于会购买它。然而当我们有一个可以向他们展示的产品时，我们必须坚定地将这辆车销售掉，因为将这辆车推向市场已经耗费了巨大的投资。每个汽车制造商都有因受到消费者的打击而遭遇严重失败的可能。然而，理所当然地，我们必须计划并且努力协作来将新车型推向市场。
1935年，我们（我认为是）首次制定了书面规范来管理新车型生产的过程。这是一个手册，其设计的目的是“为获取所需的核心数据提供一种确定和有序的方法，从而能够正确地评估所提出新产品的经济、金融、工程和商业状况；另外，从通过计划到生产的整个过程中所涉及的所有信息建立新产品”。这个产品的批准过程在1946年进行了重要的修订，并且它的具体内容在一定程度上也在持续变化。这里需要强调的是，这些书面的规范并不完全是规定我们的车型开发必须遵循的“时间表”。
尽管我刚才提到，我们的新车型开发过程平均需要的时间是两年，但我的意思并非说我们的每个车型从出现设计草图到制造出来的平均时间是两年。举个例子，负责外观风格的设计人员们始终在为未来较远时期的车型进行试验性的新设计，因此在任意一个时间点上我们都会拥有数目可观的新外观样式设计的储备，其中有一些比较传统而有一些则是比较革命性的。同时每个汽车事业部也在不断地设计一些新的零部件，尤其是底盘。其中一些零部件可能是直接来自于实验室和工程技术人员或来自于零件部门，然后经过车辆部门的推敲加工使它可以在合适的时候成为新车型的一部分；另一些零部件可能完全是由车辆部门自己的生产车间和实验室来研制开发的。
尽管关于未来车型的一些重要工作始终都是在公司内进行的，我们中的大多数人仍然会把一个由工程设计政策组所召集的会议看作每个新车型项目的“开端”。
工程设计政策组的主席是负责工程设计的副总裁。
小组成员并不包括各个车辆事业部和费雪车身事业部的总经理们，尽管这些人和这些事业部的主要工程师们经常受到邀请来参加这个小组的会议，来参与对他们所涉及项目的评价讨论。
首次会议的主要工作是确定新车型项目外观风格和工艺技术的大纲，
确定这些汽车的大致外观和尺寸特性，并且简要指明进一步的外观设计和各事业部开发工作的方向。我们所希望的座椅宽度、头部和腿部的空间，同时还有整车外部的高度、宽度和长度，都需要被考虑。外观设计人员会展示全尺寸外观样式草图，这样在场的人可以对车辆的外观、尺寸和宽敞特性有一个感性认识。
这次“启动”会议所通过的一致认识的指导下，外观设计人员逐渐为我们这一产品线中的每一种汽车设计出一系列的全尺寸外观草图、全尺寸黏土模型和座椅构架。
每个事业部在外观设计部门中都有自己的工作室，这些工作室的职责是为每种系列的汽车设计各自独特的面貌——比如，区别雪佛兰和庞帝亚克系列的特点。
在首次会议之后大约两个月，外观设计部门会向工程设计政策组提交一个为轿车所设计的外观设计建议方案——同时提交的还有一个全长的黏土模型和座椅构架（这个方案应该已经得到了感兴趣的车辆事业部和费雪车身公司的认可）。在工程设计政策组后续的至少一月一次的会议中，还将陆续提交其他类型车身的设计方案。然而按照规定顺序提交并不意味着最后也将按照规定的顺序通过这些方案。
至少在开始生产18个月之前，工程设计政策组需要通过轿车的黏土模型，从而外观设计部门可以开始向费雪车身公司发放外观设计图纸。
在黏土模型得到通过之后，外观部门再制作廉价的塑料外部模型。
黏土模型不可避免会比真车的实际样子要笨拙，而塑料模型经过油漆之后可以得到与真车一样的光线反射效果，同时，在安装了玻璃窗和模拟的铬合金之后，塑料模型看上去确实与成品车几乎相同。
在生产开始前18个月左右，新车型的一些成本计算具备了可行性。汽车的尺寸和估计重量在那时候已经成为已知条件，费雪车身也开始计算生产工艺成本，也就是冲模、夹具加工、工件夹具等工艺工序的成本。
生产开始前的12个月左右，工程设计政策组必须对最终的强化塑料模型给予一个决定性批示。然后费雪车身公司才能够对加工工序的设计最终定稿，并且开始准备生产。
此后，车辆事业部开始与外观设计部门直接合作来协商一些特定的细节，如车身成型、装饰、仪器面板，当然还包括车前部、侧面和后部的处理方案——这些将由独立的外观设计工作室来设计完成。
有些车身设计在图纸上看来非常好，并且黏土模型和首次的塑料模型继续给人很好的印象，然而现在却需要修改，这种情况可能性也很大。
车辆事业部的总经理会通过工程设计政策组向通用公司的总裁提交最终的“产品规划”。这些规划描述了新车型的一系列特色：新车型的动态特性、车辆的尺寸、预计重量、估计成本（其中包括车间重新布置所需的费用、加工费用和设备成本）。
总裁和其他工程设计政策组的成员们需要整体研究整个新车型的规划。当他们通过了这个规划时，每个部门都会提交拨款要求，请负责该部门的小组成员批准，请主管制造的副总裁审查，然后请执行副总裁、总裁、行政委员会、执行委员会和财务委员会批准。然后，开始制造产品加工工具。
车辆事业部的工艺设计部门现在开始大量发布新车型的零部件图纸。这些图纸被送到熟练技工的部门，由他们决定这些零部件应该自己生产还是购买（在某些事业部中，这将由一个“购买或生产”委员会来决定）；同时送到生产部门，让他们准备工艺流程计划表，这个表详细说明了该零部件加工的操作顺序；还要送到标准化部门，由他们决定每项操作的直接工时定额；另外还有成本部，他们要为所有零部件建立包括人工和材料成本的成本计划表。制造部门和熟练技工、现场工程部门一起，决定如何设置生产线（也就是需要一些什么样的新设备和新机器以及将它们安置在哪儿）和需要怎样对工厂车间进行重新布局。
也是在这个时候，外部供应商和公司内部的实际生产加工也同时开始了。一旦我们最终通过了新车型的方案，我们会跟很多的供应商（包括车轮、车架、橡胶以及其他产品）商议，以推动他们的工艺和设计工作，并且帮助他们制订生产计划。
在新车型上市前7～8个月的时候，费雪车身公司应该已经完成了第一个原型车身，其中包括了很多手工制作的零件。我们现在可以组装出完整的原型汽车来进行测试了。生产之前的3个月，我们通常会在费雪车身的一条试验线上为每个车型制作很多车身。这些车身是为生产冲模而制造的，因此试验线为车身生产的冲模和加工提供了一个测试，同时也锻炼了生产管理者。很多这种在试验线上制造的车身被安装在原型底盘上，用于在试验厂和车辆事业部的工程部门进行附加测试。最终，来自试验线的汽车可以由销售和广告部门用于推广，如用于向我们经销商的提前展示。
直到新车开始出售前的6个星期左右，真正的生产线才投入运转。在正式向大众推出我们的新车型那天，我们的工厂当然在高速满负荷生产，而成千上万辆新型汽车也已经到了经销商手中了。新车型项目结束了，而我们也已经准备将更多的精力集中于此后一两年会出现在经销商手中的新车型上。
完整的新车型项目就这样包括了三个阶段。外观设计阶段主导了项目的第一年；工艺设计阶段几乎延续了整整两年，直到大规模生产开始前才结束；设备和加工阶段开始于外观设计部门结束工作前，这个阶段包含了制造一辆汽车真正需要的各式各样具体的步骤。
第14章 技术人员
通用汽车是一个工程组织。我们的工作是切削金属并通过这个过程来使之增值。公司里大约有19000名工程师和科学家，其中17000人工作在分公司中，其余2000人则工作在总体设计部门。通用的很多领导层管理者，包括我本人，都拥有工程技术背景。这很自然，因为我们应该始终了解，我们的进步是与技术进步紧密相关的，我们想要获得进步，就必须永不停息地付出努力。1923年，我在建立综合技术委员会时提出了一个方针：在通用汽车，研究和工程技术与公司业务应该处于同一个组织层次上。
科学家主要以自己的兴趣来追求知识；工业界则为了最终的应用来追求知识。
在我们标准化和改善测试的过程中，最重要的一个步骤就是1924年建立的通用汽车试验场，而这个试验场在整个汽车工业中是第一个。我们的想法是，我们应当有一片宽阔的场地，这个场地应当受到恰当的保护，并且对公众完全封闭。试验场中应该能够提供各种类型的道路以代表各种汽车的需要从高速、各种等级的斜坡、平坦的道路、粗糙的路面，到汽车的涉水能力（这在剧烈的暴风雨中往往是必须的），以及类似的情况。在试验场里，我们能够保证我们所生产的汽车在受控的情况下——不管是生产前还是生产后，都具有良好的性能，同时，我们还能对竞争对手的汽车进行综合测试。
整个制造工作可以分为两个领域：第一个以产品为中心，另一个以产品制造过程为中心。制造技术部门的工作包括推测、实验和模型制造这些概念；当解决了问题，并证明了这些概念的成功之后，它们就以被改进的制造加工工具、设备和方法的形式，融入到我们的常规制造流程中。制造技术部门原则上需要处理生产制造的各个方面，包括从原材料进入工厂到成品被运走的整个过程。这个过程涵盖了机器和工具的设计、车间布置、原材料处理、工厂维护、设备维护、工作标准、方法研究、材料利用，以及制作过程和设备的研制、最终装配和产品检验。
这个部门的主要目标是改善产品质量、提高生产力和降低制造成本。
第15章 外观
我们启动艺术及色彩部的那一年，也就是1927年，同时也是福特T型车结束其职业生涯的一年。作为一个时代结束、另一个时代来临的标志，外观设计就这样踏上了历史的舞台。
赏心悦目程度以及与其竞争对手的差异程度将构成汽车的主要吸引力。
公众通常倾向于接受逐渐的变化，而不是激烈的变化。
第16章 分销和分销商
我们的目的不应该是通过稳定特许经销商来降低经销商的调整率，而应该是进一步帮助那些有能力但缺乏资金的人成为能够带来利润的通用汽车经销商。
当你的竞争对手开始仿效你的时候，这就是最好的勋章。
第17章 通用汽车金融服务公司
当时银行家的注意力肯定都放在了巴尼油田和在礼拜天乘坐车顶折叠式轿车沿着林荫大道郊游上了；也就是说，他们认为汽车只是一项运动和乐趣，而不是自铁路之后交通运输史上最伟大的变革。他们认为将信贷消费扩展到普通消费者身上的风险太大。而且，由于相信任何鼓励了消费的行为都将破坏节俭的美德，因此他们从道义上就反对在奢侈品上消费。所以，汽车通常都是以现金交易的方式被交付到消费者手中的。
消费信贷的风险主要集中在不履行责任、收回违约汽车、旧车市场这三个因素上。
经济学家塞利格曼教授
消费信贷进行调查研究。
他指出，分期付款的信贷消费不仅加强了个人的储蓄动机，还提高了个人的储蓄能力。它不仅促成了提前消费，还通过与经济的互动进而促进了购买力的实质性提高。它稳定了生产，而且还提高了生产水平。因此，信贷消费利大于弊。
早期我们必须解决的一个问题就是经销商应该承担多重的金融负担。经销商们对消费者的债务毫无节制地背书，而我们对这种风险的评价毫无经验。除了再次出售收回汽车所需承受的价差损失之外，还存在着作为抵押品的汽车可能会因消费者的改装、政府的没收或是撞车事故而消失的风险。
第18章 海外公司
在组建海外运营事业部时，我们几乎在一开始就遇上了几个重大的基本问题：我们必须判断海外是否存在着美国车的市场，以及该市场容量有多大——并且，如果存在的话，哪种美国车的成长潜力最大。我们还必须明确我们是否希望成为出口商或在海外建立制造基地。当我们必须在国外从事一定的生产这一判断日渐明确之后，接下来的问题就是建立起我们自己的公司还是买下现存的公司。我们被迫在一些严格的法规和义务的约束下发展出生存的方法。我们必须开发出适合海外形势的组织形式。
我们于20世纪20年代的几年中，一直在对这些问题进行详尽的考虑。
现在的通用汽车采取两种方式参与海外市场：作为美国轿车、卡车的出口商，作为在海外从事小型车辆生产的生产商。
第22章 激励薪酬
要最好地服务于公司和股东的利益，就需要使关键员工成为追逐公司繁荣兴盛的同伴，每一个这样的人都应该获得与他为事业部和整个公司所做出的贡献相对应的奖励。
通用汽车始终有一部分高层管理者拥有公司大额的股份利益——这里的大额是站在管理者个人的总资产角度看，而不是与公司发行的总股份相比较。由于其个人资产中往往包含通用汽车的股份，通用汽车的管理者们往往更加能意识到个人利益与股东利益的一致性，而如果他们仅仅是职业经理人，则很难达到如此的程度。
分权管理为我们提供了机遇；“红利计划”提供了激励；两者结合，保证了公司的高层管理者能够形成一个协作的、建设性的团队，同时不需要牺牲个人的理想和主动性。
在我们将红利计划推广到整个公司之前，要整合各个分权管理事业部的主要障碍之一就是核心管理者缺乏站在整个公司利益的角度进行思考的动机。与之相反，绝大部分管理者得到的鼓励是要求他们主要考虑自己所在部门的利益。在1918年以前的激励制度下，一小部分事业部经理通过契约能够得到他们所在事业部的部分利润，而与公司整体的经营效益无关。这一制度不可避免地夸大了每个部门自身的利益，而损害了公司整体的利益。部门经理甚至可以为了自己部门利益的最大化而作出与整个公司利益背道而驰的决定。
红利计划用公司利润的概念取代了部门利润，而后者只是公司净收入的一部分。这个改动非常恰当地将红利奖金分配给了那些“用自己的发明、能力、勤奋、忠诚或是特殊的工作为其通用汽车的成功做出了特殊贡献”的员工。
第23章 管理：它如何起作用
很难说清楚为什么一种管理是成功的，而另一种管理是失败的。成功或失败的原因是深刻而复杂的，其中机遇起到了关键的作用。
对于一个企业的管理者来说，动机和机遇是其走向成功的两个非常重要的因素。前者通过在某些方面的激励性报酬得到很好的应用，后者则是通过分权管理体制。
好的管理在于集中管理和分权管理的协调，或者说是“基于协调控制的分权管理”。
在这个概念下，各个因素之间的相互冲突在企业运作中发挥出了独特的作用。从分权管理中我们获得了主动性、责任心、个人能力的提升、忠于事实的决策以及组织的弹性等素质，这些品质都是一个团体适应新的环境所必须具备的。从协调管理中我们获得了效率和效益。显而易见，协调的分权管理并不是很容易做到的。这里并没有一种简单快速的法则用于排列出各个部门的职责并把这些职责分配下去。由于决策内容的不同、时代环境的不同、参与的高级执行人员经历、性格和技巧的不同，公司和事业部之间的平衡也会有所不同。
我们没有遵循关于管理人员和职员的规范定义。我们仅区分了总部（包括职员）和事业部。总的来说，部门负责人——主要由领域专家担任——也没有经营管理权，但是他们可以依据一些政策，与事业部就这些政策的实施情况直接与各事业部进行沟通。总部管理层的职责是决定哪些决策由总部制定会获得更高的效率，哪些决策由事业部做出能够获得更高的效率。为了使这些决策的消息可靠、见解深刻，总部管理层非常需要职能部门的支持。事实上，中央机构的许多重要决定都是先由相关职能部门组成政策小组提出草案，再经过讨论后才被主管委员会采纳。因此，职能部门才是这些政策的真正来源。
作为一个整体，通用汽车管理层的素质就是从这些有着统一目标的共享经验中获得的，也是从各事业部在目标相同的框架之下所展开的竞争中学到的。
专业化和劳动分工可以促成成本的降低和贸易的产生。对于通用汽车而言，这就意味着我们内部的供应机构不仅要在产品部件的生产上专业化，还要在价格、质量以及服务上具有充足的竞争力，如果它们不具备的话，需求部门就可以自行从外面购买这些零部件。即使我们已经决定制造而不是购买这些部件，并且已经建立了这些部件的生产设施，这一决定也不是不可动摇的，我们将在产品生产线上进行监督。不论在哪方面，我们都会将公司的内部供应部门和外面的竞争者进行比较，以正确判断我们究竟应该自己制造还是外购该部件。
我们产品的销售成本中，外购零部件、材料和服务的比例总计可达55%～60%。
我在通用汽车的大部分岁月都贡献给了总部管理层的开发、组织以及这些主管群体的重组。
在通用汽车这样的企业中，制定正确的决策框架是非常重要的事情。若非有意识地去维护它，这个框架就存在着被自然侵蚀的趋势。集体决策并不总是那么容易的。对于领导层而言，不经过长时间的讨论就能将自己的想法传递给其他人并且制定自己的政策是非常难以实现的事情。群体的策略不一定总是比个人制定的策略好，也存在平均水平降低的可能性。但是我认为，至少在通用汽车内部，历史已经表明了平均水平得到了提高。这意味着，通过对组织的塑造，通用汽车公司适应了自1920年来的每十年一次发生在汽车市场中的巨大变革。
第24章 改革与发展
我们这代人在美国工业发展史中有着独特的机会。当我们开始创办一个企业的时候，汽车还是一个新产品，同时，大规模的集团公司也是一种新型的企业组织。我们知道汽车产品具有巨大的潜力，但是我很难说，我们中的任何一个人能在初期就意识到这个行业能够改变美国甚至世界、重组整个经济结构、形成新的工业领域，并且改变人们每天生活的步伐和方式。我们最满意的地方是曾帮助这个行业向前发展，并在本世纪使得个人的交通方式成为可能。我个人最满意的地方就是能够作为一个供应商和竞争者从商业的角度参与了这一行业的发展，并曾与很多为这个行业做出杰出贡献的能手们共同工作过。
50年代后期和60年代早期经历了自20年代以来——在此期间，封闭车身占据了主流，T型车消失了，汽车开始升级——汽车市场的最具戏剧性的变化。
我们从来不通过收购公司来获得市场的主导地位。
通用汽车的效率和发展与我们高竞争力的经济息息相关。
我于1946年以71岁的高龄从公司首席执行官的职位上退休的时候，我就减少了很多义务——尽管当时我仍然是董事会的主席。1956年，我成为了名誉主席。
