从“新手”变“高手”，谁是伴你走上成长之路的关键人物？
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在2021年的东京奥运会上，日本乒乓球员伊藤美诚和搭档水谷隼击败了中国队刘诗雯和许昕。
在随后的女单半决赛前夕，对于赛场上表现出“来势汹汹”的伊藤美诚，不少观众既期待又忐忑，这场女单半决赛里，孙颖莎发挥稳定，以4:0成功击败了伊藤美诚，引发了大量观众的关注和热议。
同是2000年出生的两位小将，是什么因素造成了她们技术上的悬殊呢？
新一期的圆桌派节目，“乒乓球大满贯得主”邓亚萍，说出了伊藤美诚失利、中国乒乓球队员为什么能在国际赛场长期称霸的原因。
“它是真的需要好的教练教才行，真的要手把手，告诉你怎么打。”
这个观念同华为在拜师学艺上的理念“只找全球顶尖高手”不谋而合。它出自最近在读的《华为学习之法》这本书，本书作者邓斌，在华为任职11年，华为原中国区规划咨询总监、华友会华为管理研究院执行院长，主讲“华为管理之道系列课程”500余场，代表作有“学习华为三部曲”，《华为管理之路》，《华为成长之路》，《华为学习之法》等 。
全书分为两部分，上部分围绕“向谁学”，详细介绍了华为在30余年间所认定的学习对象：“以高人为师”，其中有IBM公司、美军部队这样的世界级顶尖团队，综合从西方、军队、市场、万物的角度去挖掘优点。下部分为“怎么学”，详细说明了华为人在学习时所采用的方法和流程，总结了知识输入与知识输出的技巧，对于企业成长、个人学习能力的提升上极具指导作用。
1、 向高手过招，成长速度会翻倍
想要学习一门新技能，可选择的渠道有很多，可以买书自学；上网找公开课；还可以报名学习班上课……但想要在短期内学得透彻、并能成熟运用这项技能，一定是拜师该行业的顶尖高手。
华为认为：“任何有价值的知识体系都无法在短期内靠突击学习建立起来”。“跟最好的老师学，60分也可以，跟最差的老师学，100分也没用”。
于是，华为在全世界范围内寻求顶尖高手“手把手”指导，一起来看看最具代表性的高手：
▶拜师IBM
1999年，华为邀请IBM研发管理体系，成交价为华为时一年的利润：5.6亿元。任正非有两个目标：一是要改进华为产品研发的技术发展，二是要缩短产品开发周期。
华为通过和IBM合作，还总结了一系列“流程与方法”，在后续与多家国外咨询公司合作时，用这套办法大大提升了沟通效率。
▶拜师美军部队
面对海外市场，华为一开始在客户沟通环节吃了闭门羹。
于是，华为参照美军“铁三角”，以客户经理、解决方案经理、交付服务经理组建项目管理团队，建立以客户为中心的服务模型。3年后，华为团队卷土重来，赢得了该国全国G网的最大项目。
华为建立了“蒙哥马利计划”，任何一名员工都能申请在华为董事会面前“分享20min工作心得”，在2017年至2018年，该计划破格提拔人才1万人以上；
邀请金一南将军3次来华为授课，以“研究美军、强国军队训练将军的方法、领袖是怎样炼成的”主题予以解析，从思想到行动统一向军事化管理看齐；
一家企业，需要有效调整组织结构、优化业务流程、创新管理模式，才能打造出一支杰出的战略管理人才梯队。
2、 作为企业：可以汲取华为的哪些经验？
创建一家公司后，通常老板想的最多的是如何盈利？如何节约成本？很少会在第一时间考虑是否要成为行业翘楚，要在行业里占据什么位置。
“华为的经营理念，要么不进入一个行业，要么一定要做到全球前三名，成为有话语权的关键玩家。”
任正非敢想，但要想实现“全球前3名”这个目标，具体怎么做？
标杆超越法
华为向竞争对手学习，采用的是“标杆超越法”。花重金聘请国外知名的咨询公司，把华为的经营内容和流程与竞争对手进行对照分析，将市场上最佳做法移植到华为相对应的模块，缩短与国外竞争对手的差距。
通过对标，得出华为与竞争对手的差距，然后分解出未来3年的改进目标、每年的具体改进项。
当成为行业第一后，如何保持在第一的位置上呢？
华为不断去细化业务，依旧寻找细分领域里的学习对象，研究市场数据，然后带领员工去学习所在细分领域的第一。
由始至终，华为的目标都是：“为争当第一而拼尽全力”。很多企业在相互交流、研究优秀企业的经验做法后，认为将那套做法搬过来就可以了，或只把盈利作为学习方向，如果没有全局观和坚持以恒的学习思维，很容易其他企业超越。华为人先学习“第一”，然后是“超越第一”，最后是保持精进，牢牢占据在“第一”位置上。
知识迭代
木桶原理里，最短的那块木板决定了木桶的整体高度。一家公司，由于每个人的年龄、阅历不同，导致能力高低也都有所会不同。
怎样让所有人的能力到达一个高度上？华为做了一件事，“知识收割”。
对“首次操作的重点项目、重复度高的问题领域、日常多次操作的领域”进行梳理和总结。
工作中，当你和某位同事跟进类似的一个项目，遇到问题时，为什么同事处理得又快又好？而你却卡在了某个环节？他是怎么做的？差距在哪里？
针对有些复杂场景或事件，书面上的文字表达可能无法让人迅速理解。这时，就会让项目经理出镜，拍摄5-10分钟的视频，对客户层面的分析、客户的公关方法、和竞争对手间的过招拆招等业务知识点一次性讲透。视频加上文档输出、干货输出，构成了知识收割的三驾马车。
学习知识是一种输入行为，而输出，是将知识内化的必经之路、也是检验学习成果的最有效的一种方式。
3、 学习的本质，为了成为更好的自己
人的天性是趋利避害，学习也是如此。面对全新的学习领域，刚开始可能还兴致满满，过了一段时间看不到成果，很容易泄气甚至放弃。
想要得到知识的通行证，要爱上学习，但在爱上学习之前，我们先要学会克服困难。
1998年，IBM的咨询顾问进入华为。白天华为人和顾问在各个研发部门调研，晚上则把顾问的英文报告逐字翻译成中文，然后对每一页报告进行分析，IBM顾问为什么这么说？华为没有做到的原因在哪里？连夜整理好没弄明白的问题，第二天一早再向顾问请教解疑。周末的时间，华为人会把本周所有知识串联起来理解，到周一再向顾问进行确认。华为顾问组当时的英文水普遍不好，所有成员工作到十一、二点是常态，但就靠着这股韧劲，一连几个月坚持了下来。
华为人把这种学习方法称为：先僵化后优化再固化。
学习一门新知识，先靠硬磕的精神坚持下来，对于不懂的部分，做到反复理解和求证，将顶尖高手身上学到的知识精准复制到头脑中。
多数人把吃饭看成是一种商务应酬，认为在饭桌上，吃饭就不谈工作，招待礼仪是最重要的一个环节。
任正非有一句名言：华为干部就是做三件事------点兵、布阵、请客吃饭。
华为人在饭桌上，依旧离不开学习。华为高层每隔半个月请IBM顾问吃饭，有2名员工负责做笔记。华为项目组成员在周末时间带顾问逛街、找好吃的餐厅，还会邀请顾问到家里做客吃饭，建立个人关系。
人与人之间一旦建立了信任，身份上除了是工作伙伴，还多了朋友这一层情感。人在轻松的场合聊得更多，教授得内容也会更多。
学习，不要只停留在“办公场所”这一层面，学会走出去，在饭桌上的交流也很重要。
邓斌所写的《华为学习之法》，讲述了华为人把学习视为终身成长的经历。在全球寻找顶尖老师，将全世界最好的公司作为标杆，用努力和勤奋化解学习道路上重重困难，华为人一路披荆斩棘，验证了一件事：在华为崛起之路上，始终如影随形的，是拜高人为师和终身学习。
