华为逆势成长的“硬核”成绩单背后，是因为它具备这样的一个核心能力

文|天山雪莲

2019年5月，特朗普政府将华为列入实体清单，限制美国企业供货给华为。

2020年5月，美国商务部禁止芯片代工厂利用美国设备为华为生产芯片，也禁止华为使用美国的软件和技术来设计芯片，给予供应商宽限期到9月中停止出货。

早在2011年，从华为内部流传出的一份内部讲话稿中，就可以看到任正非对未来华为在美国的发展规划。

“今天美国把华为逼到这地步，只好奋起竞争，除了超越，华为还有什么路可走?”

10年前，任正非就预测到了美国会把华为逼上绝境，那个时候就开始在内部敲警钟，提醒华为所有人，别看华为现在做的很好，危机随时会到来。

面对一个超过10万人的全球知名公司，从1987年创办至今，每一步都走的很谨慎，很艰辛，背后是华为十万人以奋斗主义为理念的长期坚持。即便是在被美国列为实体清单后，华为依然在2020年保持了增长势头：全球销售收入为8914亿元，同比增长3.8%；净利润646亿元，同比增长3.2%。

一个企业能保持长期增长趋势，除了依靠行业的红利期，一定是有其不可为知的“秘密”。

当被问及华为成功的秘密，任正非的答案是，华为没有秘密，任何人都可以学，华为只是一颗小草，在把自己脱胎换骨成小树苗的过程中，还需要向西方学习各种管理的东西。

任正非这句话的意思是任何人都可以学华为，因为华为也是在不断的向他人学习。那么华为是如何学习别人以及华为到底是怎么学的？邓斌在《华为学习之法：赋能华为的8个关键思维》中做了详细的解读，这本书围绕华为向谁学，华为怎么学两大部分，分别从学习对象以及学习方法给出了具体的方法。

一家企业之所以能不断的取得优异的成绩，除了自身卓越的管理能力之外，一定是因为这家企业善于学习。学习不仅对个人是一件非常重要的事，对于企业而言同样重要。因为企业创始人的能力边界决定了企业发展的边界。任正非在自身不断学习的同时，带领着华为干部们持续不断地走在学习的道路上。

作为在华为任职十多年的员工，邓斌把自己这10年的实践和所见所闻写在了《华为学习之法》这本书书中，在这之前，邓斌同时还写了《华为管理之道：任正非的36个管理高频词》《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》，这三本书被称为“华为三部曲”，《华为学习之法》作为“学习华为三部曲”收官之作，系统地解析了赋能华为的8个关键思维，那华为都在向谁学，又是如何学的，我们来看一下。

华为向谁学？

学习是一件反人性的事，因为它在挑战人性的各种惰性，比如人是天生喜欢舒服的，但学习要求你不断地去抵抗人性的这种惰性。对个人来说学习都如此之难，那对于一个员工超过10万人数的企业来说，可想难度有多大？但华为却做到了。

从1990年开始从代理销售走向产品研发，随着人员和产品服务线越来越复杂繁多，华为开始意识到必须要引入更先进的流程管理体系，因此任正非决定1999年从IBM引入IPD并启动系统性的产品研发规划。

当时做出这个决定后，华为的很多干部都不理解，也不支持，暂不说这笔学习咨询费用高昂，华为的很多干部担心西方的管理方法或者流程管理是真的适用于华为吗？能直接拿来用吗？当所有人都在质疑的时候，任正非坚持引进IBM管理体系，为什么坚持选择IBM作为学习对象，邓斌在《华为学习之法》中讲到3点，

第一，华为和IBM之间的竞争性不是很强，但互补性很强，合作对于两家公司都有意义，而且二者价值观相通。

第二，1993年4月走马上任的传奇CEO郭士纳赋予了IBM新的协作方式：对内采用流程化的工作方式，对外坚定推行以客户为中心的理念。任正非对此非常认可，认为这非常适合当时中国企业的管理现状。

第三，IBM经历过从辉煌到破产边缘再反弹走向辉煌的全过程，是一家自我革新、自我学习力超强的组织。

用任正非的话说：“IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”这一点对于人到中年才创业、尝尽世间冷暖的华为当家人任正非来说很有吸引力——有故事的男人，欣赏有故事的公司。

除了以上3点原因之外，华为在学习上一直坚持一个原则，那就是要学就向最顶尖的企业和人学习，这种“拿来主义”的心态让华为愿意以开放与包容之心，快速的吸收有价值的东西，然后把吸收来的精华东西真正变为己用。

除了向西方优秀企业学习之外，华为还同时向军队学习、向市场学习、向客户学习，以至于在华为人眼里，万物皆可学。比如邓斌在《华为学习之法》中提到的，华为人向植物学习，向下扎到根，向上捅破天；向动物学习，任正非呼吁大家向“萤火虫”学习，

他说：“华为的光辉是由数千只微小的‘萤火虫’点燃的。‘萤火虫’拼命发光时，并不考虑别人是否看清了它的脸，光是否是它发出的。没有人时，它们仍在发光，保持着华为的光辉与品牌，默默无闻，毫不计较。如果不是每一只萤火虫都在拼命闪光，华为就会晦暗无光。

还有上面提到的向客户学习，很多企业可能不大会向自己的客户学习，因为总觉得客户是自己服务的对象，可能他们的技术还不如自己公司，但合作本就是一件平等的事，是双方的优势互补，每一个发展的企业都有自身的优势，如果能把对方的长处加以学习利用，对企业来说有利无弊。

世界上最管用的道理说出来都很简单：如果你比客户的水平低，你就得请教他；如果你和客户水平相当，就是你们俩讨论；如果你比客户水平高，他就会向你求助。对于华为来说，高端客户的高要求就是华为学习成长的指挥棒。

企业的学习从来不是一个短暂的事情，不是今天听完课就放任不管了，而是要想如何把学习的知识应用于企业管理，这一点其实对个人也适用。正如邓斌在《华为学习之法》中提到的一句话，如果不能改变现状，学习是没有任何意义的。

那么华为又到底是如何学的呢？

华为怎么学？

找到学习对象后，怎么学就关乎是否能把学习的本质理解。华为向别人学习时，非常注重探求事物的底层逻辑。华为怎么学？邓斌在《华为学习之法》中分享了3个思维，分别是靶向思维（先瞄准，再开枪）、求渔思维（探求学习的本质）、迭代思维（做时间的朋友）。这三个思维我认为不仅是对企业适用，对个人也是非常适用。

比如靶向思维，就是我们在工作所说的先定好目标，然后以目标为导向，寻求结果。一件事只有达到了自己的既定目标，才算真正完成了这件事，否则过程再怎么辛苦，也只是感动自己。因为并没有创造价值，那对企业来说是没什么用的。我们常常在生活中感动了自己，却发现结果不如意，往往就是陷入了过程思维，而忘记了靶向思维。

求渔思维：有一句话经常被人们提到，授人以鱼不如授人以渔。

邓斌在《华为学习之法》中提到，很多企业在学习时，希望直接抄别人的“果”，但其实“果”包含很多特殊的时代背景、行业特征、领导者特质、团队特别资源等，根本无法照抄。华为向老师学习有一个特点，即学因不学果。

如果说学习的过程中，不能搞明白本质问题，直接把别人的现成方法拿来用，一定会水土不服。因为每个企业的诞生都有特定的时代特点和不同背景。所以要学方法背后的逻辑，而不是学结果。

这就跟上学时老师讲习题一样，教的是解题逻辑。如果不掌握逻辑方法，换一道题你可能就不会了。所以学霸的诞生就是因为他们看透了习题背后的逻辑思维，所以才能学会一题解百题。

迭代思维：迭代思维其实是告诉我们做时间的朋友，同时也折射了背后的另一个思维，叫长期主义。长期主义是我们现代人和企业所缺失的一种品质。因为快速发展的时代，让我们无法慢下来去钻研，去深耕。但是伟大的产品都是经过不断的深耕打磨。

作为一个全球知名公司，产品众多，服务客户遍及全球，更是要求华为必须不断的对产品进行迭代，尤其是你服务的客户越高端，客户的要求更高。

每一个产品在一开始面向市场时，都是带着些许瑕疵的，正是经过市场不断的反馈和用户的反馈，不断迭代，才能趋于完美。比如我们熟知的小米，小米产品诞生的过程中很多功能的设计和灵感都是来源于用户，甚至是用户全程参与的。企业需要通过客户、用户来帮其完成产品的市场检验。

不断迭代的背后，要求的是企业具备持续的学习能力，因为持续学习才能不断的获得创新的能力和方法。

功夫巨星李小龙说过一句话：“我不怕练了一万种腿法的人，我怕的是同一种腿法练了一万次的人。

这就是迭代的力量，时间的力量。不论是个人还是企业，那些有所成就的都是因为懂得做时间的朋友。

有人曾问过一个问题说，如果华为只留下一项核心能力？是什么能力呢？华为的回答是学习的能力。这也是为什么邓斌要把《华为学习之法》作为学习华为三部曲的收官之作。因为一切的开始都基于学习，一切的超越也都因为学习。

任正非能在43岁的“高龄”勇敢创业，是源自他对通讯设备的精通。他19岁考上重庆建筑工程学院（现并入重庆大学），尚未毕业文革就开始牵连，让他第二天立即返校。分别时父亲特别叮嘱他，记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。

也许这就是刻在骨子里的学习基因，从19岁开始甚至是更早，学习就成为其生活不可分割的一部分。也因为这股学习的信念，让他能够带领华为10万员工不断创造着新的奇迹。

还记得乔布斯那句，Stay hungry，stay foolish（求知若饥，虚心若愚），这句话看似简单，只有短短8个字，但要做起来其实很难，难就难在坚持。翻开这本《华为学习之法》，看看这家全球知名公司是如何学习并且是如何坚持下来的，华为秉持的8个学习思维，同样值得我们每个个人去学习。