管理咨询的寓言
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先来听几个管理咨询的笑话。
有人找到牧羊人：“我愿为您服务，告诉您有几头羊，您需要支付我一头羊作为报酬。”他调动卫星拍照，忙碌计算，报了个数，果然正确，就牵了一头走。牧羊人叫住他：“如果我猜出你的职业，能否还给我？……你是做管理咨询地。”“你怎么知道？”牧羊人回答：“第一，你不请自来。第二，你告诉我地是我已经知道的事实。第三，也是最重要地，你不懂我的业务，快把我的牧羊犬还给我，我还要靠它放羊。”
有个国内的咨询顾问有段时间总飞到南方做项目。每次客户都派司机去机场接他。他坐在车里，都非常恐惧，项目做了两周，他提出方案将整个行政部包括这名司机开除，因此他担心司机要和他同归于尽。急中生智，忽然想到，我只用两周就发现行政部多余，老板管理N年，怎么可能没有发现，原来是下不了手。既想通此理，司机也没有拼命，做完这个项目，他就辞职转行，再不做咨询。
外来的和尚会念经，洋咨询也比土咨询厉害。埃森•拉塞尔(Ethan M. Rasiel)在<麦肯锡方法>里讲过类似的故事，只是形势相反。一家制药公司的重组项目，顾问走访一位中层管理者，此人拿起咖啡壶倒咖啡，因为害怕被裁员，手抖地太厉害，放下壶再试一次，还是不行。最后把杯子硬靠在壶边才倒出咖啡来。
我去一间熟悉的餐厅吃晚饭，发现服务生的上衣口袋多了把勺子。于是叫来相熟的亨利打听。亨利告诉我，老板最近请某咨询公司作业务流程重组(BPR)。经过两周分析，发现33.333％的餐桌就餐过程中勺子会掉在地上。服务生口袋里放一把备用勺，能将生产率提高17.365％。正说着，邻桌叮当一声，勺子掉了，只见亨利从容地给客人换上，我不禁非常佩服。
我又留意到所有服务生西裤的拉链外有根细绳，和隐形胸罩带一样的质地。亨利环顾四周，贴过来小声说：“好眼力！顾问分析发现服务生每班次平均小便5.125次，每次小便后平均花1.306分钟洗手和烘干。建议我们在那儿系上绳子，以后小便时直接拉出来，避免手接触，就不用洗手和烘干，既提高劳动生产率，又节约水电费……”
我对该咨询公司更加钦佩，不过还有一点小疑问：“亨利，你们怎么能不用手把它放回去呢？”亨利又一次环顾四周，更贴近更小声说："我不知道其他人是怎么解决，我是用那把勺子……”
经久不衰的笑话往往蕴含生活的智慧，也是寓言。上面这些寓言都暗示一个根本的问题：管理咨询有什么用？
拉塞尔将咨询公司和客户的关系比做医生和病人，该说法在业界非常流行，但一点也不贴切。只有顾问自己和幼稚企业这么认为。人们被病痛折磨时，医生就像神，因为医学非常专业。但客户和咨询公司同行，无论企业还是管理人员，在自己领域浸淫的时间绝对超过后者，很多企业内部设立咨询性的部门和职位，很多管理人员也有MBA文凭，甚至咨询从业经验。医生也会生病，不是转行的概念。一定要套用这个比喻，相当于小医生给老医生咨询。
小医生凭什么更高明呢？医学和管理都是实践科学，极其重视经验，年轻人多半如第一个寓言，知之为知之，不知为不知。一个行业必须建立在稳健的基础上。但从<麦肯锡方法>和其它一些从业者的自我标榜，看不见这个基础。
看得见地是这本书比较薄，当然书的价值不能用厚薄衡量，更充满狂妄自大和好为人师，比如“客户团队成员还必须意识到：与麦肯锡合作是一段有意义的经历。必须让他们明白，至少他们可以学到其它地方绝对学不到的东西，对职业生涯大有裨益。他们还有机会实现一场真正的变革……”
除此之外是些街知巷闻的“技巧”，如何处理信息、沟通和搞定客户等等。不客气讲都是末技，只有结合真正的价值才有意义。攸关生死，医生态度恶劣，病人也会忍受。无足轻重，街头商贩巧舌如簧，路人不屑一顾。
不仅咨询之道，管理也是整合的系统、连续的流程，整合的职责，无人可以代劳。而咨询项目通常只覆盖企业部分业务和时段。因此咨询公司主导的项目，总沦为信息孤岛，就像最后的那个寓言。
第四章居然是在麦肯锡生存，其下第16节，出差带三宝：护照、票和钱，或雨伞、太阳镜和安全套。太可笑太污辱读者了。你你可以污污辱我的人人格，不不能污辱我我的智智商。拉塞尔先生意犹未尽，三年后又攒出<麦肯锡意识>。我勉强读到一半，实在不能忍受和前一本雷同而作罢。他就职麦肯锡也是三年，这么短时间能否掌握行业和企业的真谛，不过已经比大部分咨询项目漫长多了。
管理咨询行业已存在多年，我们探讨一下更低但更强的基础。是什么让小子无知无畏？“客户的自我诊断往往并不比病人强。有时给我们的问题表达地极不清楚……许多成功企业，甚至其核心团队，都没有结构化思维……”原来这就是“其它地方绝对学不到的东西”：处理信息，注意，不是处理现实的能力。
小子的得意之处，大佬，前麻省理工斯隆商学院院长理查德•施马伦西却很不好意思，2007年初他在<商业周刊>撰文指出：“很多批评人士认为MBA课程片面强调分析(做什么)而忽略管理(怎么做)……很多人愿意也急于解决这一问题，但都和我一样，并不是很确定该怎么做。”参考拙文<商学院何以不重“商”>。
但企业成长到一定规模或环境显著变化，确实需要立法，将隐性的知识转为显性的文字。及确定对内对外沟通的格式。这正是咨询公司的强项，或者说某种高级文秘。詹姆斯•威尔逊在<官僚机构>一书中指出：政府的绩效难以衡量，因此批发烦琐的规章，受指责时可以为自己辩护。企业的官僚机构强不了多少，看，我已经分析地头头是道，失败不能怪我。咨询公司也这样应付客户。
在对外沟通中，除了文案工作外，另有妙用。经济学有这样的案例：大老板买宾利车，使自己与买奔驰的小老板区分开来，从而消除信息的不对称。同理，雇佣以小时计费的项尖咨询公司，企业也向世人表明自己已经挤进卓越的行列，因此愿意娇惯咨询公司。
第二个寓言指出另一种价值，咨询公司中立。这就是内部人学不到的东西，为什么客户花大钱雇佣咨询公司来告诉已知的事实，以及咨询业充斥各种技巧。知之(政治)为不知，不知(管理)为知之。但考虑性价比，老板为什么不在内部眷养一两只鹰犬，先放出来咬人，再杀之以平众怒，参考历代酷吏传。或者东方朔、小说<尘埃落定>主人公这样大愚若智的角色。
这个思路还是设定政治从属于目标，是种必要的成本。但如果政治本身就是目标呢？发起项目总有某种正当的理由，也许进驻企业后才能领悟真实的意图。继续坚持名义的目标，不会有任何人支持，抽身离去？那就辜负了客户，真实的客户不是企业，而是其中的一派。部分国内咨询公司会投机，但成王败寇，谁也不能保证押中。发挥咨询的强项，用精妙的文案包装斗争手段、巩固斗争成果？息事宁人？个案也没有借鉴意义。看着办吧，这个问题已经超出管理的范畴。
拉塞尔反复强调不要重新发明轮子。麦肯锡精心维护PD(业务发展)数据库，保存过往项目和内部研究资料，供顾问查询。隐去客户名称和数据，提炼其中的管理思想。如此以咨询公司为中介，竞争对手乃至整个商业实现知识共享。这也许才是咨询公司最大的价值，比医生更贴切的比喻是知识银行。知识增值的潜力远远超过金钱。
套用这个比喻，急于改进管理的中国企业必须明白自己该借多少，怎么花，中国本土咨询公司“知本”还不够雄厚。改革只有20年，两者都需要时间。
中世纪末期，为调剂资金时空分布的失衡，在意大利出现了银行。19世纪下半叶，美国大企业两权分离，分化出经理人。同样随着经理人阶层的成长，出现各种管理知识银行。除了咨询公司，还要算上商学院和财经媒体。美国宾夕法尼亚大学1881年开设第一个商科教育项目。麦肯锡成立于1923年，<财富>、<福布斯>、<商业周刊>分别创刊于1917、1929和1930年。
财务、市场、IT，越来越多的商业职能外包给专业的会计事务所、公关和IT公司等等。这些机构同时服务多个客户，可以视为某种人力银行，活的更高级的知识银行。他们也提供咨询服务，但首先是执行者，经常执行自己建议的方案。外包合同有期限，外包业务无间断。业界有言：不见不散的项目组，没完没了的ERP。从这两层，要比管理咨询更务实和整合。
管理咨询能否实现类似的变革？企业管理团队的弹性一向逊于其它的职能部门：市场扩张的速度超过招聘和培训，市场衰退时裁员的比例更小，那些并非主动离职的经理补偿也更丰厚。企业变革需要额外的人手，引进咨询公司相当于借贷，但对企业而言，顾问的可控性不如员工和外包伙伴。
听起来很荒谬。公认管理是企业的核心能力，也外包了还剩什么？外包决策出自管理团队，怎么能外包自己？也许我们该用全新的角度思考，企业、管理和外包这些司空见惯的概念。
传统企业有明确的边界，产权经济学特别强调。但外包开始模糊这个边界，随着外包范围越大，时间越长，结果越难界定，越强调协作的规则。或者说外包关系介于企业和市场之间。传统管理居于企业中心，整合各项职能，当边缘全部外包，也就不再成为中心。
大胆猜测，企业终将消亡，代之于某种姑且称为“小企业群”，或借用IT的术语“域”。传统企业麻雀虽小，五脏俱全，而新的小企业只包含部分商业职能。众多这样的单位，在其中管理职能单位的协调下，能面向特定目标，迅速组合成所需规模和效能的企业。任务完成，即告解散，面向新目标重组。Less is more，比传统企业更大更灵活。而管理单位将从今天的管理咨询公司继承诸多基因。
<三国演义>第三十七回写刘备一顾茅庐，进至中厅，只见门上大书一联云：“淡泊以明志，宁静而致远。”
2008.4.29
先来听几个管理咨询的笑话。
有人找到牧羊人：“我愿为您服务，告诉您有几头羊，您需要支付我一头羊作为报酬。”他调动卫星拍照，忙碌计算，报了个数，果然正确，就牵了一头走。牧羊人叫住他：“如果我猜出你的职业，能否还给我？……你是做管理咨询地。”“你怎么知道？”牧羊人回答：“第一，你不请自来。第二，你告诉我地是我已经知道的事实。第三，也是最重要地，你不懂我的业务，快把我的牧羊犬还给我，我还要靠它放羊。”
有个国内的咨询顾问有段时间总飞到南方做项目。每次客户都派司机去机场接他。他坐在车里，都非常恐惧，项目做了两周，他提出方案将整个行政部包括这名司机开除，因此他担心司机要和他同归于尽。急中生智，忽然想到，我只用两周就发现行政部多余，老板管理N年，怎么可能没有发现，原来是下不了手。既想通此理，司机也没有拼命，做完这个项目，他就辞职转行，再不做咨询。
外来的和尚会念经，洋咨询也比土咨询厉害。埃森•拉塞尔(Ethan M. Rasiel)在<麦肯锡方法>里讲过类似的故事，只是形势相反。一家制药公司的重组项目，顾问走访一位中层管理者，此人拿起咖啡壶倒咖啡，因为害怕被裁员，手抖地太厉害，放下壶再试一次，还是不行。最后把杯子硬靠在壶边才倒出咖啡来。
我去一间熟悉的餐厅吃晚饭，发现服务生的上衣口袋多了把勺子。于是叫来相熟的亨利打听。亨利告诉我，老板最近请某咨询公司作业务流程重组(BPR)。经过两周分析，发现33.333％的餐桌就餐过程中勺子会掉在地上。服务生口袋里放一把备用勺，能将生产率提高17.365％。正说着，邻桌叮当一声，勺子掉了，只见亨利从容地给客人换上，我不禁非常佩服。
我又留意到所有服务生西裤的拉链外有根细绳，和隐形胸罩带一样的质地。亨利环顾四周，贴过来小声说：“好眼力！顾问分析发现服务生每班次平均小便5.125次，每次小便后平均花1.306分钟洗手和烘干。建议我们在那儿系上绳子，以后小便时直接拉出来，避免手接触，就不用洗手和烘干，既提高劳动生产率，又节约水电费……”
我对该咨询公司更加钦佩，不过还有一点小疑问：“亨利，你们怎么能不用手把它放回去呢？”亨利又一次环顾四周，更贴近更小声说："我不知道其他人是怎么解决，我是用那把勺子……”
经久不衰的笑话往往蕴含生活的智慧，也是寓言。上面这些寓言都暗示一个根本的问题：管理咨询有什么用？
拉塞尔将咨询公司和客户的关系比做医生和病人，该说法在业界非常流行，但一点也不贴切。只有顾问自己和幼稚企业这么认为。人们被病痛折磨时，医生就像神，因为医学非常专业。但客户和咨询公司同行，无论企业还是管理人员，在自己领域浸淫的时间绝对超过后者，很多企业内部设立咨询性的部门和职位，很多管理人员也有MBA文凭，甚至咨询从业经验。医生也会生病，不是转行的概念。一定要套用这个比喻，相当于小医生给老医生咨询。
小医生凭什么更高明呢？医学和管理都是实践科学，极其重视经验，年轻人多半如第一个寓言，知之为知之，不知为不知。一个行业必须建立在稳健的基础上。但从<麦肯锡方法>和其它一些从业者的自我标榜，看不见这个基础。
看得见地是这本书比较薄，当然书的价值不能用厚薄衡量，更充满狂妄自大和好为人师，比如“客户团队成员还必须意识到：与麦肯锡合作是一段有意义的经历。必须让他们明白，至少他们可以学到其它地方绝对学不到的东西，对职业生涯大有裨益。他们还有机会实现一场真正的变革……”
除此之外是些街知巷闻的“技巧”，如何处理信息、沟通和搞定客户等等。不客气讲都是末技，只有结合真正的价值才有意义。攸关生死，医生态度恶劣，病人也会忍受。无足轻重，街头商贩巧舌如簧，路人不屑一顾。
不仅咨询之道，管理也是整合的系统、连续的流程，整合的职责，无人可以代劳。而咨询项目通常只覆盖企业部分业务和时段。因此咨询公司主导的项目，总沦为信息孤岛，就像最后的那个寓言。
第四章居然是在麦肯锡生存，其下第16节，出差带三宝：护照、票和钱，或雨伞、太阳镜和安全套。太可笑太污辱读者了。你你可以污污辱我的人人格，不不能污辱我我的智智商。拉塞尔先生意犹未尽，三年后又攒出<麦肯锡意识>。我勉强读到一半，实在不能忍受和前一本雷同而作罢。他就职麦肯锡也是三年，这么短时间能否掌握行业和企业的真谛，不过已经比大部分咨询项目漫长多了。
管理咨询行业已存在多年，我们探讨一下更低但更强的基础。是什么让小子无知无畏？“客户的自我诊断往往并不比病人强。有时给我们的问题表达地极不清楚……许多成功企业，甚至其核心团队，都没有结构化思维……”原来这就是“其它地方绝对学不到的东西”：处理信息，注意，不是处理现实的能力。
小子的得意之处，大佬，前麻省理工斯隆商学院院长理查德•施马伦西却很不好意思，2007年初他在<商业周刊>撰文指出：“很多批评人士认为MBA课程片面强调分析(做什么)而忽略管理(怎么做)……很多人愿意也急于解决这一问题，但都和我一样，并不是很确定该怎么做。”参考拙文<商学院何以不重“商”>。
但企业成长到一定规模或环境显著变化，确实需要立法，将隐性的知识转为显性的文字。及确定对内对外沟通的格式。这正是咨询公司的强项，或者说某种高级文秘。詹姆斯•威尔逊在<官僚机构>一书中指出：政府的绩效难以衡量，因此批发烦琐的规章，受指责时可以为自己辩护。企业的官僚机构强不了多少，看，我已经分析地头头是道，失败不能怪我。咨询公司也这样应付客户。
在对外沟通中，除了文案工作外，另有妙用。经济学有这样的案例：大老板买宾利车，使自己与买奔驰的小老板区分开来，从而消除信息的不对称。同理，雇佣以小时计费的项尖咨询公司，企业也向世人表明自己已经挤进卓越的行列，因此愿意娇惯咨询公司。
第二个寓言指出另一种价值，咨询公司中立。这就是内部人学不到的东西，为什么客户花大钱雇佣咨询公司来告诉已知的事实，以及咨询业充斥各种技巧。知之(政治)为不知，不知(管理)为知之。但考虑性价比，老板为什么不在内部眷养一两只鹰犬，先放出来咬人，再杀之以平众怒，参考历代酷吏传。或者东方朔、小说<尘埃落定>主人公这样大愚若智的角色。
这个思路还是设定政治从属于目标，是种必要的成本。但如果政治本身就是目标呢？发起项目总有某种正当的理由，也许进驻企业后才能领悟真实的意图。继续坚持名义的目标，不会有任何人支持，抽身离去？那就辜负了客户，真实的客户不是企业，而是其中的一派。部分国内咨询公司会投机，但成王败寇，谁也不能保证押中。发挥咨询的强项，用精妙的文案包装斗争手段、巩固斗争成果？息事宁人？个案也没有借鉴意义。看着办吧，这个问题已经超出管理的范畴。
拉塞尔反复强调不要重新发明轮子。麦肯锡精心维护PD(业务发展)数据库，保存过往项目和内部研究资料，供顾问查询。隐去客户名称和数据，提炼其中的管理思想。如此以咨询公司为中介，竞争对手乃至整个商业实现知识共享。这也许才是咨询公司最大的价值，比医生更贴切的比喻是知识银行。知识增值的潜力远远超过金钱。
套用这个比喻，急于改进管理的中国企业必须明白自己该借多少，怎么花，中国本土咨询公司“知本”还不够雄厚。改革只有20年，两者都需要时间。
中世纪末期，为调剂资金时空分布的失衡，在意大利出现了银行。19世纪下半叶，美国大企业两权分离，分化出经理人。同样随着经理人阶层的成长，出现各种管理知识银行。除了咨询公司，还要算上商学院和财经媒体。美国宾夕法尼亚大学1881年开设第一个商科教育项目。麦肯锡成立于1923年，<财富>、<福布斯>、<商业周刊>分别创刊于1917、1929和1930年。
财务、市场、IT，越来越多的商业职能外包给专业的会计事务所、公关和IT公司等等。这些机构同时服务多个客户，可以视为某种人力银行，活的更高级的知识银行。他们也提供咨询服务，但首先是执行者，经常执行自己建议的方案。外包合同有期限，外包业务无间断。业界有言：不见不散的项目组，没完没了的ERP。从这两层，要比管理咨询更务实和整合。
管理咨询能否实现类似的变革？企业管理团队的弹性一向逊于其它的职能部门：市场扩张的速度超过招聘和培训，市场衰退时裁员的比例更小，那些并非主动离职的经理补偿也更丰厚。企业变革需要额外的人手，引进咨询公司相当于借贷，但对企业而言，顾问的可控性不如员工和外包伙伴。
听起来很荒谬。公认管理是企业的核心能力，也外包了还剩什么？外包决策出自管理团队，怎么能外包自己？也许我们该用全新的角度思考，企业、管理和外包这些司空见惯的概念。
传统企业有明确的边界，产权经济学特别强调。但外包开始模糊这个边界，随着外包范围越大，时间越长，结果越难界定，越强调协作的规则。或者说外包关系介于企业和市场之间。传统管理居于企业中心，整合各项职能，当边缘全部外包，也就不再成为中心。
大胆猜测，企业终将消亡，代之于某种姑且称为“小企业群”，或借用IT的术语“域”。传统企业麻雀虽小，五脏俱全，而新的小企业只包含部分商业职能。众多这样的单位，在其中管理职能单位的协调下，能面向特定目标，迅速组合成所需规模和效能的企业。任务完成，即告解散，面向新目标重组。Less is more，比传统企业更大更灵活。而管理单位将从今天的管理咨询公司继承诸多基因。
<三国演义>第三十七回写刘备一顾茅庐，进至中厅，只见门上大书一联云：“淡泊以明志，宁静而致远。”
2008.4.29
有关键情节透露
