组织新来的年轻人
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詹姆斯·威尔逊(James Q.Wilson)所著<官僚机构>开篇引用了一个经典案例。1940年，德军在六周内就击败英法比联军，创造“闪电战”的神话。但深入研究指出：战前联军拥有兵力和装备优势，获得了较充分的情报，德军高级将领认为作战计划“超越合理的极限”，关键的战线是步兵而非坦克和飞机突破地，等等。
关键的差异在于组织。法国步兵12人一班操作重机枪，其中只有3名步枪兵，训练也较差。德军步兵班则分为两部分，7人突击组配备步枪或冲锋枪，另外4人操作轻机枪跟进掩护。在战术上分别利于防御工事和机动冲锋。为了执行这样的战术，德军“任务导向的指挥系统”赋予前线军官极大的行动自由。
也决定了新技术，法军将坦克分散掩护步兵，德军则集中使用装甲部队扩大步兵的战果。以及战略，法国耗费巨资在边界修建马其诺防线，几乎将陆军全部装进工事。但德军大迂回绕过防线北端，从阿登山区突入。当法军仍然坐等德军冲上来被机枪横扫的时候，巴黎陷落了。
这是出自哪些天才和白痴的设计？传统的会战集中大规模步兵正面突击，但在一战中西线开战不久，这种战术就被主要由战壕和机枪构成的防御体系粉碎，双方都尸横遍野，血流成河而一无所获。是这段战史塑造了法军，以后的政治家和将领都得不到足够的资源加以彻底重组。但一战德国失败了，证明经不起消耗，军队大部分被解散，纳粹上台以后，重新武装，能够采取灵活的架构。
今天的管理者也经常会像当年的法国将领们一样蒙羞，他们不乏规划战略的智慧，已经拥有，也可以新招募相当数量合格的员工，但很少有机会亲手创建，多半继承现成的组织，也就限定了技战术和战略发挥的空间。当组织已不合时宜，失败简直是一定地。
管理学者从不否认要根据环境来制定战略，往往更多地指外部环境，即市场。但市场于竞争对手一视同仁，而且通过战略差异化可以转换市场，如果定义手表是计时工具，那就跟怀表竞争，是玩具，那就跟Hello Kitty竞争。但内部环境，即组织却总是存在重大差异，难以回避和改变。
这难道不是“组织创新”的机会吗？往往穷极才能思变，但正如宏碁创始人施振荣评价国际并购，恶化的速度总会超过改善的速度。临危受命也接受了改组的权力，但组织是集体的产物，个体却是组织的产物，权力越大，受组织的潜移默化也越大。即使改组有所进展，成本之高，也许还不如另起炉灶。
事实令人沮丧。经济学假定企业是个生产函数，这边投入一个数字，那边就产出一个。管理学的各项主题，除了组织行为以外，大都假定和组织无关，或者能获得相应的组织支持。咨询公司假定好的经理人，当然还有咨询顾问放之四海皆准。这些假定要么过于简略，要么根本就站不住脚。
相比组织悠久的历史，企业十分年轻。罗马人除了组织几乎没有发明什么，成吉思汗只用十余万战士就横扫欧亚大陆，但很快被各民族同化。无形的东西也有形地存在，圣保罗创建了基督教会，儒术的教会是官僚体系和家庭。进入近代，新教各宗的组织也是新地，而中国的政府组织几乎完全重建。
一战于1918年结束，时隔22年，曾经成功的组织遭受了惨败。如果从1984年城市改革算起，中国当代商业史，也是商业组织史到现在也是22年。很多中国企业正面临法军1940年那样的危险，同时给其它企业，可能是本土企业，也可能是外企，创造某种神话的机会。
中国企业程度不同地继承了计划经济下的各种组织。基于计划经济的特点，加之当时的国际国内政治环境，都带有浓厚的军事化管理的色彩，更可以追溯到战争年代的组织形态。也就不奇怪，中国企业大多像一战中的攻击方，采取人海战术，不计牺牲地冲锋。区别在于，这种战术在低端市场总能战无不胜。
但当他们试图进一步扩大战果，却发现，在更加技术导向的市场，遭到重机枪的无情压制，在更加客户导向的市场，缺乏德军的机动性。不但无法维持从前的攻势，在手机这样一些行业甚至丢掉了大量份额。我们看到了很多加强重机枪和机动性的努力，但至今乏善可陈。也许需要从班一级改造组织。
除了计划经济的组织遗产，很多中国企业都带有企业家浓厚的个人色彩。22年风云，廉颇老矣，最近就出现一波接班的浪潮。这是对他们创立的组织生命力和适应性的严峻考验。如同在壁砖上作水彩画，大雨过后，水彩将被冲走，只有壁砖留下来，也可能掉下来。
很多中国企业还对“企业文化”推崇备至。但就像组织中的个体一样，集体意识也是特定组织形态的产物。当年的法军即使能培养出进取精神，也很难移动重机枪，或者集结较弱的1/4兵力，没有火力掩护去迎战德军。这些所谓文化唯一的价值就是催眠企业战士不辞劳苦，勉强维持低效的商业模式。
部分中国企业家也清醒地意识到和西方企业组织上的差距，虚心学习，甚至提出“先固化，再优化”。但这是否能取代或整合现有的组织而不会激烈冲突甚至反而被同化？而且西方企业因市场、技术和历史的不同，组织形态多样，并随着环境而变化。但目前好像只在学IBM。
西方企业也未必不会出现1940年那样的戏剧性。各种组织形态总是能追溯到19世纪下半期的美国铁路公司。被形象地称为金字塔组织，曾经越长越高后又逐渐降低。会计事务所等知识型企业的组织历来和制造业不同。新兴的网络公司，更出现一些无法归档的组织创新。
例如Google的员工可自由编成研发小组，申请资源，相应管理层次也很扁平。这种研发体系失败率很高，但适合开放多变的搜索市场。其竞争对手微软的组织更集权一些，但又比更早的IBM和HP灵活。可谓江山代有才人出。见微知著，学者们对网络型组织提出了多种预见。那么中国企业也要与时俱进，活学活用。
近年中国企业还进行一系列国际并购，也许之前过于关注品牌和技术收益，而忽略组织资源可能是负债。手机行业是并购的高发区，后来也是重灾区。可以注意到手机从商务通信重新定义为消费电子产品，欧洲手机厂商自此渐呈颓势，其组织可能反而落后于中国企业。
联想是个很独特的案例。依托中科院计算所的组织成立企业，倪光南的出局宣告从技术导向的组织转向市场导向，杨元庆在此基础上构建了PC分销组织。2005年并购IBM PC部门，之后又挖角相当数量的戴尔高管，是否会按戴尔模式重塑联想的组织。时间将证明这几种组织基因能创造出什么新物种。
PC没有像手机重新定义过，这也许可以解释联想并购IBM PC业务至今相对顺利，文化差异没有宣布并购时很多负面观点强调地那样严重。而此前作为IBM唯一面向个人而非组织用户的业务，反而和整体存在组织冲突。最近戴尔有点小麻烦，PC业的世道也要变了。
王蒙的小说<组织部新来的年轻人>生动地描述了年轻人加入成熟组织时的困惑。中国企业作为全球商业组织群体新来的年轻人，以及中国企业新来的年轻人，特别是85年后生人，也要经历困惑，然后长大。
2007.1.5
本文授权<21世纪经济报道>
詹姆斯·威尔逊(James Q.Wilson)所著<官僚机构>开篇引用了一个经典案例。1940年，德军在六周内就击败英法比联军，创造“闪电战”的神话。但深入研究指出：战前联军拥有兵力和装备优势，获得了较充分的情报，德军高级将领认为作战计划“超越合理的极限”，关键的战线是步兵而非坦克和飞机突破地，等等。
关键的差异在于组织。法国步兵12人一班操作重机枪，其中只有3名步枪兵，训练也较差。德军步兵班则分为两部分，7人突击组配备步枪或冲锋枪，另外4人操作轻机枪跟进掩护。在战术上分别利于防御工事和机动冲锋。为了执行这样的战术，德军“任务导向的指挥系统”赋予前线军官极大的行动自由。
也决定了新技术，法军将坦克分散掩护步兵，德军则集中使用装甲部队扩大步兵的战果。以及战略，法国耗费巨资在边界修建马其诺防线，几乎将陆军全部装进工事。但德军大迂回绕过防线北端，从阿登山区突入。当法军仍然坐等德军冲上来被机枪横扫的时候，巴黎陷落了。
这是出自哪些天才和白痴的设计？传统的会战集中大规模步兵正面突击，但在一战中西线开战不久，这种战术就被主要由战壕和机枪构成的防御体系粉碎，双方都尸横遍野，血流成河而一无所获。是这段战史塑造了法军，以后的政治家和将领都得不到足够的资源加以彻底重组。但一战德国失败了，证明经不起消耗，军队大部分被解散，纳粹上台以后，重新武装，能够采取灵活的架构。
今天的管理者也经常会像当年的法国将领们一样蒙羞，他们不乏规划战略的智慧，已经拥有，也可以新招募相当数量合格的员工，但很少有机会亲手创建，多半继承现成的组织，也就限定了技战术和战略发挥的空间。当组织已不合时宜，失败简直是一定地。
管理学者从不否认要根据环境来制定战略，往往更多地指外部环境，即市场。但市场于竞争对手一视同仁，而且通过战略差异化可以转换市场，如果定义手表是计时工具，那就跟怀表竞争，是玩具，那就跟Hello Kitty竞争。但内部环境，即组织却总是存在重大差异，难以回避和改变。
这难道不是“组织创新”的机会吗？往往穷极才能思变，但正如宏碁创始人施振荣评价国际并购，恶化的速度总会超过改善的速度。临危受命也接受了改组的权力，但组织是集体的产物，个体却是组织的产物，权力越大，受组织的潜移默化也越大。即使改组有所进展，成本之高，也许还不如另起炉灶。
事实令人沮丧。经济学假定企业是个生产函数，这边投入一个数字，那边就产出一个。管理学的各项主题，除了组织行为以外，大都假定和组织无关，或者能获得相应的组织支持。咨询公司假定好的经理人，当然还有咨询顾问放之四海皆准。这些假定要么过于简略，要么根本就站不住脚。
相比组织悠久的历史，企业十分年轻。罗马人除了组织几乎没有发明什么，成吉思汗只用十余万战士就横扫欧亚大陆，但很快被各民族同化。无形的东西也有形地存在，圣保罗创建了基督教会，儒术的教会是官僚体系和家庭。进入近代，新教各宗的组织也是新地，而中国的政府组织几乎完全重建。
一战于1918年结束，时隔22年，曾经成功的组织遭受了惨败。如果从1984年城市改革算起，中国当代商业史，也是商业组织史到现在也是22年。很多中国企业正面临法军1940年那样的危险，同时给其它企业，可能是本土企业，也可能是外企，创造某种神话的机会。
中国企业程度不同地继承了计划经济下的各种组织。基于计划经济的特点，加之当时的国际国内政治环境，都带有浓厚的军事化管理的色彩，更可以追溯到战争年代的组织形态。也就不奇怪，中国企业大多像一战中的攻击方，采取人海战术，不计牺牲地冲锋。区别在于，这种战术在低端市场总能战无不胜。
但当他们试图进一步扩大战果，却发现，在更加技术导向的市场，遭到重机枪的无情压制，在更加客户导向的市场，缺乏德军的机动性。不但无法维持从前的攻势，在手机这样一些行业甚至丢掉了大量份额。我们看到了很多加强重机枪和机动性的努力，但至今乏善可陈。也许需要从班一级改造组织。
除了计划经济的组织遗产，很多中国企业都带有企业家浓厚的个人色彩。22年风云，廉颇老矣，最近就出现一波接班的浪潮。这是对他们创立的组织生命力和适应性的严峻考验。如同在壁砖上作水彩画，大雨过后，水彩将被冲走，只有壁砖留下来，也可能掉下来。
很多中国企业还对“企业文化”推崇备至。但就像组织中的个体一样，集体意识也是特定组织形态的产物。当年的法军即使能培养出进取精神，也很难移动重机枪，或者集结较弱的1/4兵力，没有火力掩护去迎战德军。这些所谓文化唯一的价值就是催眠企业战士不辞劳苦，勉强维持低效的商业模式。
部分中国企业家也清醒地意识到和西方企业组织上的差距，虚心学习，甚至提出“先固化，再优化”。但这是否能取代或整合现有的组织而不会激烈冲突甚至反而被同化？而且西方企业因市场、技术和历史的不同，组织形态多样，并随着环境而变化。但目前好像只在学IBM。
西方企业也未必不会出现1940年那样的戏剧性。各种组织形态总是能追溯到19世纪下半期的美国铁路公司。被形象地称为金字塔组织，曾经越长越高后又逐渐降低。会计事务所等知识型企业的组织历来和制造业不同。新兴的网络公司，更出现一些无法归档的组织创新。
例如Google的员工可自由编成研发小组，申请资源，相应管理层次也很扁平。这种研发体系失败率很高，但适合开放多变的搜索市场。其竞争对手微软的组织更集权一些，但又比更早的IBM和HP灵活。可谓江山代有才人出。见微知著，学者们对网络型组织提出了多种预见。那么中国企业也要与时俱进，活学活用。
近年中国企业还进行一系列国际并购，也许之前过于关注品牌和技术收益，而忽略组织资源可能是负债。手机行业是并购的高发区，后来也是重灾区。可以注意到手机从商务通信重新定义为消费电子产品，欧洲手机厂商自此渐呈颓势，其组织可能反而落后于中国企业。
联想是个很独特的案例。依托中科院计算所的组织成立企业，倪光南的出局宣告从技术导向的组织转向市场导向，杨元庆在此基础上构建了PC分销组织。2005年并购IBM PC部门，之后又挖角相当数量的戴尔高管，是否会按戴尔模式重塑联想的组织。时间将证明这几种组织基因能创造出什么新物种。
PC没有像手机重新定义过，这也许可以解释联想并购IBM PC业务至今相对顺利，文化差异没有宣布并购时很多负面观点强调地那样严重。而此前作为IBM唯一面向个人而非组织用户的业务，反而和整体存在组织冲突。最近戴尔有点小麻烦，PC业的世道也要变了。
王蒙的小说<组织部新来的年轻人>生动地描述了年轻人加入成熟组织时的困惑。中国企业作为全球商业组织群体新来的年轻人，以及中国企业新来的年轻人，特别是85年后生人，也要经历困惑，然后长大。
2007.1.5
本文授权<21世纪经济报道>
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